Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

Мой тезис прост: та воображаемая картина, на которой разработка стратегий

представляется как высокое искусство, более соответствует процессу, в ходе которого

рождаются эффективные стратегии. А столь популярные в научной литературе

представления рассудочного планирования на самом деле лишь искажают этот процесс и в

итоге дезориентируют компании, безоглядно следующие советам "мудрецов".

В подтверждение своего тезиса я остановлюсь на примере простого ремесленника-

гончара и сравню его работу с результатами научного проекта, направленного на

многолетнее исследование стратегий большого числа корпораций. Ситуации абсолютно

различные, посему моя метафора поначалу может показаться чересчур натянутой. Но если

мы представим себе ремесленника как корпорацию, состоящую из одного человека, то

увидим, что ему также приходится решать од ну из главных задач, стоящих перед

разработчиками стратегических установок компании, -а именно, здраво оценивая

возможности организации, достаточно глубоко продумать стратегическое направление ее

деятельности. Рассматривая создание стратегий сточки зрения индивида, освободившись

ото всех сложностей отраслевых разработок, мы сможем кое-что понять и о формировании

стратегий в корпорациях. Точно так же как наш гончар должен в совершенстве владеть

своим ремеслом, так и менеджеры компании должны познать все тонкости мастерства

разработки стратегии.

Как работает ремесленник? Вот он сидит перед гончарным кругом. Перед ним -

кусок сырой глины. Все мысли гончара сосредоточены на предстоящей работе, но при

этом он не забывает и о своем прошлом опыте и собственных планах на будущее. Он

отдает себе отчет в том, какие его замыслы были реализованы в прошлом, а какие не

удались. Мастер досконально знает свое дело, свои возможности и свой рынок. Его

отношение к ремеслу нечто большее, чем анализ, это знание, которое невозможно

выразить словами. Пока в голове ремесленника "бродят" некие мысли, руки продолжают

делать свое дело. Возникающий на гончарном круге горшок может быть похож на те, что

мастер делал раньше, но он может также изменить традиции и пойти в совершенно ином

направлении. Но даже в этом случае прошлое неизменно присутствует в настоящем,

проектируясь в будущее.

В моей метафоре менеджеры - это ремесленники, а глина в их руках искомая

стратегия. Как и мастер перед гончарным кругом, они находятся между прошлым и

будущим: определяемыми развитием корпорации ее возможностями и изменяющимися

потребностями рынка. И если они настоящие мастера, то должны привнести в свое дело

столь же глубокое и непосредственное знание своего ремесла, как и наш гончар. Это и есть

суть мастерства разработки стратегии.

СТРАТЕГИИ - ЭТО ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ И ПРОШЛЫЙ ОПЫТ

Спросите первого встречного, что такое стратегия, и он ответит, что это некий план,

продуманное руководство будущими действиями. А теперь задайте ему вопрос,: какой

стратегии придерживаются конкуренты компании, правительство страны или индивид?

Десять против одного, что вы получите описание в терминах прошлых действий

(отработавшая свое модель поведения). Получается, что стратегия - такая штука, которую

люди строят для одного времени, а пользуются ею, не осознавая подмены, совсем в

другом.

Причина проста: формальное определение слова "стратегия" - также, как и его

древнегреческая трактовка как искусства ведения войны, -для нас не подходит. Необходим

новый термин, который охватывал бы и прошлые действия, и планы на будущее. Как бы то

ни было, раз стратегии планируют и намереваются следовать им, значит, их реализуют

(или не реализуют, так тоже иногда бывает). Паттерн, поведенческий стереотип, то, что мы

называем реализованной стратегией, и разъясняет, чему стоит следовать, а чему нет. Кроме

- 131 -

того, так же как план не обязательно приводит к появлению устойчивой схемы поведения

(некоторые стратегии просто не реализуются), так и поведенческие паттерны вовсе не

обязательно должны быть следствием того или иного плана. Компания может иметь

подобную схему действий (или реализованную стратегию), даже не отдавая себе в этом

отчета, не позволяя ей проявиться.

Стереотипы поведения, как и понятие красоты, заложены в человеческом

подсознании. Обнаружить их в той или иной организации не так уж и сложно. Как же быть

со стратегиями предполагаемых действий -теми самыми формальными планами, которые

обычно и имеют в виду, когда используют термин стратегия? По иронии судьбы, мы

сталкиваемся здесь со всеми проблемами сразу. Вот хотя бы в нашем примере с

ремесленником, знаем ли мы, в чем на самом деле состояла его стратегия? Даже если бы

мы сумели вернуться назад, смогли бы мы обнаружить какие-либо свидетельства его

намерений? А если бы и смогли, то, имеем ли мы право доверять им? Мы часто

обманываем и самих себя, и окружающих, отрицая наличие бессознательных мотивов

наших действий. Помните, что сами по себе намерения мало чего стоят, особенно если их

сопоставить с тем, что получилось в действительности.

Как научиться "читать" мысли организации?

Если вы уверены, что все вышесказанное имеет отношение скорее к фрейдистским

толкованиям тайных изгибов души нашего ремесленника, чем к практическим реалиям -

например, к производству автомобилей, - вам придется вернуться назад и прочесть все еще

раз. Кто знает, что в действительности означает выражение "предполагаемые стратегии",

не говоря ужо четкой формулировке? Может быть, следует договориться, что

предполагаемые стратегии представлены их формальными планами и официальными

заявлениями руководящего состава? Но вдруг это всего лишь пустые обещания или

уловки, предназначенные для того, чтобы сбить столку конкурентов? Даже если подобные

намерения действительно имеются, где гарантия, что их разделяют все работники данной

организации? Как можно научиться читать мысли не одного человека, а целого

коллектива? Так кто же на самом деле определяет стратегию?

При традиционном взгляде на стратегическое управление все эти проблемы

решаются просто - при помощи того, что теоретики организации называют атрибуцией. Вы

постоянно сталкиваетесь с этим в деловой печати. Если компания General Motors

предпринимает какие-либо шаги, это потому, что такую стратегию выбрал ее

исполнительный директор. Раз есть какие-то действия, значит, должно быть,

соответствующее намерение, и его автоматически приписывают начальнику.

Причины, по которым такого рода допущения используются в коротких журнальных

статьях, очевидны. У журналиста просто не было времени вникать во все тонкости

процесса разработки стратегии, a GM-огромная, сложно организованная компания. Теперь

представьте себе, какая сложная структура, сколько трудов и недоразумений стоит за этим

допущением: собрания и дебаты, масса задействованных людей, тупики и бессонные ночи,

жаркие дискуссии по поводу возникающих идей. А теперь подумайте, какую формальную

стратегию можно выстроить при таком допущении? Неудивительно, что формальные

стратегии так часто и с таким треском терпят бесславные провалы.

Для того чтобы устранить недоразумения и избавиться от искусственной

усложненности, мы сконцентрируемся на процессе разработки стратегии. А потому нам

необходимо вернуться к некоторым основным понятиям. Самое важное среди них-

неразрывные взаимосвязи между мыслями и действиями. Вот где следует искать ключ к

мастерству и в частности, к освоению стратегического мастерства.

СТРАТЕГИИ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОСОЗНАННЫМИ. ОНИ

МОГУТ ВОЗНИКАТЬ САМИ ПО СЕБЕ

- 132 -

Практически все, что до сих пор было написано о разработке стратегий,

основывается на допущении об осознанном характере процесса. Сначала мы думаем,

потом действуем. Сначала мы формулируем, потом осуществляем. Последовательность

событий выглядит на диво разумной. Почему же кто-то хочет ее изменить?

Наш гончар- в мастерской. Он раскатывает комок глины, собираясь сделать из него

нечто, напоминающее по форме хлебницу. Но комок, как назло, прилипает к гончарному

кругу, и вот уже на нем появляется предмет округлой формы. А почему бы не сделать из

него вазу? А может, что-то иное? Одна идея сменяет другую, до тех пор, пока не появится

новая схема действий. Действие влечет за собой мысль, и в результате рождается

стратегия.

Вот еще пример: продавец навещает своего клиента. У товара компании есть

недоработки, и торговый агент и покупатель совместными усилиями придумывают, как их

устранить. Продавец возвращается в компанию и вносит соответствующие изменения. Так

за две-три встречи они доводят товар до надлежащего уровня. А в итоге появляется новый

продукт, а может быть, и новый рынок. Компания же изменяет стратегический курс.

Правда, подобное везение выпадает не всем продавцам и гончарам. В организации,

состоящей из одного человека, исполнитель является и автором идеи, так что внести новые

моменты в стратегию можно быстро и просто. В крупной же организации автора новой

идеи может отделять от руководителя (который и определяет в итоге стратегию) десяток

уровней управления. Поэтому автор, что наиболее вероятно, поделится своей идеей,

прежде всего с дюжиной коллег, выполняющих аналогичную работу.

Конечно, некоторые торговые представители, дабы угодить клиентам, могут

самостоятельно внести усовершенствования в товар, другим придется обратиться в

производственный отдел. На самом деле, они просто воплощают в жизнь свои

индивидуальные стратегии. Возможно, этого никто и не заметит. В некоторых случаях о

такого рода идеях становится известно через несколько лет после их появления, когда

стратегия компании потерпела фиаско и ее руководство задумалось о новых путях

развития. И тогда, возможно, стратегия нашего продавца все-таки будет взята на

вооружение.

Не является ли эта история надуманной? Вовсе нет, вы наверняка слышали

множество подобных рассказов. Но мы устроены так, что видим только то, что, как

считаем, должно быть. Мы уверены, что стратегии должны быть плановыми, а потому не

видим реального значения примера с ремесленником.

Вот, например, каким образом Национальное управление кинематографии Канады

(НУК) определяло свою стратегию в области полнометражных фильмов. НУК-

федеральное правительственное агентство, известное своим высоким творческим

потенциалом, специализировалось на производстве документальных фильмов. Несколько

лет тому назад оно финансировало некий проект, в результате реализации которого

неожиданно была создана полнометражная художественная картина. За помощью в

прокате фильма НУК обратилось к кинотеатрам, и в итоге неожиданно для себя обрело

опыт в маркетинге полнометражных картин. Другие создатели фильмов быстро это

поняли, а в итоге оказалось, что НУК открыло для себя новую стратегию - паттерн

производства художественных фильмов.

Моя позиция проста (я бы сказал, обманчиво проста): стратегии не только создают,

они еще и появляются сами собой. Некая действующая стратегия может родиться как ответ

на изменяющуюся ситуацию, или же ее можно выработать сознательно, а уже затем

осуществлять. Но если авторы второй стратегии не занимаются ее воплощением,

организация остается с нереализованной стратегией.

- 133 -

Сегодня мы часто слышим о нереализованных стратегиях почти всегда в таких

случаях провозглашается, что организации не удалось осуществить долгосрочные планы.

Причиной тому, возможно, был слабый менеджмент или плохой контроль, а может быть,

сотрудники не восприняли идеи руководства. Оправданий обычно находится великое

множество. Иногда они соответствуют действительности, хотя чаще всего мы имеем дело с

пустыми отговорками. А потому специалисты обращают внимание не только на

осуществление, но и на саму формулировку стратегии. Просто стратеги были не на высоте.

Многие стратегии действительно оказываются недостаточно хорошо

сформулированными, но мне кажется, что проблема, как это часто бывает, лежит на

ступеньку глубже - в проводимом нами разделении формулирования и осуществления.

Обычно полагают, что размышление должно носить самостоятельный характер и

предшествовать действию. Не спорю, есть весьма умные люди - но только их знания и

опыт проявляются не в том, что они изобретают более сложные стратегии. Их мудрость

заключается в том, что они позволяют стратегиям расти постепенно, по мере того как

организация действует и накапливает опыт. Такие стратеги прекрасно понимают, что

попытка продумывать все и вся наперед обречена на неудачу.

Руки и головы

Ни один из ремесленников не думает по четным дням, а действует по нечетным (или

наоборот). У каждого из нас голова "работает" всегда, причем вместе с руками. Однако

менеджмент многих крупных компаний прикладывает огромные усилия к разделению

"головы" и "рук" организации, что приводит к нарушению жизненно важных обратных

связей. Тот рядовой продавец, который столкнулся с непредвиденной реакцией

покупателя, возможно, обладает самой важной стратегической информацией во всей

организации. Но что толку, если он не имеет возможности превратить знания в новую

стратегию или же передать информацию тем, кто несет ответственность за ее разработку и

реализацию. И все просто потому, что соответствующие каналы блокированы или же

ответственные за разработку стратегии сотрудники просто закончили свою работу!

Представление о том, что стратегии непременно должны разрабатываться где-то наверху,

без учета повседневных проблем организации, является, пожалуй, самой серьезной

ошибкой так называемого традиционного стратегического менеджмента. Именно этим

недостатком объясняются многие весьма драматичные провалы в бизнесе и политике.

Такие стратегии, которые, как в случае с НУК, возникают без четких

предварительных намерений или даже вопреки им, когда те или иные действия просто

складываются в определенный паттерн деятельности, называют спонтанными стратегиями.

Они, конечно, могут превратиться в сознательные, если данная схема будет

идентифицирована и одобрена руководством. Но все это уже post factum.

Я понимаю, что все это может показаться несколько странным. В самом деле:

стратегии, которые возникают сами собой; менеджеры, принимающие уже готовые

стратегии. На протяжении многих лет мне доводилось встречаться со многими людьми,

которым надоело наше пассивное восприятие мира и которые встали на путь активности и

свободы воли. Как бы то ни было, стратегия означает, прежде всего, менеджмент. Именно

так древние греки называли искусство управления армией.

Стратегическое обучение

Я настаиваю на предлагаемом понимании стратегии только по одной причине:

обучение. В случае чисто сознательной стратегии обучение прекращается, когда стратегия

окончательно сформулирована. В случае же спонтанной стратегии - обучение поощряется.

Люди предпринимают действия, получают в ответ некую реакцию, что приводит к

изменению паттернов деятельности.

- 134 -

Наш мастер пытается сделать некую вазу. Но что-то не получается. Он крутит ее так

и этак, там подправит, здесь подровняет. Получается уже чуть лучше, но еще далеко от

совершенства. Ремесленник пробует снова и снова. И в итоге, через несколько дней,

месяцев или лет, он получает именно то, что хотел. А значит, что он нащупал новую

стратегию.

На практике, конечно, всякая стратегия стоит на двух "ногах", од на из которых-

сознательность, а другая - спонтанность. Как абсолютно сознательная стратегия делает

невозможным обучение, так и чисто спонтанная - не позволяет осуществлять необходимый

контроль. Доведенные до логического конца, обе они в равной степени бесполезны.

Обучение должно сочетаться с контролем, именно поэтому мы говорим о стратегии в

обоих смыслах: как о сознательных, так и о спонтанных действиях.

Собственно, таких феноменов, как абсолютно сознательная или абсолютно

спонтанная стратегия, просто не существует. Никакая организация (включая и античное

греческое войско) не обладает столь полным знанием, чтобы предусмотреть все наперед и

полностью игнорировать обучение. Но в равной мере никто даже наш ремесленник - не

может быть гибким настолько, чтобы оставить все на волю случая. Любое ремесло

предполагает контроль в такой же степени, как оно требует отзывчивости рук к материалу.

А потому абсолютно сознательные и абсолютно спонтанные стратегии образуют две

крайности континуума реальных стратегий. Какие-то стратегии могут тяготеть к одному из

его полюсов, но большинство, безусловно, располагаются где-то посередине.

ЭФФЕКТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНИКАЮТ САМЫМИ РАЗНЫМИ ПУТЯМИ

Эффективные стратегии могут проявляться в самых неожиданных местах и самым

непредвиденным образом. Пригодного на все случаи жизни способа разработки стратегий

не существует.

Но вернемся к нашему гончару. Глиняный кот потихоньку расплывается на круге, и

ремесленник видит уже в этом куске глины фигурку быка. Но глина прилипла к кругу, и

вот она принимает цилиндрическую форму. В итоге у него получается тарелка - а все

потому, что просто закончилась глина, а еще в печи для обжига в мастерской, в которой

наш мастер оказался во время поездки во Францию, не хватает места. Так ошибки

становятся новыми возможностями, а ограничения стимулируют появление новой

стратегии. Природная склонность человека к экспериментам часто стимулирует изменение

стратегии, пусть даже временами это бывает утомительно.

Организации, которые подходят к стратегии как искусству, часто имеют сходный

опыт. Вспомним наш пример с Национальным управлением кинематографии и его

художественным фильмом или его эксперименты с анимацией и звуком. В течение

двадцати лет из НУК исход ил слабый, неустойчивый ручеек таких фильмов. И не

удивительно, ведь все они были созданы одним и тем же человеком - Норма-ном

Маклареном, одним из самых известных режиссеров НУК. У него была своя собственная

стратегия экспериментиров, которая имела сознательный характер для него лично, но не

для организации в целом (да и кто знает, действительно ли у него в голове был план всей

этой серии или же он просто придумывал один фильм за другим). И когда через двадцать

лет его примеру последовали остальные режиссеры, ручеек окреп и расширился, а

индивидуальная стратегия превратилась в организационную.

Допустим, что пример с НУК - экстремальный случай, но он демонстрирует нам

явления, которые в той или иной форме присутствуют в любой организации. Тем же, кто

сомневается, мы рекомендуем познакомиться с отчетом Ричарда Паскаля о проблемах, с

которыми столкнулась компания Honda при попытке входа на американский рынок

мотоциклов (см. раздел "Эффект компании Honda" в гл. 4).

Стратегия, растущая как трава

- 135 -

Все рассмотренные прежде стратегии носили по большей части осознанный

характер, теперь же мы рассмотрим стратегию, "растущую как трава", как сорняки в саду.

Они пускают корни везде, где только можно, где люди могут чему-нибудь научиться

(поскольку соприкасаются, стой или иной ситуацией). Такие стратегии становятся

достоянием организации в тех случаях, когда они приобретают коллективный характер-т.

е. тогда, когда они "разрастаются" настолько, что начинают определять собой действия

организации в целом.

Конечно, такой подход нельзя переоценивать. Но в то же время он ничуть не менее

реален, чем сугубо традиционные воззрения на стратегический менеджмент, который по

праву можно назвать тепличным подходом. Ни од ин из них не является полностью

правильным. Реальный мир находится где-то посередине. Некоторые из наиболее

эффективных стратегий, обнаруженных нами во время исследований, сочетают в себе

сознательный подход и контроль с гибкостью и обучением.

Рассмотрим сначала то, что мы называем зонтичной стратегией. В этом случае

руководство компании определяет лишь общую линию действий (скажем, производство

только высокорентабельных продуктов) и оставляет все конкретные разработки (например,

решение о том, что это будет за товар) на усмотрение менеджеров более низкого звена

управления. Такая стратегия носит не только сознательный (общее направление действий)

и спонтанный (конкретные детали) характер, но одновременно и сознательно спонтанный

в том смысле, что в ней заранее предполагается возможность внесения коррективов.

Компания IBM широко применяла зонтичную стратегию в начале 1960-х гг. при запуске

компьютеров 360-й серии, когда высшее руководство сформулировало набор достаточно

широких критериев, относящихся к дизайну всего их семейства, а детали дорабатывались

позднее сотрудниками компании.

Сознательно спонтанный характер носят также так называемые процессуальные

стратегии, когда высшее руководство контролирует только процесс формирования

стратегии, как, например, определение структуры, подбор кадров и т. д., оставляя задачу

наполнения процесса конкретным содержанием нижестоящим менеджерам.

Оба вида этих стратегий зонтичная и процессуальная особенно широко

используются в тех областях, в которых производителям требуется большой опыт и

творческий подход (компании ЗМ, Hewlett-Packard, National Film Board (НУК)). Такие

компании могут успешно работать лишь тогда, когда исполнители одновременно являются

в известной мере авторами идеи, сотрудники, занимающие места на нижних

организационных уровнях, хорошо разбираются в проблеме и обладают необходимым

техническим опытом. В определенном смысле можно сказать, что в таких компаниях

работают настоящие мастера своего дела, каждый из которых при необходимости может

быть стратегом.

ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ КВАНТОВЫМИ СКАЧКАМИ

Привычный подход к стратегическому управлению особенно тот, который

излагается в литературе по планированию, - предполагает, что изменения должны быть

постоянными (организация непрерывно адаптируется к внешним условиям). Но в таком

подходе заключена изрядная доля иронии, поскольку сама стратегия как таковая есть

нечто стабильное, а не изменчивое. За этим, правда, следуют разъяснения: организация

нуждается в определении направления движения, выработке плана действий, налаживании

взаимодействия всех членов на основе общих целей и т. д. Но как бы то ни было, стратегия

- это стабильность. Нет стабильности - нет и стратегии (а значит, нет и планов на будущее

и учета прошлого опыта). В самом деле, уже сам факт наличия организационной

стратегии, а тем более четкое ее формулирование (к чему призывает менеджеров такого

рода литература), порождает определенное сопротивление ее изменениям!

- 136 -

Главная беда стандартного подхода в том, что его приверженцы не могут дать ответ

на вопрос, как и когда, совершаются изменения стратегии. В основе любой стратегии

лежит фундаментальная дилемма - необходимость примирить два разнородных начала:

стабильность и изменчивость. С одной стороны, достижение максимального эффекта

предполагает концентрацию усилий, а с другой стороны, необходима адаптация к

изменяющимся условиям.

Квантовые скачки

Наши исследования показали, что в такого рода конфликте между двумя

противоборствующими силами организации, как правило, попеременно обращаются то к

одной, то к другой стороне; на смену периодам стабильности приходит время перемен. И

если верно, что стратегии должны постоянно претерпевать некоторые незначительные

изменения, то столь же верно, что существенные перемены в стратегии происходят

сравнительно редко.

В нашем совместном исследовании со Steinberg, Inc., крупной канадской сетью

супермаркетов, руководство которой базировалось в Квебеке, мы обнаружили, что за 1910-

1970-е гг. в ней имели место только два изменения стратегической ориентации. Первая

перемена произошла в 1933 г. и была связана с переходом на самообслуживание и

созданием торговых центров, а вторая - в 1953 г. (переход к общественному

финансированию). В период 1940-1970-х гг. в компании Volkswagen мы отметили только

одно такое изменение: наделавший в свое время много шума переход от традиционного

"жука" к автомобилю, близкому по дизайну к ".Audi. В компании Air Canada мы не

обнаружили ни одного стратегического изменения на протяжении сорока лет ее

деятельности, с самых времен основания.

Наши коллеги из Университета Макгилла, Дэнни Миллер и Питер Фризен, показали

в своих работах (Miller and Fhesen, 1984), что такого рода схема изменений типична для

значительного числа компаний (в особенности для успешно действующих). Они даже

построили на этом основании теорию, которую назвали квантовой теорией изменений

стратегии, ключевой момент которой утверждение о том, что организации в разные

моменты своей деятельности придерживаются одной из двух различных схем.

Большую часть времени они следуют выбранной стратегической ориентации. Какие-

то изменения происходят постоянно, но они не выходят за установленные рамки

(например, совершенствование форм розничной торговли). Делают то, что делали в

течение относительно длительного периода времени, но только немного лучше. Многим

организациям такие периоды стабильности особенно по душе, поскольку наибольших

успехов они достигают не в результате изменений стратегии, а входе использования уже

найденных форм. Как и наш мастер, они постоянно совершенствуются, применяя знание

предмета и опыт в рамках найденных решений.

Но мир продолжает изменяться, иногда медленно, а в некоторых случаях, самым

драматическим образом. А в итоге - постепенно или внезапно, - организация оказывается

перед фактом, что ее стратегия перестает соответствовать ситуации. И тогда происходит

то, что Д. Миллер и П. Фризен назвали стратегической революцией: длительный период

эволюционных изменений внезапно прерывается революционным взрывом, в ходе

которого организация сравнительно быстро переходит к новым схемам деятельности. В

самом деле, организация пытается перепрыгнуть в новое стабильное состояние, побыстрее

занять новую сбалансированную и интегрированную позицию из множества

разнообразных стратегий и структур.

Что же касается всех тех спонтанных стратегий, которые, как сорняки, "растут, не

ведая стыда", то, согласно квантовой теории, по-настоящему новые и оригинальные

находят себе место где-то на периферии, вне организационного ядра, где и дожидаются

- 137 -

своего часа. Когда же такое время наступает, у организации есть выбор: либо она начинает

разработку стратегии с нуля, либо заимствует ее у конкурентов, либо обращается в

поисках новых идей к собственным спонтанно возникшим решениям.

Квантовая теория особенно полезна при изучении деятельности крупных,

укоренившихся компаний, занимающихся массовым производством, таких, например, как

Volkswagen. Поскольку они в значительной степени полагаются на стандартизованные

процедуры, сопротивление стратегическим переменам в таких организациях особенно

велико. В итоге мы наблюдаем длительные периоды стабильности, прерываемые

короткими разрушительными периодами революционных изменений. Стратегические

переориентации подобны культурным революциям.

В компаниях с более творческим подходом мы видим несколько иную, более

сбалансированную схему соотношения изменений и стабильности. Компании, которые

заняты выпуском новой продукции, вынуждены время от времени двигаться во всех

направлениях для того, чтобы поддержать собственный творческий уровень. Но и им

приходится через некоторое время останавливаться, чтобы упорядочить накопившиеся

идеи, и конвергенция сменяет дивергенцию.

Таким образом, в соответствии с квантовой теорией революций, или конвергентно-

дивергентных циклов, компаниям удается разделить и примирить эти

противоборствующие силы - изменения и стабильность, обращаясь к ним попеременно.

Причем многие стратегические неудачи можно объяснить либо смешением этих двух сил,

либо неумеренной приверженностью к одной из них.

С аналогичными проблемами сталкивается любой мастер. Есть художники, которые

всю жизнь привержены одной единственной теме и никогда не изменяют ей. Однако мало-

помалу из их работ улетучивается дух творчества, мир постепенно забывает о них. Нечто

подобное происходило с компанией Volkswagen -до тех пор, пока сама жизнь не ввергла ее

в пучину стратегической революции. Но в то же время есть и другие мастера, порхающие

от одной темы к другой, не в силах на чем-то остановиться. Поскольку в их работе

отсутствует какая-либо определенная тема или стратегия, они не в состоянии выдержать

сколько-нибудь серьезную конкуренцию. По причине недостатка определенности в их

позиции ни производители, ни клиенты не знают, что с этим поделать. Д. Миллер и П.

Фризен (Miller and Fhesen, 1978:921) обнаружили нечто подобное и в сфере бизнеса. Они

называют это "импульсивной, вслепую бегущей фирмой" (вспомните компании,

предающиеся безудержной гонке слияний и поглощений).

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ ОЗНАЧАЕТУМЕЛОЕ СОЧЕТАНИЕ МЫСЛИ И

ДЕЙСТВИЙ, КОНТРОЛЯ И ОБУЧЕНИЯ, СТАБИЛЬНОСТИ И ПЕРЕМЕН

Согласно распространенному взгляду, стратег-это, разрабатывающий творческие

планы провидец, который, взобравшись на пьедестал, диктует свою волю всем, кто

оказался ниже него и способен лишь выполнять "гениальные" указания. Не отрицая

значения творчества, столь необходимого в нашем педантичном мире планирования, я

хотел бы предложить иной образ стратега, образ индивида, способного распознавать новые

паттерны деятельности, способного обучаться, если хотите. Такой человек может

управлять процессом, в котором стратегии не только сознательно конструируются, но и

возникают спонтанно, сами собой. Для меня стратег-это своеобразный коллективный

индивид, состоящий из множества ролей или персон, каждая из которых играет свою

определенную роль в общем, разуме. Такой стратег не только создает стратегии, но и

отыскивает их- часто среди случайным образом возникающих образцов собственного

поведения.

Мастерство разработки стратегии - что это такое? Давайте обратимся к ассоциациям,

которые возникают при слове "мастерство": преданность делу, опыт, чувство материала,

- 138 -

внимание к каждой детали, чувство гармонии и целого. Менеджеры, которые относятся к

стратегии как к искусству, не тратят время на то, чтобы зачитывать до дыр разнообразные

отчеты и статистические выкладки. Они полагаются на чувство материала, познают

компанию и отрасль на основе собственных впечатлений. Они отдают должное опыту

других. Как ни важно собственное видение ситуации, существуют и иные способствующие

разработке успешной стратегии факторы.

Управление в стабильных условиях

Стратегический менеджмент есть, прежде всего, управление в стабильных условиях.

В самом деле, большую часть времени руководству компании вообще приходится не

заниматься разработкой стратегии, а, напротив, следить за тем, чтобы компания

эффективно осуществляла уже найденные решения. Как и гениальные художники,

выдающиеся компании достигают совершенства в деталях.

Таким образом, стратегический менеджмент заключается, по крайней мере в первом

приближении, не в осуществлении изменений, а в том, чтобы четко определить момент,

когда в них возникает необходимость. Некоторые приверженцы стратегического

планирования считают, что при принятии решений менеджеры должны обязательно

учитывать турбулентность внешней среды (например, ежегодно пересматривать

пятилетние планы). Но такой подход выглядит явно чрезмерным! Это все равно, что

ежегодно менять место работы или заводить новую семью. Такой человек если и не сойдет

с ума, то уж, по крайней мере, не сможет делать ничего, кроме как постоянно готовиться к

изменениям. Постоянные повторения формального процесса планирования приводят к

снижению чувствительности организации к реальным переменам, когда компания

оказывается способной только к незначительным адаптациям.

Так называемое стратегическое планирование должно заниматься тем, для чего оно

и предназначено, - не создавать стратегии, а составлять программы под долгосрочные

планы, контролировать их осуществление. Такой подход аналитичен по самой своей сути,

в то время как создание стратегий - процесс творческий, синтетический. Вот почему

попытки разработки новой стратегии на основе формального планирования приводят, как

правило, всего лишь к экстраполяции уже существующих подходов или же заимствованию

идей у конкурентов.

Но это вовсе не означает, что плановики должны быть устранены из процесса

формулирования стратегии. Помимо составления планов под уже выработанные иными

путями стратегии они могут усилить аналитический момент в процессе разработки

стратегии, гарантирующий, что компания не упустит ни один из существенных

ситуационных факторов. Они также могут побуждать других членов команды к

стратегическому мышлению. И, конечно же, те, кого называют специалистами по

планированию, сами могут быть эффективными стратегами при условии, что они

способны к творческому мышлению и обладают достаточным знанием материала. Но,

повторяю, это не имеет ничего общего с технологией формального планирования.

Контролируйте нарушения последовательности развития событий

Внешняя среда изменяется неравномерно, существенные перемены, о которых

говорят "распалась связь времен", случаются не так уж часто. (Попробуйте сказать людям,

пережившим Великую депрессию или Вторую мировую войну, что мы живем в трудные

времена!) В большинстве случаев такие перемены незначительны и не требуют изменения

стратегии. Однако время от времени во внешней среде происходят действительно

существенные перемены, когда ситуация как бы мгновенно приобретает совершенно иной

вид, что требует и мгновенной реакции менеджмента. Такого рода критические ситуации,

впрочем, легко распознать.

- 139 -

Настоящее же стратегическое искусство требуется для того, чтобы вовремя

идентифицировать те незначительные нарушения последовательности развития событий,

которые могут представлять собой угрозу для бизнеса в будущем. Для этого не существует

никаких приемов или программ - лишь только острый ум стратега и его знание ситуации.

Такого рода сбои носят непредвиденный и нерегулярный характер, а часто вообще не

имеют прецедентов. С честью выйти из сложной ситуации могут только те, кто не только

владеет принятым паттерном действий, ной готов к тому, чтобы внести в нее

существенные изменения. К сожалению, в периоды длительных периодов стабильности,

которые по большей части и определяют опыт организаций, эта сторона стратегического

мышления атрофируется. Вся сложность состоит в том, чтобы организация не только

двигалась вперед в пределах выбранной стратегической ориентации в периоды

стабильности, но и сохраняла быстроту реакции на существенные непредвиденные сбои в

последовательном развитии событий. Способность к такого рода переключениям

мышления и составляет суть стратегического менеджмента. Понятно, что она стоит

гораздо ближе к интуиции и чувству ситуации, чем к аналитическим приемам.

Знайте свое дело

Помните о том, что знание, с которым имеет дело стратегическое мышление, не

является интеллектуальным, не является ни аналитическим сообщением, ни абстрактными

фактами и цифрами (хотя и без них, конечно, не обойтись). В гораздо большей степени это

личностное знание, внутреннее понимание, родственное чувству материала у нашего

мастера. Если факты доступны каждому, то такого рода знание - лишь немногим. Лучше

всего его суть ухватывало бы слово "мудрость", если бы оно не было столь "замусорено"

той бюрократической системой, которую мы сами в себе выстроили. Системой,

предназначенной для того, чтобы оберегать руководителей от повседневных деталей.

Менеджер, который всерьез думает, что при определении своей стратегии он может

полностью положиться на формальное планирование, напрочь лишен внутреннего знания,

чувства своего дела и творческих способностей.

Художник же специально воспитывает себя таким образом, чтобы замечать те

детали, которые упускают из виду "нормальные" люди. То же самое справедливо и по

отношению к стратегиям: для того чтобы подмечать, обращая их в свою пользу, все

существенные детали, настоящий стратег должен обладать особым периферическим

зрением.

Распознавайте паттерны действий

Где бы мы ни находились - в кабинете управляющего на Манхеттене или в студии

скульптора в Монреале, - ключевым качеством стратега остается способность выявлять

спонтанно возникающие схемы деятельности и помогать им оформиться. Работа

менеджера состоит не только в том, чтобы заранее разрабатывать те или иные стратегии,

но и в том, чтобы вовремя идентифицировать те из них, которые спонтанно возникают в

тех или иных областях деятельности организации, и уметь соответствующим образом их

использовать.

Как и сорняки, которые берутся в саду неизвестно откуда, некоторые из таких

спонтанно возникающих стратегий необходимо немедленно вырывать с корнем. Но и

поспешность здесь недопустима-то, что вчера казалось лишь недоразумением, завтра

может инициировать новое видение (как бы то ни было, европейцам нравится салат из

листьев одуванчика, растения, которое в Америке считается злостным сорняком). А

потому за некоторыми спонтанными стратегиями следовало бы понаблюдать до тех пор,

пока они не проявят себя в достаточной степени. А затем те из них, которые доказали свою

полезность, могут перейти в разряд сознательно используемых формальных стратегий

- 140 -