Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

конфликтов, связанных с появлением нового продукта, и многих других ситуаций, в

которых побеждает тот, кто быстрее других избавится от предубеждений. Японские

электронные фирмы, например, пользуются столь устойчивой и сильной репутацией

игроков, делающих ставку на снижение издержек производства, что само их появление на

рынке уже повергает конкурентов в ужас и заставляет сдаться без боя. Если бы при

появлении каждого нового товара эти компании постоянно пересматривали бы свои

стратегии, их позиция выглядела бы куда менее сильной и менее опасной для

конкурентов...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка стратегии есть процесс соотнесения разработанных планов и достигнутых на

их основе результатов, который оказывает влияние на понимание базисных задач

компании. Одна из основных целей процесса оценки стратегии-разделение текущих

результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой

успех или поражение организации в целом. Результатом такой оценки является

отклонение, изменение или одобрение существующих стратегий и планов...

В большинстве компаний от средних до самых крупных оценка стратегии не

является исключительно интеллектуальным занятием. Обсуждаемые вопросы слишком

важны и слишком тесно связаны с распределением власти и властных полномочий, чтобы

проходить в "башне из слоновой кости". И действительно, во многих фирмах этот процесс

является неформальным. Обычно процесс оценки непрерывней и является составной

частью нормального процесса планирования, управления и контроля и принятой в фирме

системы вознаграждения. С этой точки зрения оценка стратегии в отличие от

организационного процесса не является исключительно интеллектуальной задачей...

В конце концов, способность фирмы поддерживать конкурентные позиции в нашем

мире соперничества и перемен в гораздо большей степени реализуется менеджерами,

которые умеют взглянуть на стратегию и процесс ее оценки под различными углами

зрения. Они должны стремиться и уметь прослеживать стратегию в хаосе повседневности,

а также создавать и поддерживать системы, позволяющие осуществлять контроль над

стратегическими факторами в процессе рутинной деятельности.

- 121 -

ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

В двух предыдущих главах мы попытались ответить на вопросы о том, какими

должны быть стратегии, т. е. затронули прескриптивный (предписывающий) аспект

проблемы. Пришло время поговорить о том, что на самом деле представляют собой

стратегии, об их дескриптивной (описательной) стороне. Название главы - "Формирование

стратегии" - призвано подчеркнуть высказанную еще в первой главе идею, а именно-

стратегии создаются не только в явной, но и в косвенной форме.

Если в предыдущих главах мы имели дело, скорее, с недостижимой утопией, то в

этой - с реальностью со всеми ее несовершенствами. Это и к лучшему: там, где

предписывающая позиция дает полезный ориентир, заставляет задуматься о последствиях

наших действий, помогает правильно распределить ресурсы, дескриптивная задает общие

ограничения процессу в целом, направляя фокус внимания на реальный мир и реальное

поведение в нем. Эту идею можно выразить и иначе:

описанные ранее аналитические приемы и модели необходимы для того, чтобы

грамотно мыслить стратегически. Но стратег обязан хорошо ориентироваться и во

всехреалиях организации. К сожалению, многие теоретики менеджмента, особенно те из

них, кто придерживается традиционной позиции, в своих учебниках скоры на советы, но

совершенно не замечают живых менеджеров, не задаются вопросом: почему они делают

именно то, что делают?

Дж. Куинн в своей работе ставит вопрос ребром - а как на самом деле действуют

менеджеры, когда создают стратегии? Статья заимствована нами из его книги ".Стратегии

перемен: логический инкрементализм> (инкремент-пошаговое приращение). В этой

работе, основываясь на многочисленных интервью, проведенных в известнейших

американских и европейских корпорациях, автор развивает свой взгляд на процесс

формирования стратегий. По Дж. Куинну, планирование отнюдь не исчерпывает собой

всей сути процесса формирования стратегии, хотя и играет важную роль в получении

новыхданныхи подтверждении стратегий, полученных каким-то иным путем. Однако и

традиционный взгляд на инкрементализм не во всем соответствует тому, как реально

происходит процесс создания новых образцов поведения. Процесс, о котором говорит Дж.

Куинн, выглядит инкрементальным лишь на поверхности, но основывается на мощном

логическом фундаменте. В отличие от других инкрементальных процессов он носит не

столько реактивный, сколько проактивный характер. Инкрементальный подход

используют в тех случаях, когда необходимо одновременно учитывать информационный,

мотивационный и политический аспекты стратегического процесса.

Помимо этого Дж. Куинн развивает взгляд на создание стратегии как на

управляемый интерактивный процесс обучения, в котором стратег поэтапно разрабатывает

стратегию, а затем предпринимает усилия для того, чтобы она была признана

организацией. Подчеркивая роль стратега-лидера (или небольших групп, управляющих

"подсистемами" стратегии), Дж. Куинн зачастую достаточно близко подходит к позиции К.

Эндрюса. Однако их взгляды по другим важным аспектам проблемы существенно

различаются. Отмечая роль обучения как одного из важнейших измерений стратегии, Дж.

Куинн в своих представлениях о способах продвижения по пути выработки стратегии и

роли высшего звена менеджмента в этом процессе стоит ближе к позиции П. Сенге.

Статья Г. Минцберга "Стратегия как искусство" (опубликована в журнале "Harvard

Business Review" и удостоена премии компании McKinsey) дополняет позицию Дж.

Куинна. Центральная ее идея состоит в том, что менеджер должен "творить" -лепить свою

стратегию точно так же, как глина в руках скульптора превращается в произведения

искусства. При этом Г. Минцберг опирается на рассматривавшуюся нами классификацию

типов стратегий (см. гл. 1).

- 122 -

В данной главе ставятся под сомнение многие из привычных и устоявшихся

представлений о стратегии. Но наиболее смелой является последняя статья. В ней Ричард

Паскаль, известный консультант, писатель и лектор, последовательно ставит под сомнение

не только устоявшийся подход к стратегическому анализу, и прежде всего в трактовке

Бостонской консультационной группы, одного из наиболее известных "бутиков" стратегий

(см. гл. 3 и 9), но и все наше представление о процессе формирования стратегии.

Для начала Р. Паскаль разбирает доклад БКГ, подготовленный ею по заданию

британского правительства, для того чтобы показать, каким образом английские

производители потеряли американский рынок мотоциклов, уступив его японцам (в

частности, компании Honda). Результат анализа представляется вполне логичным: японцы

просто оказались умнее и разработали несколько более изобретательную стратегию. А

затем автор отправляется в Японию и берет там интервью у этих самых "умных"

менеджеров. Мы не будем здесь пересказывать всю историю, тем более что у Р. Паскаля

это получается весьма красочно. Отметим только главную мысль статьи: открытость

обучению и преданность компании значат для выработки стратегии больше, чем самый

точный анализ. (Когда будете читать статью, подумайте, как могло измениться поведение

британских производителей мотоциклов, если бы вместо отчета БКГ они получили бы

работу Р. Паскаля.) Р. Паскаль просто доводит до конца аргументацию концепции

представления инкрементализм и разработки стратегии как искусства и процесса

обучения.

Прочитав статью Р. Паскаля, ни один (разумный) человек уже не сможет с прежней

уверенностью отстаивать позицию рациональной стратегии. Однако мы включаем в книгу

эту работу вовсе не для того, чтобы опровергнуть чью-либо точку зрения. Мы просто

хотим сопоставить сведения, представленные в литературе о стратегии, с теми уроками,

которые мы извлекаем из практики. Мы пытаемся показать, что нельзя полагаться

исключительно на теоретический анализ. Эффективная стратегия - комплексный

многоликий феномен, и нельзя недооценивать его сложность.

ЛОГИЧЕСКИЙ ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ

СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ. Джеймс Брайан Куинн и Джон Войер

(Печатается по: James Brian Quinn and John Voyer, "Logical Incrementalism: Managing

Strategy Formation", in The Strategy Process, Prentice Hall, 1994. Основана на работах James

Brian Quinn, "Strategic Change: Logical Incrementalism", Sloan Management Review, Fall

1978, pp.1-21; James Brian Quinn, "Managing Strategies Incrementally", Omega: The

International Journal of management Science, 1982; James Brian Quinn, Strategies for Change:

Logical Incrementalism, Irwin, 1980).

Логика логического инкрементализма

Процесс изменения стратегии в хорошо организованной компании обычно мало

напоминает описываемые в литературе рационально-аналитические системы. Напротив, он

носит, скорее, фрагментарный, эволюционный и интуитивный характер. Эволюция

реальных стратегий происходит параллельно с развитием внутренних решений и внешних

событий, которое порождает новые основания для принятия нового широкомасштабного

консенсуса относительно дальнейших действий.

Формально-плановый подход

Превалирующий в литературе подход сконцентрирован на факторах, которые

должны быть включены в систематический стратегический плановый процесс. В

системно-плановом подходе акцент делается преимущественно на количественных

факторах, в то время как качественные, организационные и властные - остаются в тени.

Конечно, системное планирование может внести существенный вклад в общее дело, но для

- 123 -

этого оно должно рассматриваться как всего лишь один из строительных блоков в общем

потоке определяющих стратегию событий.

Властно-поведенческий подход

Имеется также большой пласт литературы, расширяющей наши представления о

структурах со множественными целями, политических методах принятия страте-гических

решений, значении переговорного процесса, роли коалиций, а также "смешанной"

практике, принятой в управлении общественным сектором. Недостаток такого подхода

состоит в том, что он, как правило, достаточно далек от процесса выработки стратегии, а

также игнорирует вклад аналитических подходов. Кроме того, его приверженцы весьма

скупы на практические рекомендации.

Изучение реального процесса перемен

Признавая сильные и слабые места каждого из указанных подходов, мы

внимательно изучали и документировали процесс изменения стратегии в десяти крупных

организациях. Нам удалось получить несколько важных результатов.

• Ни один из подходов не описывает стратегический процесс в целом в достаточной

мере адекватно.

• Эффективные стратегии развиваются инкрементально (т. е. небольшими

последовательными шагами) и оппортунистически, как подсистемы организационной

деятельности (поглощения, дивестиции (ликвидация производств), реорганизации, даже

официально принятые планы), когда отдельные удачные действия складываются в общий

эффективный паттерн.

• За этим процессом стоит столь мощная логика, что ее можно самым настоятельным

образом рекомендовать для использования в процессах разработки стратегий в крупных

компаниях.

• В силу определенных когнитивных и процессуальных ограничений наиболее

эффективным подходом является "логический инкрементализм".

• Данный подход коренным образом отличается от обычной "смешанной" практики.

Это целенаправленный, эффективный и активный метод менеджмента, позволяющий

сочетать в процессе формирования стратегии как аналитические, так и поведенческие

аспекты.

Важнейшие моменты стратегии

В литературе доминируют так называемые "жесткие (основанные на "жестких"

данных) подходы" к выработке стратегических решений, что не отменяет существования

более "мягких" методов эффективного влияния на стратегию.

• Дизайн организационной структуры.

• Особенности принятого в фирме стиля менеджмента.

• Внешние (прежде всего с органами власти) отношения фирмы.

• Вопросы слияний, дивестиции и управления подразделениями.

• Международные позиции и отношения компании.

• Инновационные возможности организации.

• Влияние роста компании на мотивацию персонала.

• Ценности и ожидания изменений и их воздействие на трудовые и

профессиональные взаимоотношения в организации.

• Влияющие на организацию технологические перемены.

Высшее руководство обычно выделяет несколько важнейших направлений из

приведенного перечня. Некоторые из них могут быть оценены количественно или с

использованием финансового анализа. Для проведения стратегических изменений

различных типов большинство фирм используют разные подсистемы (но сами подсистемы

компаний, как правило, имеют небольшие различия). В конце концов, ни в одном

- 124 -

формальном аналитическом процессе невозможно учесть все используемые в плановом

подходе стратегические переменные.

Стремительно развивающиеся события и инкрементальная логика

Нередко принимаемые буквально "налету" решения оказывают существенное

воздействие на всю последующую стратегию компании. Вспомним хотя бы действия

General Motors во время нефтяного кризиса в 1973-1974 гг., изменение позиции Еххоn

после аварии танкера Valdez и образования огромного нефтяного пятна. Аналогичные

проблемы должны были решить компании Haloid Corporation и Pilkington Brothers, перед

которыми после неожиданного изобретения ксерографии и флоат-стекла открылись

принципиально новые потрясающие возможности. Ни одна организация, сколь бы мудрой

и рациональной она ни была, каким бы воображением ни обладала, не может предугадать

точное время, глубину или даже характер подобных стремительно развивающихся

событий.

Осознавая это, высший менеджмент действует инкрементально. Абсолютно точно

предугадать последствия того или иного шага невозможно, а потому необходимо

сохранить возможность маневра. Руководство компаний весьма чувствительно к

процессам, происходящим в политических и социальных структурах, и пытается строить

действия таким образом, чтобы обеспечить наиболее выгодное для себя развитие событий.

Диверсификация подсистем

Диверсификационные стратегии дают нам прекрасный пример того, насколько

успешными могут быть пошаговые действия. Инкрементальный процесс полезен и для

формальных аспектов диверсификации (например, в случаях определения цен и

стратегического соответствия), и для психологических и политических аспектов. Особенно

важно создать в компании оптимальный психологический климат, соответствующий

настрой на диверсификацию. Необходимо сознательно ориентировать сотрудников на то,

чтобы воспользоваться предоставляющимися возможностями. Успехи новых

подразделений должны способствовать формированию атмосферы, поощряющей принятие

сотрудниками риска, развитию новых положительных стереотипов действий.

Основные подсистемы реорганизации

Широкомасштабные организационные изменения могут оказать негативное

воздействие на политику компании и ее социальную структуру. Логический

инкрементализм позволяет свести это отрицательное влияние к минимуму. Если

организация движется вперед небольшими шагами, у нее появляется возможность

использовать новые роли и индивидуальные реакции вовлеченных в процесс людей. Такой

подход позволяет новым работникам обжиться в новой для них обстановке, а руководству

убедиться в их деловых способностях. Логический инкрементализм позволяет участникам

событий по мере накопления новой информации вносить изменения в общую идею

реорганизации. Немалым достоинством такого подхода является также возможность

достаточно долго откладывать принятие итоговых решений. Продвигаясь, шаг за шагом,

внимательно присматриваясь к открывающимся возможностям, руководство компании

избирательно выдвигает тех или иных сотрудников как гарантов развития (ведь события

редко происходят все одновременно). Высший менеджмент может окончательно

сформулировать организационную концепцию в деталях только тогда, когда все ее

фрагменты сложились вместе. Ну и, наконец, логический инкрементализм хорошо

зарекомендовал себя при широкомасштабных реорганизациях, поскольку позволяет

сохранять гибкость системы, поддерживать обратную связь и опробовать различные

варианты развития по ходу дела.

Формальное планирование в корпоративной стратегии

- 125 -

Методы формального планирования служат осуществлению ряда важных функций.

Они дисциплинируют менеджеров, заставляя их постоянно смотреть вперед, помогают

сформулировать цели и правильно распределить имеющиеся ресурсы. Долгосрочное

планирование приучает анализировать перспективы развития ситуации и одновременно

способствует реализации краткосрочных программ. Долгосрочные планы создают

определенный психологический фон и задают информационные рамки, используя которые

менеджеры оценивают принятые ими решения.

Планирование позволяет превратить инкрементализм в стандартную

организационную практику в силу двух причин. Во-первых, планирование в большинстве

случаев осуществляется сверху вниз, а потому высшее руководство заинтересовано в

информации о текущем состоянии дел. Во-вторых, руководство заинтересовано в том,

чтобы большинство планов оставались "вечно молодыми", задавая лишь определенные

рамки и обеспечивая правильное направление движения и преемственность для пошаговых

решений. Использование какого-либо иного подхода означает отрицание значимости

любой последующей информации. Таким образом, адекватное использование формального

планирования есть лишь часть инкрементальной логики.

Общее текущее планирование

Время от времени все менеджеры пытаются некими решительными действиями

осуществить прорыв предельно расширить позиции своих компаний. Но их порывы

слишком часто пропадают втуне. Реальные стратегии, как правило, эволюционируют,

развиваются по мере того, как компании расширяются, консолидируются, совершают

ошибки, а время от времени им удаются прорывы (не слишком глубокие) в новые области.

Руководство полагает, что такие ситуации могут быть логически осмыслены, а значит,

подлежат планированию.

Логический инкрементализм

Вряд ли возможно объединить все стратегические решения в общую матрицу,

которая позволила бы одновременно управлять множеством разнообразных факторов.

Ведь существуют не только когнитивные, но и процессуальные ограничения, поэтому

требуется определенное время на осознание происходящего, достижение общего согласия,

подбор и обучение персонала и т. д., и все эти события должны происходить в

определенной последовательности.

Развитие стратегии

Хорошие менеджеры успешно работают на протяжении многих лет, принимая

решения и затем осуществляя их. Они строят ресурсную базу, определяют позиции фирмы

таким образом, чтобы она могла выстоять в самых неблагоприятных обстоятельствах. Они

постоянно работают над реорганизацией структуры корпорации в соответствии с новыми

данными и новым раскладом сил, который, увы, никогда не бывает идеальным. Это

динамичный процесс, не имеющий ни явно выраженного начала, ни однозначного

окончания.

Заключение

Стратегия имеет дело не столько с неопределенными, сколько с неизвестными

факторами. В этих событиях участвует такое большое число переменных и их

разнообразных комбинаций, что предсказание конечного результата их взаимодействий не

под силу никому из нас. Логика подсказывает нам: необходимо, сохраняя гибкость и

учитывая приобретаемый опыт, продвигаться от общих идей ко все более конкретным

положениям и задачам. И чем дольше откладывается момент принятия окончательного

решения, тем в большей степени фирма может воспользоваться вновь поступающей

информацией и тем в более выгодном положении в итоге она оказывается. Это и есть

позиция "логического инкрементализма". Он не имеет ничего общего с беспорядком и

- 126 -

неразберихой. Напротив, пошаговое движение предполагает сознательный,

целенаправленный, активный менеджмент, который позволяет объединить анализ,

политику организации и индивидуальные потребности служащих и сориентировать

организацию на решение новых задач.

Инкрементальное управление

Что представляет собой инкрементальная логика, как осуществляется управление

таким процессом? Наши исследования показывают, что при осуществлении сложных

стратегических изменений корпорации используют преимущественно инкрементальные

методы.

Опережайте официальную систему информации

Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии улавливает

отнюдь не официальная информационная система компании. Хороший менеджер

воспринимает разнообразные внешние и внутренние сигналы, ощущает необходимость

перемен задолго до того, как о ней сообщается по формальным каналам. Т. Винсент

Пирсон из IBM настоял на необходимости разработки компьютеров серии 360, полагаясь,

прежде всего на свое чувство ситуации, на интуицию. Он был уверен, что, несмотря на

текущие успехи, в недалеком будущем IBM рискует утратить значительную часть рынка.

Формальная информационная система начала передачу сигналов тревоги через три года

после начала разработок "IВМ 360".

Повышайте организационную осведомленность

Данное положение приобретает особое значение в ситуациях, когда ключевые

игроки ощущают дефицит информации или психологических стимулов к изменениям. На

ранних стадиях процесс управления должен носить широкий, поисковый и творческий

характер. Следует сознательно ориентироваться на поиск новой информации и по

возможности избегать необратимых решений. Кроме того, мы советовали бы

минимизировать на этой стадии общение с потенциальными оппонентами.

Создание вызывающих доверие символов перемен

Такие символы используются для того, чтобы известить организацию в целом о

грядущих переменах, даже если менеджмент пока не принял никаких конкретных

решений. Символические акции привлекут внимание большого числа сотрудников

компании, а слухи усилят и донесут эти сигналы до каждого и укоренят в сознании идею

близости преобразований. Такие акции часто подкрепляют новую стратегию, которая

получает так необходимый на первых порах кредит доверия. В отсутствие подобных шагов

работники могут просто не поверить самым красноречивым заявлениям, воспринимая их

как простую риторику и ожидая более конкретных действий.

Легитимизация новых точек зрения

Возможность отложить на более поздний срок принятие окончательных решений

позволяет организации продолжить обсуждение спорных вопросов, искать новые решения

и работать над улучшением информационной базы. Иногда первоначально встреченные в

штыки стратегические идеи находят понимание и одобрение только лишь потому, что

прошло определенное время и открылись новые факты. Многие высшие руководители и

менеджеры сознательно предусматривают подобный "инкубационный период". Так,

руководитель Pillsbury Уильям Спур, прежде чем компания приняла окончательное

решение об отказе от производства куриного мяса, предоставил подчиненным

возможность в течение года собирать дополнительную информацию и обсуждать

целесообразность дивестиций.

Тактический сдвиг и решение частных вопросов

Развертывание стратегической позиции осуществляется посредством ряда

стандартных шагов, особенно уместных на ранней стадии, когда допускаются частичные,

- 127 -

пробные решения. Тактические корректировки или серии небольших программ обычно

встречают гораздо меньшее сопротивление, чем объявления о начале реализации

грандиозных планов. Следовательно, менеджмент имеет возможность двигаться вперед

небольшими шагами, имея при этом в виду более значительную реорганизацию, что

позволяет существенно снизить риски экспериментов, опробовать различные пути и новые

управленческие и производственные методы. По мере развертывания событий отдельные

решения, которые прежде выглядели совершенно не связанными между собой, начинают

складываться в некую целостную позицию. Таким образом, стратегическая логика

минимизации рисков требует от нас развертывания широких инициатив, достаточно

гибких для того, чтобы впоследствии они были направлены в единое русло.

Расширение политической поддержки

В период подготовки и проведения стратегических перемен весьма существенным

является проблема политической поддержки преобразований. Различные комитеты и

специальные комиссии - важный механизм осуществления стратегических намерений.

Правильный выбор председателя такого комитета, его членов, а также времени и формы

подачи вопроса могут оказать большое влияние на скорость продвижения и

предопределить общий успех или фиаско начинания. Кроме того, стремление к

достижению взаимного согласия способствует повышению общего качества решений и

обеспечивает поддержку и позитивную реакцию сотрудников в периоды трудностей и

неудач.

Преодоление сопротивления оппозиции

Руководству компании следует принять меры к тому, чтобы у менеджеров, с

которыми был связан предыдущий этап развития организации, опыт и талант которых еще

могут пригодиться, не возникло чувство отчуждения. С другой стороны, сопротивление

планируемым инновациям должно быть сломлено. Наиболее результативными методами

воздействия на оппозицию зарекомендовали себя убеждение, кооптация, нейтрализация

или же преодоление безразличия к обсуждаемому проекту (мы поручаем сомневающимся

менеджерам реализацию тех частей проекта, с которыми согласны большинство

заинтересованных сторон). Несомненно, грамотные руководители ценят и даже

стимулируют конструктивную оппозицию. Оппоненты часто весьма плодотворно

разрабатывают альтернативные проекты - правда, иногда и они изменяют взгляды.

Некоторых неисправимых пессимистов или упрямцев приходится перемещать на менее

влиятельные по отношению к данному проекту позиции, а иногда попросту предложить им

уйти.

Сознательно вырабатывайте гибкость

Гибкость особенно важна в тех случаях, когда мы имеем дело с чем-то совершенно

новым и неизвестным. Успешно действующие организации сознательно и активно

используют гибкость своей позиции. Такой подход требует активного внимания к

мониторингу и анализу складывающейся ситуации, создания запасов ресурсов, выявления

лидеров и ускоренного порядка принятия решений. Именно так работают реальные

стратегии в отличие от тех, которые предлагают запрограммированный ответ на

запрограммированные ситуации. Место подобных стратегий - на книжной полке, но никак

не в реальной жизни.

Пробные шары и систематическое ожидание

Стратег должен уметь ждать наиболее подходящего момента для начала реализации

своих планов. Так, намеревавшийся отказаться от производства куриного мяса в Pillsbury

У. Спур, несмотря на сложность ситуации, настоял на том, чтобы сохранить подразделение

до тех пор, пока его инвестиционный банк не нашел покупателя, назначившего выгодную

цену. Руководство компании может запускать своего рода "пробные шары", как, например,

- 128 -

"супер-ящик" того же У. Спура, предназначенный для привлечения внимания и получения

конкретных предложений. Такая тактика позволяет менеджменту стимулировать

творческий дух организации до принятия окончательного решения.

Создание очагов вовлеченности

Разработка и реализация небольших проектов позволяет протестировать тот или

иной вариант решения, отработать необходимые навыки. Руководство определяет лишь

общие цели проектов, создает благоприятный климат для работы и гибкую ресурсную

систему, избегая обращений к организации в целом. Данный подход позволяет, не

привлекая излишнего внимания и не отождествляя руководство с тем или иным

конкретным проектом, стимулировать лучшие из них, приостанавливая менее удачные, а

то и вовсе закрывая бесперспективные.

Установите фокус

Начиная с некоторого момента, становится жизненно важным установление фокуса

организационных усилий. На ранних этапах разработки стратегии задачи организации

достаточно расплывчаты, но по мере того, как администрация получает дополнительную

информацию и добивается общего согласия по выбранным направлениям движения, она,

используя свою власть и престиж, должна добиться более четкой формулировки целей. Но

не следует и торопиться. В противном случае жестко направленная в какое-то одно русло

организация рискует упустить интересные возможности. А кроме того, ранняя

формулировка задач нередко инициирует сплочение разрозненной оппозиции,

получающей общего врага. Четкое определение момента фиксации позиции и периода,

когда организация имеет возможность выбора целей, и есть подлинное искусство

стратегии.

Формализация обязательств

Приходит время сделать в соответствии с нашей инкрементальной логикой

завершающий шаг. Если организация достигла согласия относительно перспектив

развития, принятые решения, как правило, объявляются публично; одновременно

формируются соответствующие программы и бюджеты, а также системы контроля и

поощрения.

Сохраняйте динамику

Важно помнить, что сторонники "новой" стратегии могут со временем стать столь

же серьезной помехой новым идеям и сохранению гибкости системы, какой раньше были

приверженцы "старой" стратегии. А потому грамотные стратеги внимательно относятся к

новым идеям и стимулам для того, чтобы сохранить адаптивные способности системы при

осуществлении прорыва в избранном направлении. Это, пожалуй, наиболее важная, хотя в

то же время и наиболее трудная в психологическом отношении часть работы.

Нелинейность процесса

Процесс создания стратегии, как правило, проходит все описанные нами этапы. Но

они далеко не всегда могут быть четко идентифицированы. Стратегический процесс

напоминает скорее биохимическую ферментацию, нежели промышленный конвейер.

Отдельные сегменты общей стратегии находятся на разных стадиях разработки. Они

сводятся воедино в умах высшего руководства, но при этом не исключено, что каждый из

руководителей видит их по-своему. В целом же процесс носит, скорее, континуальный

характер, а потому определить точное время, когда осуществляется переход от одной

стадии к другой, достаточно трудно.

Важно помнить, что сила стратегии состоит не в ее логической строгости и чистоте,

а в ее способности овладеть инициативой, действовать в условиях появления

непредвиденных факторов и по мере появления новых возможностей концентрировать и

эффективно использовать ресурсы.

- 129 -

Интеграция стратегии

Процесс, который мы описываем в данной работе, носит инкрементальный, но

отнюдь не частичный характер. Хороший менеджер должен постоянно держать руку на

пульсе организации, знать ее возможности и потребности в условиях изменяющейся

среды.

Концентрируйте усилия на нескольких ключевых направлениях

Грамотный менеджер должен определить небольшое число приоритетных

направлений и сконцентрировать на них основные силы и ресурсы организации. Такой

подход обеспечивает фокусировку и последовательность стратегических действий, а также

позволяет контролировать их соответствие выбранным направлениям развития. Напротив,

формальный подход, ориентированный на то, что каждое из подразделений осуществляет

исключительно поставленные перед ним задачи, со временем может превратиться в

препятствие стратегическому процессу в целом, который утрачивает гибкость и

бюрократизируется.

Управление коалициями

Это, пожалуй, центральный вопрос любой стратегии. Руководство компании, как

правило, испытывает на себе давление со стороны различных заинтересованных групп.

Обычно представители таких групп объединяются в коалиции, а потому перед

менеджментом фирмы стоит задача создания собственных дружественных им

объединений. Тщательное выстраивание взаимоотношений с различными коалициями

заинтересованных групп составляет один из важнейших рычагов воздействия руководства

компании на координацию и осуществление стратегии.

Заключение

Порок и причина фиаско основанных на формальном планировании стратегий -

убеждение приверженцев классического подхода в том, что формулирование стратегии и

ее осуществление есть два различных последовательных процесса. Менеджеры,

действующие на основе описанного нами инкрементального подхода, закладывают семена

понимания и активного освоения новой стратеги в самом процессе ее оформления.

"Формулирование" стратегии и ее "осуществление" - две стороны одного и того же

процесса развития организации.

ВЫСОКОЕ РЕМЕСЛО СТРАТЕГИИ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, "Grafting Strategy", Harvard Business Review, July-

August 1987. Статья была удостоена премии компании McKinsey как лучшая публикация

Harvard Business Review за 1987 г. Copyright(r) by President and Fellows of Harvard College.

Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review с сокращениями).

Представим себе планирующего стратегию человека. Первое, что приходит на ум, -

картина, на которой руководитель компании, менеджер или группа управленцев

обдумывают или обсуждают в кабинете общий план будущих действий. Ключевые слова

здесь: логическое мышление, рациональный контроль, системный анализ действий

конкурентов и ситуации на рынке, выявление сильных и слабых сторон компании,

комбинированный анализ для выработки четкой и развитой стратегии.

А теперь попробуем представить себе человека, осваивающего стратегическое

мастерство. Это уже совершенно иная, отличная от предыдущей картина (также, как

искусство художника отличается от труда маляра). Мастерство подразумевает передачу

традиционных навыков, преданность делу, стремление достичь совершенства каждой

детали. Здесь на ум приходит уже нечто иное: не столько логическое мышление, сколько

ощущение тесной гармоничной связи человека с тем, чем он занят, достигаемой путем

тяжкого и самоотверженного труда. Постановка и достижение целей в таких случаях

сливаются в единый творческий процесс обучения, в ходе которого и создаются стратегии.

- 130 -