Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

Часть первая. Нет программам МВА

деятельности. Другими словами, знанием ситуации в менеджменте не

так легко овладеть на новом месте, как это происходит в образовании,

инженерном деле или медицине. Вот почему многие руководители,

достигшие успеха в одной организации, терпят неудачу в других (что

вряд ли бывает с учителями, инженерами или врачами, по крайней

мере если они применяют профессиональные знания).

Приглашенный руководитель?

Представьте себе приглашенного руководителя. Сама идея ка-

жется абсурдной. Как можно прийти и сразу же начать управлять?

Руководитель должен глубоко понимать обстановку. Однако мы зна-

ем,

что учителя заменяют друг друга даже на один день, а «врачи без

границ» развертывают больницы за считаные часы. Но временные

руководители ?

Единственный напрашивающийся пример — весьма поучитель-

ный: приглашенный дирижер. Несколько репетиций, и музыкан-

ты уже выступают в самых престижных концертных залах мира.

Причина проста: весь процесс полностью запрограммирован. Моцарт

как скрытый двигатель; каждый играет собственную тщательно вы-

веренную партию. Как только организации станут такими же про-

граммируемыми, как симфонический оркестр, и будут разыгрывать

стратегии, как партитуры Моцарта, а послушные сотрудники и кли-

енты усядутся в ровные ряды и начнут повиноваться по условному

сигналу — у нас сразу появятся профессиональные менеджеры.

Практика управления характеризуется неопределенностью. Вот

почему, несмотря на всю популярность, метафора дирижера за пуль-

том совершенно не подходит (по крайней мере если речь идет о его

выступлении; по поводу репетиции могут быть сомнения, см.: [Mintz-

berg 1998]). Большая часть работы в организации, которая подвер-

гается точному планированию, не нуждается в прямом внимании

управленцев; с ней справятся специалисты. Менеджерам в основном

приходится иметь дело с запутанными вещами — трудноразрешимы-

ми проблемами, сложными связями. Поэтому практика руководства

в основе своей чрезвычайно тонка и для ее характеристики обычно

используют слова «опыт», «интуиция», «проницательность» и «муд-

рость». Вот как успешный менеджер одной из ведущих авиакомпа-

ний описала мне собственного мужа, обладателя степени МВА: «Он

владеет техникой и полагает, что знает, как сделать лучше. Но час-

то разочаровывается, потому что не понимает сложностей и не знает

внутренней политики компании. Считает, что обладает верными от-

ветами, но его расстраивает невозможность их применить». Он так и

не научился управлению в своей школе бизнеса.

Глава 1. Неподходящие люди

«Опыт работы» поступающих на обучение

по программе МВА

Сегодня большинство школ бизнеса требуют, чтобы у абитуриентов

был «опыт работы» — как правило, до четырех лет. На деле некото-

рые открыто предубеждены против очень больших сроков службы, а

Гарвард, судя по всему, недавно решил понизить планку до двух лет

и принимать часть поступающих прямо после окончания вуза.

Но какова польза от нескольких лет работы, особенно и не связанной

с управлением? Может ли такой срок обеспечить необходимую глубину

понимания деятельности организации и природы управления?

Представьте, что будет, если поместить юного студента программы

МВА в одну аудиторию с опытными руководителями, даже если это

занятие по узкой специализации, такой как маркетинг или финансы.

Пока группа разбирается с теорией и приемами — другими слова-

ми,

остается на уровне обобщений, — студент будет чувствовать себя

уверенно. Но как только обсуждение перейдет к практике — к нюан-

сам и пониманию ситуации, — студент потеряется. В подобных слу-

чаях аудитория, состоящая из неопытных студентов, теряется всегда.

«Если вы знаете, как сконструировать мощный двигатель для мото-

цикла, -- съязвил Ричард Румелт, преподаватель стратегии школы

бизнеса Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, — я за не-

сколько дней смогу научить вас всему, что нужно знать о стратегии.

А если вы доктор экономических наук по стратегии, то даже за годы

напряженной работы вы вряд ли создадите прекрасные новые двига-

тели». Бизнес связан с двигателями для мотоциклов: стратегия — это

средство, двигатели — конечный результат. Традиционные програм-

мы МВА посвящены стратегии при отсутствии двигателей.

Неподходящее время?

Недостаток опыта, конечно, предполагает, что проблема состоит не

столько в неподходящих людях, сколько в неподходящем времени

для их обучения. Может быть, по программам МВА учатся подходя-

щие люди, но в неподходящее время?

Я думаю, что это не так — по двум причинам. Во-первых, если

начать слишком рано, можно сделать подходящих людей неподходя-

щими. Сомнительное впечатление о менеджменте, которое они полу-

чат в таком случае, в состоянии исказить их последующую практику.

В главах четвертой и пятой мною изложены различные подтвержде-

ния этому. Мой коллега Джонатан Гослинг высказал оригинальную

гипотезу. Программы МВА привлекают людей, только-только начи-

нающих обретать независимость от семьи и родного дома. Поэтому

Часть первая. Нет программам МВЛ

перспектива «всего глобального» звучит для них весьма заманчиво.

Однако управление имеет совершенно противоположный смысл, а

именно — ответственность. Программы МВА непреднамеренно под-

талкивают неопытного человека к идее независимости, полностью

противостоящей сути управления, основанной на ответственности.

Во-вторых, я предполагаю, что программы МВА по самой своей

природе привлекают много неподходящих людей — слишком нетер-

пеливых, слишком склонных к анализу или контролю. Все эти харак-

терные черты вкупе с дипломом МВА могут привести их на управлен-

ческие позиции. Но каковы будут последствия? Эта тема рассматри-

вается в главах с третьей по шестую.

Загадки критерия отбора

Когда я только начинал писать книгу, в Индии при большой огласке

и существенной помощи со стороны McKinsey & Company организо-

вывали новую школу бизнеса. Индийский журнал «Businessworld»

сообщил о требованиях к кандидатам: «Студенты должны быть энер-

гичными командными игроками с подтвержденными лидерскими

качествами и опытом работы не менее двух лет» [Gupta 2000J. Как

выбрать кандидатов с «подтвержденными» качествами хорошего ру-

ководителя всего лишь после двух лет работы? «Критерии отбора:

результаты GMAT [Graduate Management Admission

Test],

оценки в

колледже, опыт внеклассной и профессиональной деятельности».

Именно так обычно люди попадают на программы МВА. Изна-

чально они отбирают себя сами, очевидно, полагая, что руководить

лучше, чем подчиняться (да и зарплата выше). На деле многие подают

документы на такие программы не только чтобы продвинуться вверх,

но и чтобы выйти за пределы — найти где-нибудь работу получше;

другими словами, отойти подальше от источника того ограниченного

опыта, который у них все-таки есть.

Студентов программ МВА отбирают из этого резерва самопровоз-

глашенных руководителей. Школам могут требоваться доказатель-

ства лидерского потенциала (например, посты в студенческих клубах

по интересам и тому подобное), но, хвастаясь качеством студентов,

они неизменно приводят результаты GMAT и средний уровень оце-

нок. Эти показатели, так мило выраженные в числах, и есть практи-

ческий результат деятельности школ бизнеса. Но можно ли измерить

с их помощью лидерский потенциал?

GMAT оценивает способность быстро решать математические и

словесные задачки, например: «Если Марио было 32 года 8 лет назад,

сколько лет ему было х лет назад? (А) х - 40, (В) х - 24, (С) 40 - х,

(D) 24 - х, (Е) 24 + х» [GMAT 2000]. К ним добавляется задание на-

Глава 1. Неподходящие люди

писать аналитическое эссе. Поскольку ваши результаты зависят от

того,

насколько хорошо справятся с тестом все остальные, лучше всего

готовиться, купив специальный учебник или отправившись на соот-

ветствующие курсы, потому что так поступают все. «Возьмите [про-

грамму Каплана для подготовки к экзаменам], получите нужный вам

результат и поступите в желаемую школу», — утверждает один круп-

ный поставщик книг на своем интернет-сайте (2003). Поэтому, вместо

того чтобы заниматься управлением, потенциальный руководитель за-

нимается тестами.

Хорошие менеджеры, без сомнения, обладают высоким интеллек-

том, и GMAT конечно же измеряет его, по крайней мере — формаль-

но.

Но и неруководители могут быть весьма интеллектуальны, так же

как и немалое число ужасных руководителей. То есть GMAT пред-

ставляет собой полезное, но несущественное средство оценки, на деле

более подходящее для выявления успешных студентов, а не успеш-

ных менеджеров. Последним необходимо проявить целый ряд совсем

других качеств, подобным способом не измеряемых, — на деле вряд

ли их вообще можно измерять в баллах.

Один из студентов программы МВА в моем родном университе-

те однажды упрекнул меня за то, что я, говоря об отборе кандида-

тов,

обращаюсь к понятию интуиции. Как вообще можно принимать

тех, у кого есть интуиция, если ее нельзя измерить? И правда, как?

Другой спросил меня, не приводит ли к появлению предвзятости, ког-

да учитывают личное мнение члена приемной комиссии о поступаю-

щем. Конечно, ответил я, поскольку предвзятость — обратная сто-

рона собственного взгляда. Лучший способ избавиться от предвзято-

сти — исключить напрочь личное мнение. Программы МВА, целиком

полагающиеся на набранные баллы, исключают этот фактор и таким

образом заодно избавляются от оценки способности к управлению.

В процессе обучения они добавляют свойственную уже им предвзя-

тость — в пользу преимущества науки над искусством и ремеслом.

Конечно, школам надо каким-то образом выбирать подходящих лю-

дей. Но не из обилия людей неподходящих. И не руководствуясь поверх-

ностными критериями. Есть еще один способ, его мы будем обсуждать

в девятой главе, — отбор из множества практикующих менеджеров на

основе продемонстрированных профессиональных достижений.

Желание руководить

против склонности к бизнесу

В статье, ставшей уже классической, «Myth of the Well-Educated

Manager» («Миф о хорошо образованном менеджере»), опубликован-

ной «Harvard Business Review», Стерлинг Ливингстон писал, что мно-

Часть первая. Нет программам МВА

гим людям, «стремящимся занять высокие руководящие посты... не

хватает „желания руководить"» [Livingstone 1971, р. 84]. Не потреб-

ности, а желания. У них «нет мотивации управлять. У них есть сти-

мул получать большую зарплату и иметь высокий статус».

Успешное управление, по мнению Ливингстона, имеет отношение

не к личному успеху, но к стимуляции успеха других. «Университеты

и бизнес-организации, которые отбирают кандидатов в менеджеры на

базе их личных достижений, часто выбирают неподходящих [людей],

чтобы воспитать из них руководителей... Все меньше и меньше [вы-

пускников школ управления] желают идти на жертвы ради того, что-

бы изучать менеджмент с нуля; все больше и больше из них надеются

шагнуть на вершину с позиции, где они наблюдают, анализируют и

советуют». Интересные слова из далекого 1971 года!

Некоторые из этих кандидатов имеют еще одну существенную осо-

бенность, которую Альфред Норт Уайтхед * в своей знаменитой статье

о школах бизнеса окрестил «влечение к бизнесу», не имеющее ничего

общего с тягой к материальным благам [Whitehead 1932]. Школы

бизнеса эффективно поощряли людей с такого рода склонностью, а

иногда побуждали и других обзаводиться ею. Возможно, это их са-

мый важный вклад в экономику. Но они также позволяли путать это

влечение с желанием руководить. В некотором смысле первое состо-

ит в получении максимума из ресурсов, а последнее — в выявлении

энергии людей. (То, что люди и в школах бизнеса, и в практике биз-

неса слишком часто становятся «человеческими ресурсами*, — еще

одно подтверждение существующей проблемы.)

На рисунке 1.1 показано: есть люди, обладающие как желанием

управлять, так и склонностью к бизнесу, а есть люди, не имеющие

ни того, ни другого. Первые — наиболее подходящие кандидатуры

для руководящих постов в крупных корпорациях, последние вообще

не могут руководить. Те, у кого есть желание руководить, но нет вле-

чения к бизнесу, могут работать в государственных и общественных

организациях.

Проблема с теми, у кого есть склонность к бизнесу, но нет жела-

ния руководить. Среди студентов программ МВА таких людей очень

много. Они могут стать хорошими инвестиционными банкирами, фи-

нансовыми аналитиками или консультантами, и на самом деле многие

так и поступают (в сопутствующей врезке вы прочитаете об одном из

таких обладателей диплома МВА), но часто они делают это в надежде

* Уайтхед Альфред Норт (1891-1947) — английский математик, философ, ло-

гик, автор «философской космологии». В соавторстве с Бертраном Рассолом

создал основополагающий труд по математической логике «Основания ма-

тематики» (1910-1913). Профессор в Кембридже и Лондоне, с середины

1920-х годов работал в Америке. — Примеч. ред.

Глава 1. Неподходящие люди

Влечение к бизнесу (по А. Уайтхеду)

Нет Да

|£

ш и

° t

* X

> S

а м

red

Займитесь исследованиями

или чем-нибудь еще

Подумайте о государственном

и общественном секторе;

поработайте руководителем,

затем изучайте управление

Займитесь сделками

или заведите собственный

малый бизнес

Подумайте о крупном бизнесе;

поработайте руководителем,

затем изучайте управление

Рисунок 1.1.

Бизнес или управление?

управлять большими корпорациями. В четвертой главе я привожу

интересные факты: на удивление большое число добившихся своего

терпят поражение на подобных должностях. Им следовало бы остать-

ся на прежнем месте или же управлять собственным малым бизнесом

(хотя разные данные показывают, что достижения обладателей степе-

ни МВА в качестве предпринимателей вообще невелики).

Руководить не хочется,

а заниматься бизнесом — очень!

«После службы на флоте я не знал, что мне делать. Не мог при-

думать ничего лучше, чем пойти учиться по программе МВА», —

сказал один обладатель этой степени из Стэнфорда (цит. по:

[Crainer, Dearlove 1999, p. 78J). Очевидно, у него не было особен-

ного желания управлять, но определенно имелась склонность к

бизнесу. Он так и не стал руководителем. Но действительно хо-

рошо проявил себя на избранном поле деятельности, заработав

огромную известность и много денег. Его зовут Том Питере.

«Степень МВА — не волшебная палочка, преображающая неопыт-

ных и незрелых студентов в дипломированных руководителей» — так

писал Арно де Мейер, будучи главой программы МВА школы бизнеса

INSEAD [Meyer 1992, р. 28]. Его коллеги, однако, думают по-другому.

jg Часть первая. Нет программам МВА

«Эта программа была разработана для подготовки руководителей с вы-

соким потенциалом», — утверждает Дарденская школа бизнеса при

Университете Вирджинии (интернет-сайт, 2003 год). Школа Баруха в

Нью-Йорке называет школы бизнеса «инкубаторами для лидеров за-

втрашнего дня». И один из преподавателей упомянутой новой школы

в Индии сказал: «Мы будем беседовать с людьми, учитывая, что учим

будущих руководителей» [Gupta 2000, р. 53-54].

Всю эту риторику бизнес-школы воспринимают весьма серьезно.

Они приветствуют людей со склонностью к бизнесу — или к власти,

или к богатству, — принимая за само собой разумеющееся, что у та-

ких людей есть желание управлять; забивают их головы финансами,

маркетингом и еще бог знает чем; приправляют немного эти знания

сведениями об управлении (а не по управлению) и говорят: вы, мол,

готовы руководить. Если школы всерьез в это верят, почему бы не ве-

рить выпускникам? И что самое печальное, и даже порочное — верят

и многие из нанимающих корпораций, по крайней мере люди из от-

делов кадровых ресурсов, жаждущие иметь удобный источник управ-

ленческих талантов. Стоит повторить: это мошенничество.

Итак, нам нужны руководители, обладающие человеческим талан-

том и знающие людей, а не профессионалы с дипломами. В крупных

организациях успех зависит не столько от действий самих руководи-

телей, распределяющих ресурсы и принимающих решения, сколько

от их помощи подчиненным.

Что же мне сказать Роберту, молодому человеку, пришедшему раз-

узнать у меня о программах МВА? Этим вопросом, который обсужда-

ется в последующей врезке, я завершу первую главу.

Что я скажу Роберту?

Ко мне пришел сын моего старого друга, Роберт, желающий пойти

на курсы МВА. Куда ему лучше подать документы?

Этот вопрос возникает постоянно. Талантливые молодые люди,

заскучавшие после года-другого работы на полной занятости и ре-

шившие найти место получше, рассматривают МВА как средство

для энергичного старта. И я всегда даю один и тот же совет: зара-

ботайте право управлять. Найдите сферу, которая вам нравится,

изучите ее, изучите свой потенциал и занимайтесь менеджментом.

А потом получайте соответствующее образование. Традиционные

программы МВА, говорю я им, — трата времени; на самом деле

они могут повредить тому, кто действительно в состоянии стать

хорошим руководителем.

Глава 1. Неподходящие люди

В этот момент их глаза, как правило, округляются. Конечно,

никто не заявляет: «Я пришел выяснить, в какую школу идти, а

вы мне такое говорите», но, кажется, именно это у них на уме.

Если год хороший, их реакция такова: «Но посмотрите, что меня

ждет, если я получу степень МВА в престижной школе: боль-

шая зарплата, важная должность. Наниматели будут драться за

меня, может быть, даже предоставят поощрительную премию при

устройстве на работу, словно какой-нибудь звезде американского

футбола, — быстрый успех, шикарная жизнь». Как же я могу

сказать Роберту, что не стоит получать степень МВА?

Не беспокойтесь — я никому не причинил вреда. Сомневаюсь,

что хотя бы один молодой человек последовал моему совету.

Каждый из них твердо решил получить „эту степень (вспоминаю

себя в их возрасте).

Так было до тех пор, пока не появился Джо. Тот же вопрос.

Тот же ответ. Но глаза Джо не округлились. По крайней мере, он

задумался.

Уже несколько лет я поддерживаю с ним связь. Через пару

месяцев после нашей встречи его приняли в хорошую школу биз-

неса. Он решил отказаться и вместо этого сменил сферу деятель-

ности. Джо сказал мне, что любит свою новую работу и многому

учится. Сейчас у него возникли сомнения насчет программ МВА и

он обдумывает другие возможности продолжить образование.

Кто знает, может, не все потеряно.

ГЛАВА 2

Неверные способы

Секрет посредственности ученого мира -

в его вторичности.

Альфред Порт Уайтхед

е существует верных способов обучения неподходящих людей.

На этом мы могли бы поставить точку, и у нас получилась бы

самая короткая глава. Но проблема гораздо глубже, вот почему по-

явилась и эта глава и все последующие. Программы МВА не только

не справляются с подготовкой менеджеров, но дают своим студентам

неверное представление об управлении, и оно, будучи перенесенным

на практику, разлагает наши организации и наше общество. Более

того,

методы МВА — содержание программ и способы преподава-

ния — настолько укоренились, что их регулярное применение при-

носит сходные результаты и при подготовке подходящих людей, а

именно практикующих менеджеров на так называемых программах

МВА для руководителей (ЕМВА) и более коротких программах для

менеджеров.

В этой главе я расскажу о том, как учат будущих магистров ад-

министрирования в бизнесе, — сначала о содержании программ, а за-

тем об используемых методах. В следующих главах я остановлюсь на

дисфункциональных последствиях такой подготовки для практики

управления. Но сначала будет краткий обзор истории бизнес-образо-

вания, который поможет объяснить, зачем школы бизнеса использу-

ют сегодня именно такие курсы и методы.

Глава 2. Неверные способы

Краткая история

бизнес-образования

Образование в области бизнеса начиналось довольно многообещающе,

но к 1950-м годам успело деградировать, после чего начались сущест-

венные перемены. Сегодня мы живем с их последствиями.

Годы формирования

Обычно считают, что бизнес-образование появилось в Университете

Пенсильвании, где, благодаря усилиям бизнесмена Джозефа Уортона,

в 1881 году была организована программа по коммерции для бакалав-

ров.

Однако Дж. К. Спендер в работе о происхождении коммерческого

образования ([Spender 1997]; см. также: [Redlich 1957]) утверждает,

что первыми в этой области стали прусские школы бюрократического

государственного управления, разработавшие программу, на которую

очень похожи современные в наших школах бизнеса: «применение

научных методов, означающее тщательное измерение, сбор данных,

ведение записей, статистический анализ и построение рациональных

и законных средств поддержания порядка, принятия решений и конт-

роль над социальной работой» [Spender 1997, р. 13]. В этих заведе-

ниях, в дополнение к повседневной учебной практике, использова-

лось и нечто похожее на ситуационный анализ или разбор учебного

примера. Были и споры о том, «должны ли такое образование полу-

чать специалисты по администрированию, работники аппарата или

лидеры предпринимательства». Дебаты продолжаются до сегодняш-

него дня, в том числе и в моей книге.

Джозеф Уортон — американский бизнесмен, выучивший немец-

кий и побывавший в Пруссии. Считается, что он перенес изложен-

ные выше идеи в свой проект школы бизнеса, ныне носящей его имя

(Уортонская школа бизнеса при Университете Пенсильвании; далее в

книге — Уортон). Он критиковал метод «изучения действием», обыч-

ный для американских колледжей коммерции тех дней, и настаивал,

чтобы расписание Университета Пенсильвании включало бухгалтер-

ский учет, торговое законодательство и экономическую теорию [Sass

1982,

р. 22]. Вскоре были добавлены финансы и статистика. Когда

в 1887 году деканом стал Эдмунд Джеймс, получивший степень док-

тора в Германии, «школа Уортона шла на полном ходу» к прусской

традиции [Spender 1997, р. 20]. «В последующие годы акценты смес-

тились», но, как отмечает Стивен Сасс, в 1972 году пост декана за-

нимает Дональд Кэрролл, вернувший «джеймсианскую» концепцию,

присущую школе с самого основания [Sass 1982, р. 294; Spender 1997,

Р.

21].