Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

2. Матрица «дилемма узника»

В качестве примера традиционной конкурентной стратегии можно

рассмотреть ошибочную стратегию «рукопашного боя» компании Canon под

девизом «Разгромим Xerox!». Однако Дж. Мильтон отмечал: «Кто побеждает

врага силой, покоряет его лишь наполовину» Эффективность традиционных

агрессивных конкурентных стратегий в современный период подвержена

эрозии. Они уделяют излишне большое внимание действиям конкурентов,

пытаются «украсть ветер из чужих парусов» и попадают в •дилемму узника»

для двух компаний, желающих расширить свой бизнес каждая за счет другой.

В матрице (рис. 25.3) компания А выбирает стратегию по горизонтали,

а компания Б — по вертикали. Дилемма заключается в том, что выбор

обеими комп аниями силовой стратегии сопротивления приведет к обоюд-

ным потерям.

*m*

гйЛЛ-

;='■■

Е&

;

-5 га.

Компания Л

Компания Б

Стратегия

«айкидо*

Стратегия

силового

сопротивления

Стратегия

*айкндо»

5долл 1 додл

Стратегия

силового

сопротивления

б доля 2ДСШЛ.

К1Л'

Рис, 25,3 Матрица «дилемма узника»

600 Глава25 Стратегия «айкидо» и стратегические альянсы

Например, вы менеджер компании А и, по вашим оценкам, компания

Б действует в соответствии со стратегией «айкидо», те. следует своей соб-

ственной стратегии и реагирует только в случае неспровоцированной ата-

ки Тогда компания А может выбирать между стратегией «айкидо» (при-

быль 5 долл ) и традиционной, силовой стратегией (прибыль 6 доля )

Если же менеджер придет к выводу, что компания Б будет придержи-

ваться традиционной силовой стратегии, то он оказывается перед выбо-

ром между стратегией «айкидо» (1 долл прибыли) и стратегией силовой (2

долл прибыли), т е опять силовая стратегия выглядит для него предпоч-

тительней

Таким образом, в условиях традиционной силовой стратегии компа-

ния А и втом и в другом случае оказывается с большей прибылью и, естест-

венно, выбирает этот вариант То есть менеджер компании А считает, что

независимо от того, какую стратегию предпочтет конкурент Б, в любом

случае компании А выгоднее придерживаться стратегии силового сопер-

ничества, традиционной конкуренции

Аналогично будет рассуждать и менеджер компании Б В результате

компания А и компания Б окажутся в правом нижнем квадранте (прибыль

2 долл ) Этот результат значительно ниже, чем если бы компания А и ее

конкурент — компания Б предпочли руководствоваться стратегией «айки-

до» — тогда они бы оказались в левом верхнем квадранте (прибыль 5 долл)

Матрица наглядно представляет «дилемму узника» также на примере

традиционной ценовой конкуренции и во многих других случаях

Конечно, никто не отрицает, что конкуренция — двигатель поло-

жительных преобразований и что она стимулирует активное развитие

фирмы. Однако важны также форма и сущность ведения конкурентной

борьбы Более эффективная стратегия ведения конкурентной борьбы —

стратегия «айкидо» — включает три этические фазы зашиты: первая

фаза — восприятие действий конкурента, вторая фаза — оценка

ситуации, третья фаза — принятие решения и реакция. Причем эти

фазы настолько близко следуют одна за другой, что на практике вос-

принимаются как единое целое. От конкуренции к конвергенции —

этот лозунг отражает сущность стратегии «айкидо». Побеждай не унич-

тожая, а объединяя усилия и согласовывая действия.

Примером стратегии «айкидо» (конвергенции) в бизнесе служит

переход компаний Microsoft и Intel от конкурендии к сотрудничеству

нарынке софт-обеспечения для компьютеров. В частности, эти компа-

нии заключили соглашение о сотрудничестве и предложили рынку со-

вместимые программы и процессоры и из конкурентов превратились в

партнеров.

Далее корпорация Microsoft й телекомпания CNN заключили со-

глашение о сотрудничестве в деле создания второй сети новостей,

3 Стратегические альянсы в международном маркетинге н их сущность 601

MSNBC, предлагающей диалог пользователям Интернета. В 1997 г.

корпорация Microsoft объявила о начале технического и коммерческо-

го сотрудничества с компанией Apple Таким образом, круг альянсов,

совместных согласованных действий корпорации Microsoft с другими

компаниями расширялся и повышал ее конкурентную устойчивость и

неуязвимость

3. Стратегические альянсы в международном маркетинге

и их сущность

Стратегические альянсы в международном маркетинге предполага-

ют, что компании-участники, оставаясь независимыми, заключают со-

глашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятель-

ности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта

и продвижения продукции и услуг При этом одна компания может од-

новременно иметь альянсы с несколькими десятками компаний.

Стратегические деловые альянсы — сравнительно новое явление в

международной маркетинговой деятельности и международном менедж-

менте и особенно большую активность приобрели с конца 80-х и особен-

но в 90-е гг. Сотрудничество в форме альянсов активно развивается и, по

оценкам, в 2004 г их общемировой оборот достиг 40 трлн долл.

Первоначально альянсы преследовали цели исключить дублирова-

ние функций, снизить операционные издержки и ограничивали сферу

деятельности на отдельном географическом и/или товарном рынке.

В настоящее время их цели усложнились, масштабность расширилась

и распространяется уже на неограниченные глобальные рынки.

Стратегические альянсы между компаниями, в том числе и между

ТНК, являются, как правило, долгосрочными и охватывают различ-

ные сферы деятельности — от инвестирования, научно-технических

разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым

объектом.

Каждый из корпоративных альянсов, как и любая из участвующих

в них компаний, имеет перед собой определенные цели, которые в

главной своей сути совпадают. При этом чем более четко сформулиро-

вана цель альянса, тем более успешным будет его деятельность.

Современный характер стратегических альянсов определяется

многочисленностью партнеров, сотрудничеством с конкурентами и в

большинстве своем относительно короткими сроками существования.

Результативными и долговечными альянсы, ка:< правило, бывают в тех

случаях, когда объединению подлежат не только и не столько основ-

ные и финансовые фонды участников, а их бизнес-знания и управлен-

602 Глава 25. Стратегия «айкидо» и стратегические альянсы

ческие навыки, Успех альянсов во многом зависит отстепсии доверия,

сходства культур и взаимопонимания его участников.

Альянсы представляют собой более гибкую, чем слияния и погло-

щения, форму. Для них меньшее значение имеют сроки завершения

интеграционных процессов, а большее — вклад каждой из сторон в

развитие положения внутри альянса, Важнейшими факторами явля-

ются налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных ноу-хау,

разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг и в послед-

нюю очередь — капитал компании. Альянсы в чем-то напоминают

сделку, поскольку большинство их на всем протяжении своего сущест-

вования требуют от участников привлечения новых ресурсов. В связи с

этим важным для успешного функционирования альянса представля-

ется обеспечение «финансовой защиты», а именно —■ постоянных и

надежных источников финансовых ресурсов.

Ключевые факторы успеха стратегических альянсов

в международном маркетинге

•

Широкий охват логистического канала сбыта

•

Взаимная совместимость избранных партнеров

•

Интенсивность информационного обмена

•

Четкое распределение ролей участников

•

Основополагающие правила функционирования союза

•

Условия расторжения соглашения (или выхода из него)

В то же время выявлены основные причины, которые приводят

альянс к развалу.

Основные причины неудачи стратегических альянсов

в международном маркетинге

-' к

.-'■

■'* Нечеткость целей

Недостаток взаимного доверия

* Низкий уровень сервисных обязательств партнеров

; 'Психологическая несовместимость , „.

у£:

, ;,;> Неадекватность системы оценки результатов

.«V^v.,«-

(

..y«*^ v<».y

.« -

^,Ы«. f/WJ.41.1«l V<*

r->V^^

У. >V }y^'y.yi^y

;

^^yf^':!;- -Уу^(

■; Перечисленные причины дают только общую картину, однако

вскрываютгх^иннЬктфоблем, ошибок и неудач

в практике междун