Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
организации, даже если для этого, чтобы "накрыть" их, потребуется несколько сдвинуть
стратегический зонтик.
В таком контексте качественное управление есть умение создать климат, в котором
произрастают разнообразные стратегии. В относительно крупных организациях для этого
может потребоваться создание гибких структур, прием на работу креативных сотрудников
и создание стратегии с "достаточно обширным зонтиком". А затем необходимо
внимательно отслеживать формирующиеся паттерны действий.
Умейте сочетать последовательные действия и перемены
И наконец, менеджеры, которые обдумывают какой-либо радикальный поворот,
должны помнить о квантовой теории перемен. Вспомните Экклезиаста - есть "время
сажать и есть время вырывать посаженное". В то время пока организация готовится к
стратегической революции, неплохо бы проверить некоторые новые паттерны.
Менеджеры, которые привержены либо исключительно переменам, либо исключительно
стабильности, рискуют причинить "неумышленный", но весьма серьезный ущерб своей
организации. Руководитель, ориентированный на распознавание спонтанно возникающих
схем деятельности, должен быть способен почувствовать, а затем и использовать
витающий в воздухе рой новых стратегий для замены старой.
Стратегии обычно ассоциируются с будущим, однако их связь с прошлым не менее
существенна. По удачному замечанию С. Кьеркегора, жизнь проживают вперед, но
понимают задним числом. Так и менеджеры, они должны проживать стратегии в будущее,
но анализировать их сквозь призму прошлого.
Как и художники, организации, для того чтобы справиться с будущим, должны
постоянно обращаться к прошлому. Организация действительно постигает свои
возможности только через осознание сформированных в прошлом паттернов деятельности.
Стратегия как искусство - как и само искусство - основывается на естественном синтезе
будущего, настоящего и прошлого.
ЭФФЕКТ КОМПАНИИ HONDA. Ричард Паскаль
(Печатается по: Richard Т. Pascale, "Perspectives on strategy. The real story behind
Honda's success", California Management Review XXVI, no. 3, pp. 47-72. Copyright(r) 1994 by
the Regents of the University of California).
На первый взгляд, слово "стратегия" - обычное существительное, которое
определяется в словаре Вебстера как крупномасштабное планирование и определение
направления деятельности. В мире бизнеса стратегия имеет отношение к процессу, в ходе
которого фирма анализирует внешнее окружение и ресурсы для того, чтобы: (1) оценить
возможности обслуживания рынка и выпуска товаров, позволяющих осуществлять его
наиболее эффективным образом; (2) принять дискретные решения относительно
необходимых для достижения намеченных целей инвестиций ресурсов (Bower, 1970: 7-8).
Но для обширной и влиятельной армии руководителей, специалистов по
планированию, ученых, преподавателей и консультантов стратегия есть нечто большее,
чем просто слово. Она воплощает в себе имплицитную модель управления организациями,
а значит, формирует наш образ мышления. Формулирование стратегии (1) осуществляется
высшим менеджментом, от которого ожидают определения основного стратегического
направления, (2) подвергается экстенсивному воздействию со стороны эмпирических
моделей и концепций и (3) часто ассоциируется с трудоемким процессом стратегического
планирования, продуктом которого нередко становятся не столько озарения, сколько
стопки бумаг и ленты распечаток.
В США и Европе возникла новая "стратегическая" отрасль, субъектами которой
являются консультанты по менеджменту, штатные специалисты по стратегическому
планированию организаций и профессорско-преподавательский состав школ бизнеса; ее
- 141 -
годовой оборот превышает $500 млн. Данный факт лишний раз подчеркивает то
уникальное значение, которое придают менеджменту и выбору направления
корпоративной деятельности американские и европейские компании.
Значения слов всегда необходимо связывать с культурным контекстом. Стратегия -
только слово, но нигде оно не принимает столь контрастных значений, как в Японии и
США. Японцы воспринимают наше особое отношение к "стратегии" примерно так же, как
мы их энтузиазм в отношении борьбы сумой театра кабуки. Они отмечают наш интерес не
с намерением что-то перенять, а для того, чтобы понять наши особенности. Японцы с
подозрением относятся к разработке одно- единственной "стратегии", так как в их
представлении любая акцентирующая внимание на каком-то одном аспекте идея наносит
непоправимый ущерб нашей способности к периферийному врдению. А жители Японии
убеждены, что периферийное видение является основным условием идентификации
изменений, которые могут произойти с потребителями, технологиями или конкурентами,
условием увеличения продолжительности жизни корпорации. Таким образом, положение,
когда организация направляется просчитанной "в уме" стратегией, воспринимается ими
как слабость менеджмента.
Сталкиваясь с популярными на Западе стратегическими концепциями, японцы
испытывают определенный дискомфорт. Они не отрицают саму идею использования
кривых опыта и портфельных теорий, но в Японии относятся к ним лишь как к стимулу
для восприятия. Они часто "выуживают" формулы стратегических концепций
американских конкурентов и умело пользуются жесткостью их подходов. Например,
компания Yamaha (производство музыкальных инструментов) могла бы классифицировать
свой бизнес как "денежную дойную корову" и ни о чем больше не думать (как это сделал
ее главный американский конкурент-Baldwin United). Но вместо этого, завоевав небольшой
участок на рынке США, Yamaha приложила невероятные усилия и вырвалась вперед, a
Baldwin утратила казавшиеся неоспоримыми лидирующие позиции в отрасли.
Аналогичных успехов добились изготовитель застежек-"молний" YKK в борьбе с фирмой
Talon и компания Honda, одержавшая победу над известнейшим производителем
мотоциклов Harley-Davidson (бывший филиал AMF). И во всех трех случаях роли
неудачников исполнили преданные портфельной концепции американские конгломераты,
которые классифицировали производство фортепьяно, застежек-"молний" и мотоциклов
как зрелый бизнес, в котором пришла пора собирать урожай, а значит, в "уходе" и
"удобрениях" нет никакой необходимости. Разумеется, приверженцы портфельной теории
и других стратегических концепций возразят, что их разработки никогда и не были
предназначены для бездумного применения в строго определенном стратегическом
направлении. В то же время не секрет, что в американских корпорациях действительно
широко распространена тенденция к злоупотреблению концепциями. Иными словами,
американцы страдают стратегической миопией: игнорируют рынок, клиентов и проблемы
исполнения. Устойчиво распространяющаяся в течение нескольких десятилетий
тенденция-феномен, который игнорируется в посвященной стратегическому менеджменту
научной литературе (как пример исключения CM.HayesMAbernathy, 1980:67; Hayes и
Garvin, 1982:71). Нам настоятельно требуется четко определить факторы, влияющие на
концептуализацию стратегий, и условия, благоприятствующие их неадекватному
использованию.
HONDA: МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ
В 1975 г. Бостонская консультационная группа (БКГ) представила правительству
Великобритании отчет "Стратегические альтернативы британских производителей
мотоциклов", на 120 страницах которого приводились доказательства того, что
- 142 -
"ответственность" за утрату представителями страны-заказчика ведущих позиций на
мировом рынке мотоциклов лежит на двух ключевых факторах:
1. Сокращение доли рынка компаний и снижение прибыльности.
2. Утрата экономических преимуществ в технологии, распределении и производстве.
В соответствии с приведенными в отчете данными в период с 1959 по 1973 г. общая
доля британских поставщиков на рынке мотоциклов США снизилась с 49% до 9%. По
мнению исследователей БКГ:
Успех японских производителей был во многом обусловлен ростом их внутреннего рынка
в 1950-х гг. Еще в начале 1960-х гг. экспортировалось только 4% произведенных в Японии
мотоциклов. В то же время национальный рынок не нуждался в огромном количестве
малогабаритных мотоциклов. Рост объемов выпуска привел к снижению цен, в результате
чего резко возросла конкурентоспособность продукции, что и было использовано японцам
и как трамплин для внедрения на мировой рынок (BCG, 1975: xiv).
Опубликованное исследование БКГ пользовалось большим спросом у менеджеров
американских корпораций. Еще бы, ведь они получили конкретный пример того,
насколько необходимым (и, я согласен, недостаточным) является анализ стратегических
перспектив, основывающийся:
• на исследованиях рыночной конкуренции (прежде всего между компаниями);
• на высоких абстракциях;
• на высокой степени доверия к макроэкономическим концепциям (например,
кривой опыта).
Преподавателям Гарвардской школы бизнеса, Университета UCLA и Университета
Вирджинии было рекомендовано широко использовать данные отчета БКГ на лекциях и
семинарах. В настоящее время данный отчет активно используется в курсах по бизнес-
политике.
В исследовании БКГ и в его последующей интерпретации Гарвардской школой
бизнеса особое внимание уделялось историческому опыту компании Honda:
В начале 1960-х гг. на американском рынке мотоциклов (число зарегистрированных
мотоциклов возросло с 575 тыс. в 1960 г. до 1382 тыс. в 1965 г.) произошло существенное
изменение баланса сил основных конкурентов. В 1950-х гг. основными игроками на нем
являлись компании Harley-Davidson (США), BSA, Triumph, Norton (Великобритания), а
также Moto-Guzzi (Италия). Лидерство принадлежало Harley, общий объем продаж
которой составил в 1959 г. $16,6 млн. После Второй мировой войны мотоциклы в США
привлекали весьма ограниченный сегмент потребителей. Кроме того, эта техника
приобреталась полицией и военными. В то время как большинство мотоциклистов были,
без сомнения, приличными людьми, популярность этого средства передвижения у
молодежных группировок (от "Ангелов ада" до "Слуг Сатаны") способствовала
формированию его весьма негативного имиджа. И уж совсем безвинно пострадали
необходимые мотоциклистам для защиты от дождя и ветра черные кожаные куртки.
Особенно сильное впечатление на публику произвело появление в 1953 г. кинофильма
"Дикие". Марлону Брандо удалось создать запоминающийся образ хулигана-мотоциклиста
в черной кожаной куртке на ревущем мотоцикле "Triumph" (объем двигателя 650 см3).
В 1959г. компания Honda открыла американский филиал-American Honda Motor. Ее
стратегия в корне отличалась от действий других иностранных производителей, которые
полагались исключительно на дистрибьюторов. Маркетинговая же политика Honda
характеризовалась в ее отчете за 1963 г. как "обращенная не к убежденным
мотоциклистам, а к широкой публике, которая никогда и мысли не допускала о
возможности приобретения мотоцикла...". Honda начала атаку на американский рынок с
- 143 -
представления малогабаритного мотоцикла с трехскоростной коробкой передач,
автоматическим сцеплением, мощностью 5 л. с. (американский мотоцикл имел всего 2,5 л.
с.), электрическим стартером, специальной подножкой для женщин-мотоциклисток и
весьма легкого в управлении. Таким образом, потребители сравнивали компактные
мотоциклы "Honda", представленные в розничной торговле по цене ниже $250, с
массивными американскими и английскими моделями, цены на которые колебались в
диапазоне $1000-$1500. Даже на том раннем этапе Honda, вероятно, опережала
конкурентов по продуктивности.
К июню 1960 г. число японских инженеров, занятых разработкой "Honda", достигло 700, в
то время как у их европейских и американских конкурентов численность сотрудников
отделов ИИР не превышала 100 человек. В 1962г. число произведенных мотоциклов на
одного сотрудника Honda составило 159 единиц (показатель, покорившийся Harley-
DavidsomonbKO в 1974 г.). Чистые инвестиции в основные активы Honda составляли $8170
в расчете на одного сотрудника... (вдвое больше, чем у европейских и американских
конкурентов). Уже в 1959 г. объем продаж Honda составил $55 млн, и компания заявила о
себе как о самом мощном производителе мотоциклов в мире. Honda следовала политике
захвата одного регионального рынка США за другим, начиная с Западного побережья и
продвигаясь на восток. В 1960г. Honda продала в США 2,5 тыс. мотоциклов. В 1961 г.
компания заключила контракты со 125 дистрибьюторами и направила на ориентированную
на молодые семьи под лозунгом "Лучших людей вы встретите только на Honda"
региональную рекламу $150 тыс. (попытка избавиться от ассоциаций с хулиганами типа
"Ангелов ада").
Успех Honda в создании малогабаритных мотоциклов был феноменален. Продажи
Honda в США возросли с $500 тыс. в 1960 г. до $7 млн в 1965 г. В 1966 г. японские
производители уже доминировали на американском рынке мотоциклов [Honda
принадлежало 63% рынка.]... (Purkuyastha, 1981 : 5,10-12).
Цитата из отчета БКГ:
Анализ производства мотоциклов в Японии, и прежде всего опыт компании Honda
как лидера рынка, позволяет сделать следующие выводы. Философия японских фирм
заключается в том, что высокие объемы выпуска одной модели обеспечивают потенциал
высокой производительности как результат использования дорогостоящих,
высокоавтоматизированных технологий. Следовательно, их рыночные стратегии нацелены
на достижение высоких объемов выпуска продукции - этим и объясняется внимание
японцев к росту и завоеванию своей рыночной ниши.
Следуя описанной нами философии, японцы занимают устойчивую ведущую позицию с
точки зрения технологии и производственных методов... Основные факторы, которые, как
нам представляется, объясняют превосходство японской компании в обеих этих сферах... [-
это] специализированные системы производства, достижение баланса требований рынка и
производства, эффективность затрат и надежность поставщиков (BCG, pp. 59, 40).
В доказательство того, что стратегия Honda основывалась на низких
производственных издержках и крупномасштабном производстве, другие источники
ссылались на строительство ею в 1959 г. завода, рассчитанного на выпуск 30 тыс.
мотоциклов в месяц, что значительно превышало потребности рынка (объем продаж
наиболее популярных моделей Honda в США составлял 2-3 тыс. мотоциклов в месяц)
(Sakiya, 1982: 119).
- 144 -
Таким образом, Honda описывается как фирма, целенаправленно выпускающая
дешевую продукцию и использующая доминирующее положение на японском рынке для
того, чтобы ворваться на рынок США, расширить его путем редифиниции
потребительских сегментов ("лучшие люди") и использовать свои сравнительные
преимущества, подкрепляя их агрессивным ценообразованием и агрессивной рекламой. В
своем комментарии к используемым в учебных курсах Университета UCLA примерам Р.
Румельт заявляет: "Фундаментальный вклад БКГ состоит не в концепции кривой опыта как
таковой, но в постоянно присутствующем предположении о том, что различия в издержках
(или производительности) являются фундаментальным компонентом стратегии" (Rumelt,
1980:2).
ПЕРСПЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
10 сентября 1982 г. шесть менеджеров компании Honda, осуществивших в 1959 г.
"десантирование" на американский рынок, собрались в одном из кабинетов токийской
штаб-квартиры. По моей просьбе они должны были в мельчайших подробностях описать
последовательность событий, которые привели к тому, что Honda заняла ведущие позиции
на американском рынке. Всем собравшимся было уже за 60; трое к тому времени
пребывали в отставке. В развернувшейся передо мной истории (ниже она приведена в
значительно сокращенном виде) ярко высвечиваются основные просчеты, проявленная
прозорливость и организационное обучение контрапункты к описанному ранее варианту
"стратегии"...
Любая оценка успехов Honda должна производиться с учетом необычного характера
ее основателя Соихиро Хонды и его партнера Такео Фуджисавы. С. Хонда был
гениальным изобретателем, сильной личностью с живым темпераментом, подверженным
приступам "донжуанства" (по его собственному выражению) (Sakiya, 1979)...
Послевоенная Япония отчаянно нуждалась в транспортных средствах, и многие
небольшие фирмы неплохо зарабатывали на установке на велосипеды "подвесных"
двигателей, предлагая потребителям импровизированные "мопеды". Одну из таких фирм
возглавлял С. Хонда, но настоящий успех пришел к ней только после того, когда 1949 г. в
команду пришел Т. Фуджисава, который взял на себя руководство финансами и
маркетингом. В 1950 г. в компании был изготовлен первый "настоящий" мотоцикл, и она
встала в "тесные" ряды еще 148 производителей. Основным отличительным
преимуществом новой модели мотоцикла была прочная конструкция, а посему большой
коммерческий успех обошел фирму стороной (Sakiya, 1979; 1982).
В руководителе компании С. Хонде сочетались талант инженера и беспредельная
уверенность в себе, а вот коммерческая сторона дела его не интересовала. Он воспринимал
фирму только как средство выражения своих технических способностей. По словам Т.
Фуджисавы, успешные продажи позволили бы обеспечить ресурсную базу для
- 145 -
осуществления "грандиозной мечты" г-на Хонды, но "его поискам все новых и новых
технологий не было конца" (Sakiya, 1982).
Чтобы спасти оказавшуюся на грани пропасти компанию, Т. Фуджисава настоял на
отказе от шумного двухтактного двигателя в пользу нового четырехтактного, но
конкуренты уже внедрили его в производство. Что было делать? Пришло время С. Хонды,
который всего лишь за год разработал модель, которая превосходила по мощности
двигатели компаний-соперниц в два раза. Внедрение нового двигателя позволило
компании отойти от края пропасти, а в 1951 г. спрос на мотоциклы резко вырос, что
потребовало реорганизации производства. Итак, благодаря проектным преимуществам и
передовым методам производства к 1954 г. компания Honda вошла в пятерку лидеров
отрасли (по данным компании ее доля рынка составляла примерно 15%)...
Для Т. Фуджисавы внедрение нового двигателя означало увеличение объемов
продажи облегчение доступа к финансовым ресурсам, а для С. Хонды -возможность
удовлетворить амбиции, т. е. участвовать в мотогонках и побеждать...
На протяжении 1950-х гг. Т. Фуджисава стремился направить С. Хонду к более
земному занятию-управлению предприятием. После того как в сезоне 1956 г.
предложенные усовершенствования двигателя полностью оправдали себя на спортивных
моделях, Т. Фуджисава настоял на внедрении новой технологии и для серийных
мотоциклов (Sakiya, 1979; 1982). Он руководствовался следующими соображениями.
Основную массу потребителей компании составляли мужчины, использовавшие
мотоциклы как альтернативное трамваям и автобусам транспортное средство. В Японии,
однако, имелось огромное количество небольших коммерческих организаций, сотрудники
которых перевозили товары и выполняли другие поручения на велосипедах. Расходы таких
предприятий контролировались женами предпринимателей, которые сопротивлялись
приобретению современных мотоциклов как они считали, дорогих, опасных и сложных в
управлении. Т. Фуджисава бросил партнеру вызов: сможет ли С. Хонда использовать опыт,
накопленный в исследованиях, направленных на увеличение скорости мотоциклов, для
разработки недорогого, безопасного мотоцикла, которым можно было бы управлять одной
рукой (а другой поддерживать пакеты).
И в 1958 г. на суд публики был представлен "Honda" с двигателем ".Supercub> (50
см3), автоматическим сцеплением, трехскоростной трансмиссией, автоматическим
стартером и безопасным, "дружелюбным" обликом велосипеда (без "позорных пятен"
устаревшего мопеда). Исключительно благодаря мощному, но легкому двигателю (а не
эффективности производства) на следующее после презентации новинки утро фирма была
завалена заказами. Основываясь на оценках спроса, компания начала поиск кредита для
постройки нового завода, рассчитанного на выпуск 30 тыс. мотоциклов в месяц.
"Инвестиции были абсолютно безопасны, - вспоминает один из менеджеров. - У нас была
всецело принадлежащая нам технология, у нас был рынок, спрос был просто огромным".
Постройка завода была закончена в середине 1960-х гг., а до этого времени спрос
удовлетворялся с помощью сборочных цехов - или временных, дорогостоящих,
принадлежащих самой компании, или арендованных у субподрядчиков. К концу 1959 г.
Honda обогнала всех конкурентов и вышла на первое место на японском рынке: объем ее
продаж составил 285 тыс. мотоциклов, из которых 168 888 пришлось на долю .
Т. Фуджисава использовал приносимые прибыли для реорганизации каналов
распределения мотоциклов "Honda". В то время в промышленности превалировала
двухзвенная система распределения, причем положение компании осложнялось ее
поздним входом на рынок. Поэтому ее товары распространялись дистрибьюторами второй
линии, которые были привержены скорее конкурентам Honda. Причем в силу
- 146 -
ограниченности в кредитах компания была вынуждена поставлять им мотоциклы на
консигнационной основе.
Поэтому на презентации дистрибьюторам ловкий Т. Фуджисава представлял его как
"нечто похожее скорее на велосипед, чем на мотоцикл". К взаимному удовольствию,
Honda начала поставки новой модели непосредственно розничной торговле, в магазины,
специализировавшиеся на продажах велосипедов. Поскольку число таких небольших
магазинов было весьма велико (примерно 12 тыс. по всей Японии), компания была просто
обязана отказаться от консигнационных поставок и перейти к системе "расчет при
получении". Honda получила в руки более действенные, чем имевшиеся у ее конкурентов,
рычаги воздействия на дилерские фирмы.
Таким образом, площадка для освоения рынка США была подготовлена. Победа в
борьбе за скорость в конце 1950-х гг. только укрепила веру С. Хонды в свои таланты...
И вот два менеджера компании Honda-Киахиро Кавасима, вскоре назначенный на
пост президента American Honda, и его помощник в конце 1958 г. "высадились" на берега
Америки и начали путешествие по маршруту Сан-Франциско, Лос-Анджелес, Даллас,
Нью-Йорк и Коламбус. К. Кавасима вспоминает:
Моя первая реакция после поездки через Соединенные Штаты - неужели мы были
настолько глупы, чтобы начать войну с громадной богатой страной! Моей второй реакцией
был дискомфорт. Я плохо говорил по-английски. Мы заходили к дилерам, которые не
отличались любезностью и не производили впечатления энтузиастов продаж мотоциклов.
В то время в США было 3 тыс. агентов по продаже мотоциклов и только 1 тыс. работали 5
дней в неделю. Остальные трудились по ночам и по выходным. Выбор был весьма
невелик, производители поставляли свои мотоциклы дилерам по консигнационным
контрактам, а торговцы предоставляли потребителям возможность приобретать товары в
кредит; послепродажный сервис был на очень низком уровне. Мы были обескуражены.
Другое мое впечатление - всевластие автомобилей, что вызывало большие сомнения
в рыночных перспективах мотоциклов. И тем не менее в США ежегодно регистрировались
450 тыс. мотоциклов местного производства и 60 тыс. - импортируемых из Европы. По
моим оценкам, мы могли бы рассчитывать на реализацию около 6 тыс. мотоциклов (10%
импорта). Именно об этом я сообщил руководству компании по возвращении в Японию.
По правде, говоря, вся наша стратегия состояла в том, чтобы попробовать, сможем
ли мы вообще хоть что-нибудь продать на американском рынке. Это был новый рубеж,
новый брошенный нам вызов, и он подходил к лозунгу "успех любой ценой" С. Хонда. Я
доложил о своих впечатлениях Т. Фуджисаве, который бегло просмотрел представленные
расчеты. Мы не обсуждали ни вопросы рентабельности, ни сроки получения прибыли. Т.
Фуджисава просто сказал мне, что если кто-то и сможет добиться успеха, то это я, и
выделил на эту авантюру $1 млн.
Следующим барьером было получение разрешения Министерства финансов
Японии, сотрудники которого не скрывали своего скепсиса. И у них были к тому
основания - попытка компании Toyota вывести в 1958 г. на рынок США свою лучшую
модель автомобиля "Toyopet" самым жалким образом провалилась. "На что рассчитывает
Honda?" - вопрошали чиновники. Проходили месяцы. Мы держали проект наготове. И
вдруг, через пять месяцев после подачи нашего ходатайства, была дана отмашка, но только
на часть ожидаемой суммы (запчасти и сопутствующие товары на $250 тыс. и только $110
тыс. "живыми" деньгами).
Мы развернули бешеную активность. Правительство же надеялось, что мы
откажемся от своей идеи, и продолжало настаивать на первоначальном графике (начало
поставок в июле 1959 г.). Мы планировали сосредоточиться на соревновании с
европейскими экспортерами, так как знали, что наша продукция на тот момент была
- 147 -
хороша, но не представляла собой ничего сверхъестественного. С. Хонда был особенно
уверен в мотоциклах с объемами двигателей 250 и 350 см3. Форма руля этих более
крупных машин повторяла изгиб бровей Будды, что, как чувствовал С. Хонда, было
сильным поддерживающим продажи фактором. Таким образом, после недолгих дискуссий
и не имея четких критериев выбора мы сформировали начальный ассортимент- по 25%
каждой из наших четырех моделей ("Supercub 50" и мотоциклы с объемами двигателей
125см3, и 350 см3). В денежном выражении, естественно, превалировали тяжелые
мотоциклы.
Строгий валютный контроль японского правительства и недружелюбный прием, с
которым мы столкнулись во время нашей первой поездки, побудили нас начать с малого.
Мы выбрали Лос-Анджелес, в котором была большая японская община иммигрантов
второго и третьего поколений, подходящий для использования мотоциклов климат и
растущее население. Мы были так ограничены в средствах, что жили втроем в
меблированной квартире, которая обходилась нам в $80 в месяц. Двое из нас спали на
полу. Мы приобрели склад подешевле и ждали прибытия грузового судна. Не решаясь
тратить наши средства на оборудование, мы вручную складывали мотоциклетные клетки в
штабеля по три, подметали полы, ремонтировали и поддерживали порядок в хранилище
для запасных частей.
Первый год мы работали практически вслепую. Мы не знали, что продажи
мотоциклов в США, как правило, осуществляются во время сезонного "окна" с апреля по
август, а мы появились на рынке в конце сезона 1959 г. Наш опыт работы с
дистрибьюторами в Японии подсказывал, что следует попытаться выйти непосредственно
на розничных торговцев. Мы поместили рекламу в журнале для дилеров-торговцев
мотоциклами и получили несколько откликов. К весне 1960 г. у нас было 40 дилеров и кое-
какой наш товар у них в магазинах (по большей части тяжелые мотоциклы). Понемногу
начали "уходить" мотоциклы с объемами двигателей 250 и 350 см3. А затем разразилась
катастрофа.
В начале апреля 1960 г. стали приходить сообщения, что у наших машин подтекает
масло и неожиданно отказывает сцепление. Это был самый тяжелый момент. Репутация
Honda оказывалась "подмоченной" еще до того, как мы сумели ее завоевать. Как
выяснилось, на мотоциклах в США ездят гораздо быстрее и на более дальние расстояния,
чем в Японии. Пришлось "запустить руку" в резервный "мешок с деньгами" и перебросить
самолетом мотоциклы в исследовательскую лабораторию Honda в Японии. Авиакомпания
Pan Am была единственной в этом "черном" апреле американской организацией, которая
проявила к нам благосклонность. В попытках воспроизвести неисправности наша
исследовательская лаборатория работала 24 часа в сутки, и за месяц инженерам удалось
усовершенствовать прокладки и сцепление. А тем временем события приняли
неожиданный оборот.
Все первые восемь месяцев нашего пребывания в США мы, следуя интуиции
господина Хонды и нашей собственной, даже и не пытались продавать мопеды "Supercub".
В Японии они пользовались огромной популярностью (и мы не могли удовлетворить
внутренний спрос), но, как нам представлялось, на рынке США у них не было никаких
перспектив, ибо за океаном все было крупнее и шикарнее. Веским доводом служило и то,
что европейцы, как и американские производители, делали акцент на более мощные
мотоциклы.
Сами мы при деловых поездках по Лос-Анджелесу пользовались "Supercub", которые
привлекали всеобщее внимание. Однажды нам позвонил менеджер по закупкам сети
универмагов Sears. Мы не предполагали продавать мотоциклы через посредников, поэтому
- 148 -
ему было отказано. В то же время мы отметили, что наша продукция вызывает интерес. С
другой стороны, мы опасались, что продвижение "Supercub" может повредить нашему
имиджу на подчеркнуто мужественном рынке мотоциклов. Но когда наши
крупногабаритные модели начали выходить из строя, у нас просто не осталось выбора. Мы
двинули на рынок мопеды с объемом двигателя 50 см3.
Рынок был взбудоражен. В силу ограниченности наших производственных
возможностей мы могли использовать только наличные. Работая с нашим первоначальным
запасом денег и товаров, мы продавали машины, пополняли наши запасы, а прибыль
направляли на их увеличение и рекламу. Наша реклама пыталась "оседлать" рынок. В то
время как розничные торговцы сообщали, что наши "Supercub" приобретают обычные
американцы, мы колебались, ведь ориентированная на этот сегмент реклама могла
"оттолкнуть" традиционных покупателей "в черных кожаных куртках".
О феноменальных продажах Honda и покорении американского рынка мы
рассказали ранее. Его историческое значение заключалось в том, что Honda удалось
переориентировать всю отрасль по производству мотоциклов. С точки зрения команды,
давшей старт American Honda, это была инновация, которую они поддержали с большой
неохотой. И, конечно же, в 1959 г. ни о какой стратегии не было и речи. Даже в 1963 г.
Honda все еще работала со своим первым рекламным агентством в Лос-Анджелесе, а ее
реклама была ориентирована на рынок в целом.
Весной 1963 г. будущий специалист по рекламе, студент Университета Лос-
Анджелеса представил в качестве обычного курсового задания концепцию рекламной
компании под лозунгом: "Лучших людей вы встретите только на Honda». Ободренный
своим преподавателем студент передал свою работу приятелю, работавшему в агентстве
Grey Advertising, которое давно выискивало возможность установить контакты с
компанией, ежегодный оборот которой превысил $5 млн. Grey Advertising приобрела у
студента на условиях полной анонимности источника идею и попыталась предложить ее
руководству American Honda. Что интересно, ее менеджеры, число которых к 1963 г.
возросло до пяти японских администраторов, резко разошлись во мнениях о
предложенном рекламном решении. Президент и заведующий финансовым отделом
склонялись принять предложение конкурирующего рекламного агентства, но директор по
продажам был уверен, что "лучшие люди" - беспроигрышный ход. В конечном счете, он
победил, и в 1963 г., в результате случайного стечения обстоятельств, Honda приняла
стратегию, суть которой состояла в концентрации внимания и усилий на крупном
"девственном" сегменте рынка, который с тех пор неотделим от легенды.
Рекламная кампания "Лучшие люди" привела к тому, что продажи Honda еще более
возросли. К 1964 г. почти каждый второй из продаваемых в США мотоциклов сходил с
японских конвейеров. В результате притока потребителей со средними доходами банки и
другие финансовые организации начали предоставлять кредиты на покупку мотоциклов,
конкурируя с дилерскими кредитами. Honda, менеджмент которой ловил на лету
благоприятные возможности стремительно повышающегося спроса на ее продукцию,
заняла смелую и на первый взгляд рискованную позицию. В конце 1964 г. она объявила о
прекращении поставок на условиях консигнации и перешла к расчетам по факту поставки.
И хотя дилеры пытались воззвать к разуму, обращались с многочисленными жалобами, ни
один из них не отказался от права торговли мотоциклами "Honda". Но плодами изменения
баланса власти воспользовались не только японцы, так как через три года на новую
систему расчетов перешла вся отрасль.
ЭФФЕКТ HONDA
Отчет о вторжении Honda на принадлежавшую американским производителям
мотоциклов территорию - больше чем просто еще один взгляд на события. Он привлекает
- 149 -
наше внимание к различным темам и поднимает весьма интересные вопросы. Какие
факторы позволили двум настолько непохожим друг на друга людям, как С. Хонда и Т.
Фуджисава, эффективно работать в одной команде? Какими мотивами и основаниями
руководствовались менеджеры American Honda, когда они приняли решение пойти вслед
за рынком, а не тупо следовать стратегии продвижения мощных мотоциклов, на которые
делал ставку С. Хонда? Какой процесс принятия решения позволил относительно
младшему по должности директору по продажам повлиять на мнение других
руководителей, которые все-таки приняли рекламную кампанию "Лучшие люди"? Какие
ценности или обязательства побудили Honda пойти на огромный риск разрыва отношений
с дилерами при переходе от консигнации к денежным расчетам? Задним умом все эти
решающие моменты представляются торжеством банального здравого смысла. Но далеко
не всем организациям удается принимать настолько верные последовательные решения.
Итак, что же я понимаю под "Эффектом Honda"? Западные консультанты, ученые и
администраторы предпочитают сверху прощение реальности и когнитивно-линейные
объяснения. Будьте, уверены, они никогда не забывают о необходимости учета
"человеческого фактора". Но знакомство с многочисленными стратегическими примерами,
отчетами консультантов, документами по стратегическому планированию, равно как и
обзорами в периодической печати, позволяет нам сделать вывод о развивающейся
тенденции к игнорированию процессов организационных экспериментов, адаптации и
обучения. Мы склонны видеть когерентность и преднамеренную рациональность там, где
на самом деле имеет место, скорее, нечто противоположное. Восприятие организациями
неточностей в расчетах, ошибок и счастливых случайностей, не входящих в поле их
зрения, нередко и есть критический фактор успеха...
Ранее мы рассматривали недостатки узко определяемых макроэкономических
стратегических моделей. Японцам удается избегать подобных ошибок, так как они
воспринимают понятие "стратегия" более широко. В нашем современном благоговении
перед японскими товарами большинство американцев как-то забыли, что первоначально
продукция японских автомобильных компаний отторгалась американским рынком.
Модель ".Toyopet" компании Toyota воспринималась потребителями как квадратный,
"асексуальный", страдающий множеством дефектов автомобиль. Первое появление на
рынке Datsun сопровождалось жалким провалом. Mazda просчиталась с роторным
двигателем и была на грани банкротства. Вопреки современным мифам, японцам далеко не
сразу удалось добиться высокого качества и захватить рынок компактных автомобилей.
Они производили то, что они привыкли продавать в Японии, и, что вполне естественно,
стремились реализовать эти же товары на внешних рынках.
Успех, когда "на ура" встречается любая новая модель японских
автопроизводителей, отнюдь не является результатом озарения нескольких великих
руководителей корпораций. Напротив, Япония обязана своими достижениями многим
"неизвестным" менеджерам, стратегические инициативы которых первоначально никем
всерьез не воспринимались. Японцы балансировали на "лезвии бритвы", а сохранить
равновесие помогла им совокупность импульсов "маленьких умов" торговцев, дилеров и
простых рабочих, каждый из которых внес свой вклад в качество товаров и укрепление
рыночных позиций компаний. Старшие и высшие менеджеры японских корпораций видят
свою первостепенную задачу скорее в том, чтобы направлять и дирижировать
восходящими импульсами, а не в управлении организацией с высоты намеченного
стратегического курса.
Для того чтобы описать, конкурентный мастер-план или определить свой бизнес,
японцам не нужен термин "стратегия", так как они мыслят в терминах "приспособление
стратегии" или "адаптивной сопротивляемости". Именно эти слова выражают их веру в то,
- 150 -