Ноздріна Л.В., Ящук В.І., Полотай О.І. Управління проектами

Подождите немного. Документ загружается.

131

Тема 5. Загальні підходи до планування проектів

можуть стосуватися результатів проекту, проектних документів, які

потрібно обов’язково виконати. Найчастіше члени команди управ-

ління проектом на чолі з менеджером проекту відповідають за зміни

в проектних документах. За зміни результатів проекту відповідають

призначені на ці завдання члени команди проекту. Вони повинні за-

планувати дії по внесенню змін; перевірити їх на невеликій ділянці,

перш ніж зважуватися на повномасштабні зміни; виконати зміни й

повідомити про факт завершення робіт.

Стадія розробки плану реалізації проекту вважається заверше-

ною тоді, коли підготовлено повний комплект необхідної докумен-

тації:

– комплексний (зведений, головний, генеральний) календарний

план;

– конкретні (детальні) календарні плани за виконавцями;

– конкретні (детальні) календарні плани за пакетами робіт;

– відомості потреб у ресурсах;

– графіки постачання технологічного устаткування та матеріалів;

– план укладення контрактів;

– перелік організаційно-технологічних заходів з реалізації про-

екту;

– план контролю за виконанням робіт.

Після розробки комплексного плану управління проектом його за-

тверджують. Затверджені план управління проектом разом з ка-

лендарними графіками утворять базову версію проекту (project

baseline). Вона включає всі угоди, прийняті на основі консенсусу з

урахуванням трьох планових параметрів проекту: ресурсів, часу й

функціональності рішень. Такий план управління проектом є «точкою

опори», або вихідною базою для всього подальшого розвитку проекту.

5.3. Шаблон плану управління проектом

ПЛАН УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ

ІНФОРМАЦІЯ ПРО ДОКУМЕНТ

Шифр проекту

Назва проекту

132

Частина II. Планування і контроль проекту

Автор документу

Дата створення

№ версії

ПЛАН УПРАВЛІННЯ

Ієрархічна структура робіт проекту

<Подайте в графічному чи табличному вигляді ієрархічну струк-

туру робіт проекту з потрібним ступенем деталізації>

Віхи проекту

<Складіть список контрольних точок проекту. Список контроль-

них точок визначає ключові події проекту, їхні дати й результати, які

повинні бути отримані за станом на ці дати >

Календарний план проекту

<Складіть план-графік робіт проекту, що описує всі контрольні

точки й роботи із призначеними датами початку й закінчення, а так

само взаємозв’язку завдань>

Вартісний план проекту

<Вартісний план являє собою розподілений за часом бюджет, по

якому провадиться контроль використання коштів проекту>

План якості проекту

<План якості проекту визначає параметри й критерії досягнення

якості проекту, щодо яких буде проводитися контроль якості отрима-

них результатів>

№ Результат Критерії досягнення результату

Ресурсний план проекту

<Перелічіть всіх співробітників (як внутрішніх, так і зовнішніх),

які будуть задіяні в проекті, із вказівкою строків їхньої зайнятості й

відсотка завантаження>

План управління командою проекту

Організаційна структура проекту

<Подайте організаційну структуру проекту в графічному виг-

ляді>

Таблиця розподілу ролей і відповідальності

133

Тема 5. Загальні підходи до планування проектів

Роль Відповідальність / функції

Матриця відповідальності

<Матриця відповідальності встановлює відповідальність ролей

проекту відносно виконання основних або типових робіт>

План управління комунікаціями проекту

<План управління комунікаціями відображає вимоги до комуні-

кацій з боку учасників проекту>

Реєстр ризиків проекту

<Ідентифіковані ризики проекту містять у собі можливі невизна-

чені події, які можуть виникнути в проекті й викликати наслідки, які

спричинять небажані ефекти>

№ Ризик Можливі наслідки Потенційні дії по реагуванню

План управління ризиками проекту

<Опишіть правила й періодичність перегляду реєстру ризиків

проекту>

План управління контрактами й постачаннями

<Перелічіть всі контракти, які повинні бути укладені для здій-

снення поставок або робіт із проекту, указавши строки, у які ці по-

ставки або роботи повинні бути виконані>

План комунікацій проекту

№

Назва доку-

мента/заходу

Формат

і спосіб

подання

Автор Одержувачі Періодичність

План управління змінами

<План управління змінами містить у собі порядок управління

змінами в проекті й розробляється на підставі процедури внесення

змін (Додаток Д)

ЗАТВЕРДЖЕНО:

Посада Дата Підпис

ПОГОДЖЕНО:

Посада Дата Підпис

134

Частина II. Планування і контроль проекту

Коли ми витрачаємо час на плануван-

ня, його стає більше

ТЕМА 6.

СТРУКТУРИЗАЦІЯ ПРОЕКТУ.

СІТКОВЕ І КАЛЕНДАРНЕ

ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ

6.1. Структуризація проекту.

6.2. Сіткові і календарні методи планування.

6.3. Сіткові графіки.

6.1. Структуризація проекту

Для планування і управління проектом слід визначити його

структуру.

Структура проекту — це чітка ієрархічна декомпозиція про-

екту на складові частини, які необхідні і достатні для ефективного

планування і контролю реалізації проекту.

Структура проекту повинна відповідати таким вимогам:

1. Сукупність елементів кожного рівня ієрархії декомпозиції

проекту повинна представляти весь проект. Рівні декомпози-

ції відрізняються один від одного ступенем деталізації.

2. Виходячи із вищенаведеного, сумарне значення характерис-

тик проекту (обсяги робіт, вартість, ресурси. кількість вико-

навців) повинно співпадати.

3. Нижній рівень декомпозиції проекту повинен містити такі

елементи робіт, на основі яких можуть бути визначені кіль-

кісні значення характеристик робіт, необхідні і достатні для

управління проектом).

Не існує чіткої регламентації щодо кількості рівнів ієрархії струк-

тури проекту. Число рівнів зазвичай складає 6–8 в залежності від

складності, масштабів проекту.

135

Тема 6. Структуризація проекту. Сіткове і календарне планування проекту

Розрізняють такі структурні моделі проекту:

– WBS (work brakedown structure) — ієрархічний погляд на пакети

робіт проекту, які в сукупності реалізують цілі проекту;

– OBS (organizational brakedown structure) — визначає, які роботи

призначаються яким організаційним підрозділам;

– RBS (resource brakedown structure) — це різновидність OBS, що

визначає, які роботи закріплюються за окремими виконавцями;

– BOM (bill of materials) — ієрархічний погляд на склад матеріа-

лів, які використовуються для створення результату (продук-

ту) проекту;

– PBS (project brake structure) — проектна структурна розбивка

фундаментально тотожна WBS, за винятком деяких областей,

наприклад, розробки програмних застосувань.

Структурні моделі можуть розрізнятись за принципами деком-

позиції проекту. Якщо результати проекту є чітко визначеними,

декомпозиція проекту здійснюється з орієнтацією на її результат.

Структурна модель WBS результативного (продуктового) виду,

коли проект розбивається по елементах результату (продукту) про-

екту, проілюстрована на рис. 2.5.

Супермаркет

Земля Приміщення Обладнання

Персонал

Документація

Адміністративні приміщення

Підсобні приміщення

Торговельний зал

Рис. 2.5. Фрагмент структурної декомпозиції робіт проекту (WBS)

136

Частина II. Планування і контроль проекту

Функціональна WBS базується на функціональній організацій-

ній структурі і передбачає декомпозицію за функціями підрозділів,

працівники яких беруть участь в управлінні проектом (рис. 2.6).

Відкриття

супермаркету

Управління

персоналом

Управління

фінансами

Маркетинг

Організація

виробництва

Юридичний

супровід

Мотивація

Підбір і відбір

Аналіз потреб

Логістика

Розвиток

Управління

продуктом

Аналіз

ринку

Вивчення

попиту

Аналіз

конкурентів

Рис. 2.6. Фрагмент функціональної структурної декомпозиції робіт проекту

(WBS)

На ранніх стадіях проекту, коли результати ще чітко не визна-

чені, структурну декомпозицію можна будувати, опираючись на

фази життєвого циклу проекту. Структурну декомпозицію ро-

біт проекту (WBS) за етапами життєвого циклу показано на

рис. 2.7.

137

Тема 6. Структуризація проекту. Сіткове і календарне планування проекту

Відкриття супермаркету

Ініціація

проекту

Планування

проекту

Реалізація

проекту

Завершення

проекту

Оцінка ідеї

Маркетингове

дослідження

Аналіз

інвестиційної

привабливості

Розробка

статуту

проекту

Запуск

проекту

Розробка

WBS

Створення

сіткового графіку

Розробка розкладу

проекту

Ресурсне і фінансове

планування

Оптимізація

плану проекту

Затвердження

майстер-

плану

Рис. 2.7. Фрагмент структурної декомпозиції робіт проекту (WBS)

за етапами життєвого циклу

Структурна декомпозиція проектних робіт може також бути змі-

шаного типу. Розуміння проекту як структурованого інформаційного

об’єкта, який підлягає логічним судженням та формальним прави-

лам, є основою професійних методів управління проектами. Необхід-

ним інструментом структуризації служить код елементу структури

проекту, який дозволяє формалізувати розрахункові процедури по

різних функціях управління проекту.

138

Частина II. Планування і контроль проекту

6.2. Сіткові і календарні методи планування

Найбільш розповсюдженим способом планування проектів є сіт-

кове планування.

Сіткове планування — набір методів, який призначений для

управління розкладом проекту.

Методи сіткового планування — це методи, основна мета яких по-

лягає в тому, щоб зменшити до мінімуму тривалість проекту. До осно-

вних методів сіткового планування відносяться:

– метод критичного шляху (CPM);

– метод оцінки і аналізу програм (PERT).

Метод критичного шляху — це метод планування робіт в рамках

проекту, включаючи управління цими роботами і складання графіку

їхнього виконання. Ключовим моментом методу є поняття «критич-

ного шляху».

Метод критичного шляху обчислює детермінований розклад ви-

конання проекту, базуючись на єдиній оцінці тривалості кожної ро-

боти. Обчислюються ранні і пізні дати початку і завершення операцій

проекту, а значить, і резерви — проміжки часу, на які можна зрушити

виконання операцій без порушення обмежень і дати завершення про-

екту.

Відповідно до цього методу для кожного виду робіт вказуються

час і ресурси, необхідні для їхнього виконання, а також послідовність

виконання окремих видів робіт. Потім будується граф (сітковий гра-

фік), що відображає черговість робіт і терміни їхнього виконання.

Далі на цьому графі шукається критичний шлях, тобто шлях, що ви-

магає максимальних витрат часу.

Максимальний за тривалістю повний шлях в сітці називаєть-

ся критичним, а роботи, що лежать на цьому шляху, також нази-

ваються критичними.

Існуючі варіанти цього методу дозволяють вирішувати роботи,

в яких фігурують імовірнісні закони розподілу тимчасових витрат і

різних ресурсів, компромісні співвідношення між часом і ресурсами

тощо. Найперша дата, коли робота може бути розпочата, називаєть-

139

Тема 6. Структуризація проекту. Сіткове і календарне планування проекту

ся датою раннього початку. Якщо до неї додати тривалість роботи,

отримаємо дату її раннього завершення. Через те що виконання робо-

ти може залежати від завершення якогось її елемента, існує остання

дата, коли робота може бути завершена без затримки виконання про-

екту загалом. Ця дата обчислюється як сума дати пізнього початку та

тривалості виконання роботи.

Якщо дати пізнього та раннього початку різняться, то проміжок,

коли робота може бути розпочата, називається резервом часу і визна-

чається так:

Резерв часу = дата пізнього початку — дата раннього початку.

Якщо тривалість роботи не змінюється, то різниця між раннім і

пізнім початками та раннім і пізнім її завершеннями збігається. Таке

припущення роблять у більшості систем планування.

Робота з нульовим резервом часу називається критичною.

Тривалість критичного шляху визначає тривалість реалізації

проекту загалом. Терміни виконання робіт, що лежать поза критич-

ним шляхом, в тій чи іншій мірі «плавають» — тобто для таких робіт

завжди є можливість або збільшити тривалість, або почати з запіз-

ненням — на загальній тривалості проекту це ніяк не позначиться.

Резерв часу, що створюється, можна використовувати на різноманіт-

ні цілі: зменшення ризику невиконання роботи, оптимізацію витрати

ресурсів, оптимізацію грошових потоків тощо.

Будь-які затримки у виконанні робіт, що лежать на критичному

шляху, неодмінно викликають відставання від термінів виконання

проекту в цілому. Концепція критичного шляху забезпечує концен-

трацію уваги менеджера на критичних роботах.

Однак основною перевагою методу критичного шляху є мож-

ливість маніпулювання термінами виконання робіт, що не ле-

жать на критичному шляху.

Метод PERT — це аналітичний розрахунковий метод, що доз воляє

спрогнозувати найоптимістичніші, найпесимістичніші та найвірогідні-

ші терміни виконання робіт (у ході аналізу будується середньозважена

140

Частина II. Планування і контроль проекту

оцінка), виключає при цьому повторення одних і тих же робіт в один і

той же час. Він не допускає опису робіт з невідомою кількістю ітерацій,

але може враховувати невизначені величини для підрахунку вірогід-

ності виконання як окремих завдань, так і всього проекту у відведені

терміни. Для кожного зі сценаріїв задається своя оцінка тривалості ви-

конання робіт.

Календарне планування проекту — це процес складання й ко-

ригування розкладу проекту, що полягає у визначенні календар-

них дат виконання всіх робіт.

Календарне планування ставить за мету координацію діяльності

залучених до проекту виконавців для забезпечення його успішного

завершення, створення умов задля реагування на ринкові можливос-

ті та вчасного надходження доходів, що гарантує ефективність інвес-

тицій.

Календарний план (Schedule) як перелік тільки планових пара-

метрів проектних робіт втрачає свій сенс без порівняння з фактични-

ми термінами їх виконання, тому частіше ведуть мову про календарні

графіки. Цілі календарного плану:

– забезпечити вчасне надходження фінансування;

– координувати надходження ресурсів;

– вчасно забезпечити потрібні ресурси;

– передбачити у різні моменти рівень потрібних фінансових вит-

рат і ресурсів та раціональний розподіл їх між проектами;

– забезпечити вчасне виконання проекту.

Календарний графік відбиває планові й фактичні дані про по-

чаток, кінець і тривалість кожного робочого елементу WBS. У ньо-

му також відмічається можлива гнучкість у даті початку роботи без

ускладнення виконання усього проекту (тобто запас часу по некри-

тичних роботах). Для найскладнішого календарного графіку запису-

ється чотири версії для дат початку, кінця, тривалості та запасу: ран-

ня, пізня, запланована календарна, фактична.

Існує два прийнятних шляхи подання календарного графіку:

1) табличний — з переліком робіт із зазначенням тривалості їх

виконання;

2) діаграмний (балочні діаграми, або діаграми Ганта).