Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

Введение

та книга рассказывает об образовании в области управления, что

имеет прямое отношение к практике руководства. Я полагаю, обе

эти сферы переживают серьезные проблемы, но ни одну из них нельзя

изменить, не затронув другую.

Обучение «специалистов по менеджменту» плохо тем, что на са-

мом деле оно дает коммерческое образование — в области бизнеса —

и поэтому формирует извращенное представление о сущности руко-

водства. Управление — это практика, требующая сочетания изряд-

ной доли ремесла (опыта) с некоторой частью искусства (интуиции)

и определенным объемом науки (анализа). Образование, уделяющее

слишком большое внимание науке, приводит к стилю управления,

который я называю «подсчитывающим»; а если выпускники считают

себя натурами артистическими, что происходит все чаще и чаще, по-

лучается стиль, названный мною «героическим». На ведущих долж-

ностях герои нужны не больше, чем технократы. И их развелось до-

вольно много, пожалуй, хватит! Нам необходимы уравновешенные,

преданные своему делу люди, использующие стиль управления, ко-

торый можно было бы назвать «вовлекающим». Такие люди верят,

что их цель — укреплять организации, а не просто повышать цены

акций. Им не нужно прибегать к дешевым демонстрациям высокоме-

рия во имя лидерства.

Подготовка подобных менеджеров потребует другого подхода к

их образованию — столь же вовлекающего, побуждающего менедже-

ров-практиков учиться на собственном опыте. Другими словами, необ-

ходимо встроить ремесло и искусство управления в образовательный

процесс и с помощью этого вернуть менеджеров в практику.

Перейдите от названий глав книги к их содержанию, и вы прочи-

таете об управленческом образовании: в первой части — о том, что я

считаю неверным, и во второй — о том, как это можно изменить. Но

если вы внимательно вчитаетесь, то узнаете о самом управлении

—

сно-

ва о том, что я считаю ошибочным, и о возможных путях изменения.

В соответствии с подзаголовком книги мы подвергнем критическо-

му анализу прогнившую практику управления и систему подготовки

менеджеров. Существует полно книг, порождающих и укореняющих

«гибкие» стили жесткой практики менеджмента. Полагаю, что мы

должны взглянуть в лицо фактам и увидеть управление таким, какое

оно есть. Вопрос слишком серьезный, чтобы в нем доверяться тому

Введение

чтиву, что в огромных количествах появляется на полках книжных

магазинов. Сущность сегодняшнего менеджмента — удобные, легкие

формулы и скороспелые выводы, а не разрешения проблем.

Я написал книгу для вдумчивых читателей, обеспокоенных обра-

зованием менеджеров и практикой управления: организаторов и пре-

подавателей, самих менеджеров и просто любознательных наблюдате-

лей. Думаю, в эту группу должны войти абитуриенты, студенты и вы-

пускники программ МВА — по крайней мере те, у кого есть сомнения

относительно этой степени. Если написанное в моей книге — правда,

им особенно важно ее прочитать.

Читатели, интересующиеся образованием менеджеров, получат

представление об управлении как предмете преподавания по ходу из-

ложения. Те, кому важно узнать непосредственно о самом управле-

нии — что таит в себе обозначенный твердый взгляд на будто бы его

«мягкую» практику, — наверное, обратят особое внимание на отдель-

ные части книги. Главы четвертая, пятая и шестая содержат основной

материал по этой теме. Однако я предлагаю перед их прочтением про-

смотреть вступление ко всей первой части и первую половину первой

главы (с. 5-12), а также с. 39-46, 52-62 и 74-75 во второй главе.

В дополнение к шестой главе я рекомендую прочесть с. 294-300 и осо-

бенно с. 312-314 в девятой, с. 345-361 в одиннадцатой и с. 383-386,

396-398 в тринадцатой главах.

Следует добавить, что во врезках, сопровождающих текст, пред-

ставлены самые разные примеры. Прочитайте их, они придают моим

аргументам определенную пикантность.

Первая часть книги называется «Нет программам МВА». В этом

можно увидеть некую напыщенность, но для меня такое название —

серьезная критика практики, которую я считаю глубоко порочной.

Если вы имеете дело с обладателями степени МВА — нанимаете ли

вы их на работу, служите ли у них, обучаете ли их, или сами являе-

тесь одним из них, — я настоятельно рекомендую вам прочитать мою

книгу, хотя бы для того чтобы узнать некоторые темные стороны этой

якобы блистательной программы. А если вы управленец или имеете

к управлению какое-то отношение (а кто в этом мире его не имеет?), я

надеюсь, что чтение откроет вам глаза на эту жизненно важную дея-

тельность, ускользающую из-под общественного контроля.

Главы в первой части располагаются следующим образом. Про-

граммы МВА, которые я называю традиционными, — те, что рассчи-

таны преимущественно на молодых людей с ограниченным опытом

или без него («Неподходящие люди», глава 1), — делают акцент на

науку, опираясь на анализ и технические приемы, поскольку студен-

ты не способны использовать искусство или ремесло («Неверные спо-

собы», глава 2). Это оставляет у выпускников ложное впечатление,

Введение

что их научили быть менеджерами, оказывает разлагающее влияние

на образование и практику менеджмента, а также на сами органи-

зации, где предстоит работать выпускникам, и на общество в целом

(«Негативные последствия», главы 3-6).

В последние годы было много шумихи о переменах, происходя-

щих в известных программах МВА. Не верьте в них («Обновленные

МВА?», глава 7). МВА — это степень, оставшаяся той же, что и в

1908 году, а стратегия для программ МВА была разработана в 1950-х.

Настоящие нововведения в образовании менеджеров, в основном про-

исходящие в Англии и с трудом принимаемые в Америке, — тема,

которая служит мостиком от критики в первой части к позитивным

идеям подготовки и воспитания руководителей во второй части.

Между опытом менеджеров и их образованием лежит, к несчастью,

глубокая пропасть. Хотя полноценное обсуждение темы потребует от-

дельной книги, даже наброски ее основных положений («Эволюция

управления на практике», глава 8) помогут обозначить возможности

развития этой области.

Для нынешнего состояния обсуждения темы мы предлагаем ряд

основных принципов, и с их помощью образование руководителей

может быть пересмотрено («Совершенствование управленческого об-

разования», глава 9). Эти принципы были приведены в жизнь в серии

программ, могущих вывести образование и подготовку менеджеров на

новый уровень, позволяя им осмыслить свой опыт в свете представ-

лений, дающих новое видение (пять аспектов темы «Воспитание мене-

джеров», главы 10-14). Невозможно создать руководителя в учебной

аудитории. Но менеджеры, уже практикующие, смогут значительно

улучшить работу после тщательно продуманного обучения, во время

которого им дадут возможность поразмыслить над собственным опы-

том и извлечь нужную для себя пользу.

Все это предполагает, что школы бизнеса сами по себе нуждаются

в пересмотре, вплоть до превращения в школы управления («Создаем

настоящие школы менеджмента», глава 15). Но смогут ли эти движу-

щие силы перемен измениться сами?

Часть первая

Нет программам МВА

ришло время осознать, чем являются традиционные программы

МВА, — или просто их закрыть. Школы бизнеса предоставляют

специализированное изучение функций бизнеса, а не общее образова-

ние для руководителей-практиков. Использовать учебные аудитории

для развития людей, уже занимающихся управлением, — хорошая

идея, но притворяться, что создаешь менеджеров из тех, кто никогда

ничем не управлял, — чистое мошенничество. Пора нашим школам

бизнеса уделить должное внимание управлению.

Предложенная для обсуждения тема может показаться странной —

ведь программы МВА находятся на вершине популярности, их выпуск-

ники — на пике успеха, а американский бизнес, так серьезно пола-

гающийся на этот диплом, кажется, достиг высшей стадии развития.

Я же утверждаю, что большей частью этот успех иллюзорен и что

наш подход к воспитанию руководителей искажает суть лидерства,

приводя к тяжелым экономическим и социальным последствиям.

Каждое десятилетие миллион людей, и это только в США, обруши-

ваются на экономику с верительной грамотой под названием «МВА».

У большинства из них мало непосредственных знаний о потребите-

лях и работниках, продуктах и процессах производства. Именно на

производстве они рассчитывают управлять людьми, у которых есть

эти знания, полученные единственно возможным путем — благодаря

интенсивной личной практике. Но без «мандата МВА» эти люди все

чаще обречены на «тихий ход» под «руководством» тех, кто не имеет

никакого права управлять.

Считается, что традиционные программы МВА дают образование

в области управления, на деле они обучают неподходящих людей не-

верными методами и с негативными последствиями. Это утверждение

буду развивать в первой части, состоящей из семи глав. Первая гла-

Часть первая. Нет программам МВА

ва

о неподходящих людях, вторая — о неверных методах, следу-

ющие четыре главы посвящены негативным последствиям. Седьмая

глава затрагивает недавние изменения в программах МВА и приводит

к выводу, что большинство этих перемен являются косметическими.

«Базовая схема» установилась в 1960-е годы, и до сих пор образование

менеджеров прочно удерживается в ее рамках. Существенным исклю-

чением является Англия, и тема нововведений в английской системе

образования послужила мостиком ко второй части нашей книги.

Для начала некоторые разъяснения.

Во-первых, говоря о «традиционных» программах МВА, я имею

в виду дневное обучение относительно молодых людей, чей возраст

не больше тридцати; в основном им преподаются бизнес-функции,

взятые вне контекста конкретных ситуаций, — другими словами, в

отрыве от практического опыта управления. Это описание подходит

для большинства сегодняшних программ МВА — в США и во всем

мире. Правда, есть исключения, например программы, обычно на-

зываемые «МВА для руководителей высшего звена» (Executive МВА,

далее в книге — ЕМВА), по которым более опытные люди занимают-

ся примерно тем же самым, совмещая обучение с работой. Другими

словами, по ним подходящих людей учат неверными методами, что

вызывает негативные последствия. Подобное происходит потому,

что опыт этих людей, как правило, не учитывается.

Во-вторых, я использую слова управление (менеджмент) и руко-

водство как взаимозаменяемые. После работы Абрахама Залезника

стало модным их разделять [Zaleznik 1977]. Руководство считается

чем-то большим, более важным. Я отрицаю это разделение просто по-

тому, что менеджерам надо руководить, а руководителям — занимать-

ся управлением. Управление без руководства бесплодно; руководство

без управления замкнуто на самом себе и порождает высокомерие.

Нам не следует считать, что управление уступает руководству — ни

на программах МВА, ни в других ситуациях.

В-третьих, я называю школы, о которых пишу, тремя способами:

обычно «школы бизнеса», имея в виду то, чем большинство из них

является; иногда «школы управления», обозначая то, чем они мог-

ли бы быть; и, особенно в последней главе, «школы управления и

бизнеса», имея в виду подходящую, по моему мнению, позицию для

большинства из них — сбалансированное внимание и к управлению,

и к бизнесу.

Программа МВА была введена в 1908 году. В последний раз она

подверглась серьезному пересмотру на основе двух докладов, опубли-

кованных в конце 1950-х годов. Школы бизнеса гордятся своими но-

выми разработками и изменениями стратегии обучения, но их флаг-

ман — все та же степень МВА, появившаяся на свет в 1908-м, и со

Часть первая. Нет программам МВА

стратегией, разработанной в 1950-е. Первая часть книги развивает

этот вывод, вторая часть предлагает некоторые реальные перемены.

В первой части содержится много критики образования по про-

граммам МВА. Критикую я обстоятельно, так как, чтобы противо-

стоять глубоко укоренившимся мнениям и их последствиям, доводы

против программ МВА как способа образования для менеджеров нуж-

даются в тщательном рассмотрении. Одна из самых интересных ста-

тей,

когда-либо написанных о программе МВА, появилась в 1968 году

в журнале «Fortune». Ее автор, Шелдон Залазник, заявил: «Мнение,

что высшие школы бизнеса — основной источник талантливых руко-

водителей, не было подвергнуто проверке, но процветает...» [Zalaznick

1968,

р. 169]. До сегодняшнего дня этому тезису позволено процве-

тать без критического разбора...

Но не в моей книге.

В 1996 году Сьюзен Ааронсон провела исследование опубликованных статей

о последипломном образовании в сфере бизнеса. Из 693 найденных только

12 критиковали это образование [Aaronson 1992, р. 221].

ГЛАВА 1

Неподходящие люди

Учиться

никогда

не

поздно,

но

иногда

слишком

рано.

Чарли Браун из «Мелкоты»

и хирургами, ни бухгалтерами не рождаются. Это узкоспециали-

зированные профессии, которые требуют формального обучения,

на первом этапе — в аудитории. Конечно, студенты должны уметь

обращаться со скальпелем или клавиатурой компьютера, но сначала

необходимо приобрести соответствующее образование. После этого их

можно вывести на суд недоверчивой публики, по крайней мере для

практики или проверки знаний, и уже потом разрешить работать са-

мостоятельно.

Другое дело — умение руководить. Прирожденные лидеры сущест-

вуют. Безусловно, ни одно общество не может обойтись без лидеров

от рождения. Руководство и управление — это сама жизнь, а не ка-

кая-то совокупность приемов, абстрагированных от действительности

и бытия. Образование не может наполнить профессионализмом сосуд

лидерского потенциала. Но оно способно помочь придать форму со-

суду, уже до краев полному жизненным опытом и практикой руко-

водства.

Скажу иначе: пытаться учить менеджменту того, кто никогда не

руководил, — все равно что пробовать преподавать психологию тому,

кто ни разу не встречал другого человека. Организации — сложные

явления. Управление ими — трудное дело, полное нюансов и требу-

ющее осмысления самых разных вещей, порой ясных только в кон-

тексте события; и понимание этого можно приобрести исключительно

на практике. Попытки обучать управлению людей, не имеющих прак-

тического опыта, хуже, чем пустая трата времени, — они унижают

саму идею менеджмента.

Глава 1. Неподходящие люди

Управление как практика

Если бы управление было наукой или профессией, мы могли бы учить

ему людей, не имеющих опыта. Но оно не является ни тем, ни другим.

Управление — не наука

Наука занимается построением систематического знания с по-

мощью исследований. Вряд ли это можно назвать целью управления.

Управление даже нельзя назвать прикладной наукой. Определенно,

руководители применяют научные знания: им приходится использо-

вать всю доступную информацию из разных источников. Но управ-

ление — это скорее искусство, основанное на таких понятиях, как

«озарение», «видение», «интуиция». (В 1954 году Питер Друкер пи-

сал,

что «дни „интуитивного" менеджмента сочтены» [Drucker 1954,

р.

93]. Полвека спустя мы все равно продолжаем считать именно

так.) И во многом управление — ремесло, поскольку опирается на

опыт — обучение в процессе работы. Это означает, что в практике

управления приходится в равной степени делать, чтобы думать, и

думать, чтобы делать.

Объедините изрядную долю ремесла, определенный объем искус-

ства и немного науки — и вы получите работу, прежде всего пред-

ставляющую собой практику. Не существует «одного наилучшего

способа» управления, все зависит от ситуации.

Эффективный менеджмент, таким образом, осуществляется там,

где встречаются искусство, ремесло и наука. Но в классе, полном

студентов, не имеющих опыта управления, этим компонентам негде

встретиться — там ничего не надо делать. Линда Хилл писала о лю-

дях, становящихся менеджерами, что им «пришлось действовать в

качестве руководителей прежде, чем они поняли, какова их роль»

[Hill L. 1992, р. 67]. Другими словами, там, где нет опыта, нет места

ремеслу: неопытные студенты просто не могут понять практику. Что

же до искусства, ничто не мешает говорить о нем, и даже восхищен-

но,

в аудитории традиционной школы бизнеса. Но неискушенность

студентов не позволяет его оценить по достоинству. Они смотрят на

искусство глазами не-художников — со стороны, не осознавая, как

было создано то или иное произведение.

Остается наука, которую в основном и затрагивает традиционное

MBA-образование — по крайней мере, в форме анализа. Таким обра-

зом, как будет описано во второй главе, обычные студенты програм-

мы МВА заканчивают обучение, полагая, что менеджмент представ-

ляет собой анализ, в частности принятие систематических решений и

формирование разработанных стратегий. Это, как я утверждаю в тре-

Часть первая. Нет программам МВА

тьей главе, узкое и крайне искаженное представление, вызвавшее к

жизни два дисфункциональных стиля управления: подсчитывающий

(чрезмерно аналитический, чрезмерно расчетливый) и героический

(мнимое искусство). Эти стили ниже сравниваются с еще одним, в

большей степени основанным на опыте. Он назван вовлекающим, по-

тому что его характеризует спокойствие, согласованность, вовлечение

и вдохновение.

Управление — не профессия

Инженерное дело тоже не столько наука или прикладная наука,

сколько практика сама по себе [Lewin 1979]. Но в нем действительно

применяется большой объем систематизированных научных знаний,

подтвержденных результатами. Таким образом, инженерное дело

можно назвать профессией. Значит, ему можно учиться еще до нача-

ла работы, в отрыве от практики. В определенном смысле мост — это

мост, а сталь — это сталь, и их используют применительно к обстоя-

тельствам. То же касается медицины: многие болезни представлены в

виде списка стандартных синдромов, чтобы их можно было лечить с

помощью специальных методов. Но ничего подобного нельзя сказать

о менеджменте [Whitley 1995, р. 92]. Лишь малая часть практичес-

кого опыта управления была должным образом систематизирована,

не говоря уже о подтверждении его эффективности. Поэтому менедж-

мент нельзя назвать профессией и учить ему как профессии.

Поскольку в инженерном деле и в медицине накоплено множест-

во систематизированных данных, которые нужно изучать обычными

методами, образованный специалист почти всегда превосходит непро-

фессионала. В менеджменте дело обстоит по-другому. Мало кто из нас

доверится инженеру или врачу, не прошедшему традиционного курса

обучения. Тем не менее мы доверяем самым разным менеджерам, не

прослушавшим курса по управлению и не проведшим ни дня в ауди-

тории (и с подозрением относимся к некоторым, просидевшим там

два года, что будет обсуждаться в третьей главе).

С 1910-х годов, еще когда Фредерик Тейлор писал о «единствен-

ном наилучшем способе» руководства [Taylor F. 1911], а Анри Файоль

утверждал, что «управленческие навыки могут и должны быть приоб-

ретены так же, как технические навыки в училище, а затем в мастер-

ской» [Fayol, Gray 1916/1984, p. 14], мы пребываем в поиске чаши

Грааля менеджмента как науки и профессии. В Британии группа под

названием «Инициатива хартии менеджмента» (Management Charter

Initiative) пыталась максимально ускорить сертификацию руководи-

телей, не столько задаваясь вопросом, является ли управление про-

фессией, сколько принимая это за факт. Как сообщил директор этой

Глава 1. Неподходящие люди

организации одной из газет, МВА — «единственная квалификация,

принятая во всем мире, единственная лицензия, позволяющая вести

дела на международном уровне» [Watts 1997, р. 43].

И само утверждение — нонсенс, и усилия группы провалились.

Пришло время принять реальность: попытки предпринимались без

малого 100 лет, а управление так и не стало ни наукой, ни профес-

сией — если, конечно, подходить к нему разумно. Оно остается глу-

боко укорененным в опыте повседневной жизни. Нам бы стоило радо-

ваться этому факту, а не принижать его значение. Следует готовить

менеджеров, глубоко вовлеченных в практику управления, а не про-

фессионалов, оторванных от нее.

Сферы деятельности, описанные выше, можно поделить на те, в

которых профессионал действительно «знает лучше», и те, в которых

позиция компетентного эксперта может помешать. Мало кто, будучи

привезенным на каталке в операционную, станет направлять хирурга

(«Не могли бы вы разрезать немного ниже?»). Неважно, что врач не

умеет успокоить больного, — он знает, как его лечить, и мы прини-

маем это как само собой разумеющееся. А вот школьный учитель,

бравируя своим авторитетом и знаниями, может помешать успехам

ученика. Преподавание в школе во многом заключается в помощи

учащемуся — оно в большей степени призвано поощрять стремление

к познанию, чем собственно обучать.

Управление — деятельность, главным образом облегчающая ра-

боту других. Конечно же руководители должны много знать и уметь

принимать решения, основанные на этих знаниях. Но в организа-

циях, особенно больших и связанных с трудом, требующим интен-

сивных знаний, необходимо управлять так, чтобы остальные могли

лучше понимать ситуацию и благодаря этому действовать эффек-

тивнее. Руководители должны выявлять лучшее в других людях.

Представление о том, что шеф делает практически все, придумывая

превосходную стратегию и реализуя ее с помощью подчиненных, час-

то — миф, пришедший из сферы производства массовых товаров. Тем

не менее бизнес-образование оставляет, помимо прочих, и такое впе-

чатление. «Наша цель — создать обстановку, в которой студенты на-

учатся справляться с трудными, запутанными задачами... Студенты

узнают, что значит верно оценивать ситуацию, принимать решения

и брать на себя ответственность» (из обращения декана Гарвардской

школы бизнеса, интернет-сайт, 2003 год).

Школьные учителя легко могут применять свои навыки в разных

классах, и поэтому их можно назвать профессионалами. С менедже-

рами дело обстоит иначе: им вряд ли удастся использовать прежние

навыки, если их функции меняются даже в пределах одной органи-

зации, не говоря уже о переходе в другую компанию или иную сферу