Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

Часть первая. Нет программам МВЛ

фессии. Но, глядя на происходившее до сих пор, можно сказать, что

это произойдет только в отдаленном будущем [Pierson 1959, p.

xiii].

Очень жаль, что Пирсон не смог оценить правильность собствен-

ных выводов в свете грядущей ситуации, ибо предсказание сбылось

вовсе не в «отдаленном будущем». «[Насколько] же у „респектабель-

ности" сильна гравитация!» — писал Хью Мюррей [Murray Н. 1988,

р.

71]. Даже в случае, когда «единственным бизнесом, которому вроде

бы идут на пользу [такие взгляды], становится бизнес школ бизнеса!»

Корректируя проблемы более раннего времени, два отчета 1959 года

создали новые.

Преобладание дисциплин

Школа бизнеса, постоянно занимавшая верхнюю строчку в популяр-

ных журнальных рейтингах, выпустила к 2000/2001 учебному году

буклет с программой МВА: «Уортон лидирует среди других школ биз-

неса по количеству специализированных факультетов, насыщенных

разнообразными дисциплинами: финансы, предпринимательство, управ-

ление рисками, страхование, маркетинг, торгово-промышленное пра-

во».

Все, кроме управления!

И выросли стены

Возможно, школа при Институте Карнеги и уделяла огромное вни-

мание общественным наукам, стремясь включить их в круг проблем

«администрирования», но что-то случилось по дороге к другим шко-

лам бизнеса. Более того, что-то случилось с самой школой на ее пути

к будущему. Спустя несколько лет швы, дававшие надежды на инте-

грацию, начали расползаться, и в итоге на их месте выросли стены.

К «началу 1960-х всевозможные исследовательские группы в Высшей

школе администрирования свелись к двум основным лагерям... эко-

номистам... [и] свободному союзу представителей теории организа-

ции и науки об управлении» — с глубокой трещиной между ними

[Gleeson, Schlossman 1995, p. 29]. В 1962 году Бах оставляет пост

декана школы и вскоре после этого начинает работать в Стэнфорд-

ской школе бизнеса

. После того как Саймон перешел на психологи-

Добавлю от себя одно наблюдение. В 1973 году (в течение семестра) я был

приглашенным преподавателем в Высшей школе администрирования в про-

мышленности при Университете Карнеги-Меллона. Там я обнаружил, что

среди докторантов много европейцев, обследующих аудитории в поисках зна-

менитой теории администрирования. Но к тому времени почти все ученые,

разрабатывавшие эту теорию, покинули школу.

Глава 2. Неверные способы

ческий факультет, а Модильяни покинул университет, разрыв стал

еще глубже.

В остальных школах но мере вырастания подобных стен обще-

ственные науки приходили в упадок так же, как в Высшей школе

при Университете Карнеги, — и это очень серьезная тенденция. Из

некоторых школ, таких как Уортон [Sass 1982, р. 289], их просто убра-

ли,

и они преподаются только на факультетах университета. В других

школах (даже в тех, где когда-то общественные науки доминирова-

ли) их вобрали в себя бизнес-дисциплины, и самый яркий пример

тому — экономическая теория и финансы. Вскоре вся деятельность

школ бизнеса стала организовываться вокруг дисциплин, занявших

господствующую позицию. Становясь все более мощными, эти дис-

циплины одновременно все сильнее отдалялись друг от друга. Сегодня

в школах бизнеса они тверды, как скала. Каждая дисциплина выдви-

гает свой взгляд на вещи, свое содержание, уклон и даже свою идео-

логию: «стоимость для акционеров» — в финансах, «делегирование

полномочий» — в науке о поведении в организациях, «обслуживание

потребителей» — в маркетинге и так далее. В результате студентам

остается то, что Уайтхед однажды назвал «пассивным восприятием

разрозненных идей» [Whitehead 1932, р. 2, 11].

Школа бизнеса

как средоточие дисциплин

Практически все, что происходит сегодня в любой школе бизнеса,

совершается с точки зрения специализированных отделений — идет

ли речь об исследовании, организации программы, преподавании кур-

са или приглашении профессора. Это обусловлено структурой самой

школы, а вовсе не ее желанием управлять лучшим образом или даже

вести бизнес. Каждый факультет получает свой кусок.

Нельзя сказать, что в школах бизнеса вообще не преподаются пред-

меты, не укладывающиеся в специализацию того или иного факульте-

та, — просто они изучаются в пределах этих дисциплин. Например,

«сотрудничество в командной работе» проходят в курсе поведения в

организациях в отрыве от сотрудничества и командной работы как

таковых; «разработка нового продукта» рассматривается на занятиях

по маркетингу или же по стратегии — в результате школы редко

создают собственные новые продукты. Мы осознаем опасность такого

положения дел в бизнесе — мы даже говорим о ней на лекциях, — но

сами на деле капитулируем перед этим. Пока компании отважно ру-

шат всяческие перегородки между своими «резервуарами», школы

бизнеса не менее отважно укрепляют эти стены. Хотя учебные заве-

дения уделяют колоссальное количество времени управлению переме-

Часть первая. Нет программам МВА

нами, в особенности преодолению отживших категорий, но сами для

себя не могут этого сделать — вот и остаются с переменным успехом

на той стадии развития, которую определили для них два основопо-

лагающих отчета 1959 года.

Исконный дух Высшей школы администрирования в промышлен-

ности заключался в ее работе на стыке научных дисциплин и функцио-

нальных сторон бизнеса. Как изображено на рисунке 2.1, науки были

корнями, само понятие бизнеса, его организации (а также его адми-

нистрирования или управления им?) составляло ствол, от которого,

подобно ветвям, расходились сферы деятельности. Сейчас каждая из

этих ветвей имеет собственный корень и стоит отдельно от других.

Рисунок 2.1.

Школа бизнеса

по концепции Высшей школы администрирования в промышленности

Глава 2. Неверные способы

Так что же случилось

с управлением?

Руководители, работающие в бизнесе, должны понимать его функ-

ции, как минимум составляющие «язык бизнеса», знать который не-

обходимо. Более того, охват всех функций в учебном процессе может

расширить понимание практики бизнеса, особенно у студентов, име-

ющих опыт только в какой-то одной сфере деятельности (например, в

продажах или производстве). Но практика бизнеса и практика управ-

ления — не одно и то же. Управление — это не сумма маркетин-

га, финансов, бухгалтерского учета и т. д. Оно имеет отношение ко

всем функциям бизнеса, но не сводится к ним. Если их в виде раз-

ноцветных жидкостей налить в пустой сосуд, коим является студент

программы МВА, а потом осторожно взболтать, то получится набор

отдельных слоев, а не цельная смесь, имя которой менеджер.

В 1970 году Леонард Сейлз написал важную, но впоследствии за-

бытую статью под названием «Whatever Happened to Management... or

Why the Dull Stepchild?» («Что-то не так с управлением, или Почему

оно превратилось в бездарного пасынка?») [Sayles 1970]. В ней четко

прослеживается изумление по поводу того, что в школах управления

не учат управлению. В Гарварде, тем не менее, существовал обяза-

тельный курс «деловая политика», утвержденный еще в 1912 году,

в то время как Стэнфорд отказался от подобного курса, преподавав-

шегося с 1930-х годов, а у ряда престижных школ, таких как Школа

управления при Массачусетском технологическом институте, этого

предмета совсем не было

Когда в 1963 году я приехал в Школу управления Слоуна при Массачусетском

технологическом институте, чтобы получить степень магистра, там не было

ни преподавателей менеджмента, ни постоянного курса по менеджменту, ни

вообще такого направления. Но Нед Бауман, уважаемый преподаватель опе-

ративного управления, только что вернулся после года совместной работы

с главой Honeywell Computers и предложил факультативный курс «деловая

политика», на который я и записался. Впоследствии я решил писать диссер-

тацию по этой теме, а Нед захотел стать моим научным руководителем — как

он сам признался, — чтобы понять, есть ли будущее у этого направления.

Однажды он сказал, что, по его мнению, будущего нет. Я ответил, что он

изменит свою точку зрения. Нед ушел из института на следующий год (ка-

кое-то время спустя он стал профессором, преподавал стратегию в Уортоне и

возглавил там кафедру), а мою диссертацию курировали еще один преподава-

тель оперативного менеджмента (Дэн Кэрролл, ставший в 1972 году деканом

школы бизнеса Уортона), преподаватель бухучета и преподаватель трудовых

отношений. На собеседовании в Высшей школе при Технологическом инсти-

туте Карнеги в 1967 году моя диссертация о природе управления [Mintzberg

1973] не понравилась, и работу мне не предложили.

Часть первая. Нет программам МВЛ

Проблема была вскоре решена — тем же способом, что и остальные

проблемы. Стали предлагаться курсы об управлении, первое время,

вслед за Гарвардом, их называли «деловая политика»

. Но едва ли они

учили управлению

. Их рекламировали в качестве «краеугольных»

или комплексных курсов, но желаемая интеграция не была достигну-

та. Поэтому — по крайней мере в таком качестве — они вскоре были

отменены.

Как управление стало стратегией

Курсы по управлению не столько устранены, сколько преобразо-

ваны в нечто более совместимое с остальной частью учебного плана

программ МВА. И вопреки ожиданиям (а может, и не вопреки) такая

замена, льющая воду на мельницу школ, ориентированных на тео-

рию,

пришла из Гарварда.

Майкл Портер получил степень МВА в Гарвардской школе бизне-

са, а затем, преодолев препятствия, закончил докторантуру на эконо-

мическом факультете и в 1973 году вернулся в школу уже в качестве

профессора. В 1980 году Портер опубликовал «Competitive Strategy»

(«Конкурентные стратегии»), предложив четкую, хотя и узкую ана-

литическую схему, моментально захватившую курсы по деловой по-

литике [Porter М. 1980]. Книга быстро вытеснила популярную работу

коллег Портера — «Business Policy: Text and Cases» («Деловая по-

литика»), первое издание которой вышло в 1965 году [Learned et al.

1965].

(Второе издание — в 1969 году; позже, в 1982 году, под тем же

названием, выходит пятое издание с участием Портера [Christensen

et al. 1982]. Книга состояла главным образом из «практикумов», а

часть основного текста относилась к 1965 году.)

В 1968 году, когда я пришел на факультет управления Университета Мак-

гилла, то предложил курс под названием «политика управления», основан-

ный на принципах Высшей школы администрирования в промышленности,

и университет утвердил его. В течение пятнадцати лет я вел этот предмет.

Он должен был стать комплексным и учить управлению, но я не уверен, что

достиг своих целей, по крайней мере в отношении студентов, не имевших

большого опыта.

Стивен Сасс в книге по истории Уортонской школы подробно описывает ее

разнообразные попытки обобщить некую суть управления [Sass 1982, р. 298-

337].

Например: «Какова бы ни была их абсолютная научная ценность... к

середине 1970-х стало ясно, что такие дисциплины, как науки о принятии

решений и о поведении в организациях, не приблизились к раскрытию при-

роды управленческого успеха» [р. 323]. Один профессор даже «намеревался

сделать изучение коллективных сделок... основой для исследования управле-

ния в целом» [р. 299]. Ко времени написания книги Сасса, в 1982 году, «ни

в одном учебном курсе... не смогли ухватить сущность современного управле-

ния» [р. 333].

Слива 2. Неверные способы

По выражению Друкера, стратегия объединяет задачи и рынки,

продукты и процессы в некую связную «теорию бизнеса» [Drucker

1994].

Конечно, она должна представлять собой синтез. Но у Портера

другое мнение. «Для развития стратегии я предпочитаю набор ана-

литических приемов», — писал он в журнале «Economist» [Porter М.

1987].

Аналитические приемы могут, например, использоваться для

обсуждения стратегии или для придания прозрачности ее процессу.

Но аналитические приемы для построения стратегии? Основными из

них были те, что Портер называл «производственным анализом» и

«конкурентным анализом». Книга также содержала большое коли-

чество намеренно упрощенного текста (перечень на перечне). Более

того,

стратегии для Портера были не столько идеями, к которым не-

обходимо прийти, сколько категориями, которые нужно выбрать. Он

обстоятельно перечислил «общие стратегии».

В результате конечно же стратегия была отнесена туда, куда ранее

уже зачислили маркетинг, финансы и другие функции бизнеса, —

в соответствующее место, приличествующее большинству школ. Пор-

тер учил эти заведения готовить аналитиков, а не стратегов.

Понятно, что школы бизнеса разделили взгляды Портера. Даже

Гарвард согласился с ними (хотя не обошлось без крупного кон-

фликта, в результате которого Портер и его последователи отделились

от группы, названной в свое время «Общее управление», и сформи-

ровали собственную — «Конкуренция и стратегия»). Для студентов

программ МВА взгляды Портера стали очень привлекательны: начал-

ся настоящий анализ под видом управления, наконец-то они смогут

горячо за него взяться, и это даст им, как будущим консультантам,

массу преимуществ перед опытными руководителями. В Гарварде

книга Портера легла в основу обязательного курса первого года обуче-

ния и чрезвычайно популярного факультативного курса второго года.

К 2000 году отменили обязательный предмет «деловая политика»,

входивший в расписание гарвардской программы МВА на протяже-

нии 88 лет (и ввели второй обязательный предмет по финансам!).

Преподаватели менеджмента во всем мире невероятно хорошо

приняли метод Портера. Его подход сменил неопределенное управле-

ние на точный анализ, а это позволяло им заслужить уважение кол-

лег, занимающихся отдельными дисциплинами. Метод Портера пре-

доставлял в распоряжение преподавателей современную основу для

серьезных исследований. Вместо того чтобы писать разные истории

стратегии — иными словами, «кейсы», — преподаватели получили

возможность анализировать точные промышленные данные, чтобы

выдвигать гипотезы, где лучше работают определенные общие стра-

тегии. По мере преобразования искусства управления в стратегию, а

Часть первая. Нет программам МВА

позже — в «стратегическое управление», направление разрасталось,

как грибница, с небывалым размахом: появлялись новые учебные

курсы и новые журналы, ставшие даже в большей степени научными.

В самом деле, применение нового метода оказалось успешным: колле-

ги,

занятые в других направлениях, приняли слово стратегия вместе

со всеми его смыслами, предложенными Портером, и оно стало встре-

чаться повсеместно — маркетинговая стратегия, финансовая страте-

гия,

стратегия информационных технологий — до такой степени, что

«специалисты по стратегии» почувствовали себя словно в осаде.

Управление как еще одна функция

Важно осознать, что это конкретно означает. Произошел сдвиг

от политики управления к стратегии и от сосредоточенности на син-

тезе — к концентрации на анализе, в результате одна из сфер дея-

тельности школ бизнеса, раньше посвященная управлению в целом,

стала узкоспециализированной. Само название «стратегическое управ-

ление» подразумевает, что управление стратегией есть нечто отлич-

ное от управления как такового (еще одна форма упрощения, и, как

я покажу ниже, на практике оказавшаяся крайне разрушительной).

Другими словами, управление обрело свое место в современных шко-

лах бизнеса, растворившись в ряде специализированных дисциплин,

то есть исчезнув в очередной раз.

В результате сегодня, если вы хотите преподавать или заинте-

ресованы в исследовании управления, вам, возможно, будет нелегко

найти работу в школе бизнеса. Для старых дисциплин вы не нуж-

ны,

а для новой — стратегического управления — слишком опасны.

Конечно, есть «поведение в организациях». Но в этой области тоже

не всегда проявляли интерес к управлению. Например, исследования

практики управления по-прежнему редки, не говоря уже о поведении

целых организаций. Дело в том, что эта дисциплина в основном за-

нимается поведением людей в организациях, и в последнее время она

также демонстрировала функциональный подход. Когда в лексиконе

ученых на смену слову люди пришли «людские ресурсы», то ушло и

«поведение в организациях», уступив место «управлению людскими

ресурсами» [Costea 2000, р. 46].

Итак, вывод следующий: сегодня типичная школа бизнеса зани-

мается специализацией, а не интеграцией и уделяет внимание кон-

кретным узким дисциплинам, а не практике управления. Существуют

предметы об управлении, но они поразительно далеки от основной

тенденции. Предпринимались многочисленные попытки увеличить

число этих дисциплин, но, как будет показано ниже, эти усилия не

увенчались успехом.

Глава 2. Неверные способы

Означает ли это, что в учебных программах МВА отсутствуют на-

выки управления? Не вполне. И здесь мы переходим к самой сути

проблемы.

Управление при помощи анализа

Старая хохма, что МВА означает «управление посредством анализа»

(management by analyses), на самом деле вовсе не шутка.

Анализ означает «процесс разделения чего-либо на составляющие

элементы» («New Oxford Dictionary of English»). В самом деле, само

слово анализ происходит от греческого корня, означающего «развя-

зывать». Разделение на составляющие, отделение от целого — вот в

чем суть программ МВА. Бизнес становится коллекцией функций,

стратегия — набором из общих стратегий и конкурентного анализа,

даже люди превращаются в предмет аналитического разбора. Вот как

о них говорится в одном популярном учебнике по поведению в орга-

низациях, написанном в Гарварде:

[Мы] рассматриваем человеческие ресурсы как социальный капитал.

Это означает, что развитие возможностей, положений и международ-

ных взаимоотношений работников должно рассматриваться в рамках

парадигмы инвестирования... Как и в случае с инвестициями друго-

го рода, необходима долгосрочная перспектива, иногда значительно

выходящая за пределы текущего отчетного периода [Beer et al. 1985,

12, 13].

Отсутствие синтеза при наличии анализа

Опасность заключена в малом. Однажды, к своему величайшему

сожалению, это пришлось обнаружить Шалтаю-Болтаю: из кусочков

разбитого не всегда возможно воссоздать целое. Школы бизнеса не

справляются с задачей, поскольку решить ее можно только в конк-

ретной ситуации.

Синтез — сердцевина управления. Находясь в контексте своей

компании, руководитель должен хорошо представлять отдельные эле-

менты целого, объединенные организации, интегрированные системы

и так далее. Именно это делает управление и таким трудным, и таким

интересным. Дело не в том, что руководителю не нужен анализ; ско-

рее,

он необходим как вклад в синтез, в этом и состоит вся сложность.

Пр

подавание анализа, оторванного от синтеза, обгладывает управ-

ление до его собственного скелета. Это все равно как считать чело-

веческое тело набором костей без всего остального — ни сухожилий

мышцами, ни плоти с кровью, ни разума с душой. Соответственно

нига «Mastering Management», написанная как сборник материалов

Часть первая. Нет программам МВЛ

программ МВА в сотрудничестве с Уортонской, Лондонской школами

бизнеса и IMD, начинается со следующего утверждения:

Учебное пособие... посвящено задачам общего руководства компа-

ниями — поскольку оно синтезирует многие функции управления,

в том числе бухгалтерский учет и маркетинг. Эти составные части

управленческой деятельности рассматриваются в разделах книги...

[«Mastering Management» 1997, p. 3]*.

Даже если принять это дурацкое утверждение, остается вопрос:

откуда же возьмется синтез? Обычный, освобождающий от ответ-

ственности, ответ таков: студенты и объединят все в одно целое. Это

можно представить как модель менеджерского образования в духе

IKEA: школы предоставляют детали, тщательно подогнанные одна

к другой, а студенты осуществляют сборку. К несчастью, школы не

прилагают инструкций. Что еще хуже, детали не подходят друг к

другу. И учащиеся не знают, что собирать, поскольку это зависит от

конкретной обстановки, а в классе нет таких ситуаций, за исключе-

нием учебных примеров, на изучение которых дается несколько дней.

Настоящее управление больше похоже на игру в Lego — есть бес-

конечное множество возможностей для сборки, но, чтобы построить

интересную конструкцию, необходимо время.

И вот декан одной из школ бизнеса замечает, что выдающаяся кон-

салтинговая фирма, на которую он когда-то работал, «официально от-

казалась от мнения, что выпускники Гарвардской или Стэнфордской

школ бизнеса разбираются в комплексном подходе к проблемам биз-

неса больше, чем выпускники Суортморского, Амхерстского или

Уилльямсского колледжей — в философии» (Роджер Мартин из Шко-

лы бизнеса Университета Торонто в интервью «Financial Times» за

11 сентября 2000 года). В более ранней беседе он говорил: «Они были

умны и полны знаний, но не могли применить к проблемам, затраги-

вающим разные изученные ими дисциплины, некую объединяющую

структуру» (цит. по: [Schachter 1999, р. 51]).

Существует одна программа МВА, претендующая, возможно обос-

нованно, на синтез, и это проливает свет на проблему. В Рочестерском

университете все строится вокруг экономики. «Использование пред-

мета экономической теории в качестве основы для изучения управле-

ния позволяет нам предложить наиболее интегрированный учебный

план среди всех ведущих школ бизнеса»

. Написанное вполне может

* Цитата приводится по: Менеджмент (серия «Мастерство») / Пер. с англ. М.:

ЗАО «Олимп—Бизнес», 1999. С. 13. — Примеч. ред.

Цитата из буклета 1995-1997 годов; почти то же самое написано в буклете за

2002-2004 годы.

Глава 2. Неверные способы

быть правдой, но проблема в том, что управление — не экономиче-

ская теория! (Даже несмотря на то что декан в обращении утверж-

дает: «Школа готовит вас не просто к работе, но к менеджерской

карьере длиною в жизнь».)

Сведение управления к принятию решений,

и далее — к анализу

Возможно, разумнее утверждать, что практика управления не

столько исключена из программ МВА, сколько сокращена до одного

особенно узкого собственного проявления: принятия решений в виде

анализа. Один выдающийся преподаватель Стэнфорда сказал: «Около

80 процентов учебных программ в американских школах бизнеса выс-

шего уровня... связано только с одной темой — решением задач при

помощи анализа» [Leavitt 1989, р. 37].

Сужение управления до принятия решений можно было бы ожи-

дать от школы Карнеги и ее последователей. Но Гарвард сделал в точно-

сти то же самое. Например, в учебнике «Business Policy» [Christensen

et al. 1982] — о нем говорилось выше — для описания стратегиче-

ского процесса постоянно используются слова выбор и решение, как

будто создание стратегии эквивалентно принятию решения (конечно,

в аудитории, где изучают «кейсы», дело обстоит именно так). Даже

на обложке «Harvard Business Review» одно время провозглашалось:

«Журнал для тех, кто принимает решения». Да, руководителям при-

ходится выносить решения, но гораздо важнее то, что они делают для

развития способностей своих подчиненных искать и находить реше-

ния — особенно в крупных сетевых организациях, работники кото-

рых целиком полагаются на информацию.

Сводить управление к принятию решений — уже очень плохо. Сво-

дить принятие решений к анализу — гораздо хуже. По крайней мере,

формально в процессе принятия решений существуют различные ста-

дии: сначала — определение проблемы, затем — диагностирование ее

сущности, нахождение возможных решений, их оценка для отбора

лучшего и контроль над его выполнением. Большинство этих этапов

не связаны с точными и определенными данными и поэтому не подда-

ются систематическому анализу. Единственное исключение — оценка

возможных вариантов, вот почему «принятие решений в виде анализа»

концентрируется именно на нем. Это действительно узкий взгляд.

В статье «Myth of the Well-Educated Manager» Ливингстон писал:

В программах формального обучения менеджменту обычно делается

акцент на развитие навыков решения проблем и принятия решений,

но уделяется мало внимания умению обнаруживать требующие раз-