Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

вовлечению клиентов, то общий доход компании увеличи

вается на 40 миллионов долларов.

Менеджеры разных корпораций часто говорят о важности

предоставления широких полномочий рядовым сотрудни

кам. А успешные руководители предоставляют им эти полно

мочия, с помощью которых они могут незамедлительно при

нимать важные решения в процессе обслуживания клиентов.

В идеале доверие руководителей к своим подчиненным по

зволяет построить компанию, финансовые доходы и лояль

ность клиентов которой будут превосходить все ожидания.

ПРИНЦИПЫ НОВОГО «ЗОЛОТОГО СТАНДАРТА» ^

• Определите высокие цели для вашего персонала, а затем вдох

новите его на их достижение. Для этого требуются тренинги, лиде

ры, которым доверяют сотрудники, разумные финансовые решения,

а также гарантии занятости сотрудников. ^т£^мш*0ж

• Когда лидеры организаций прислушиваются к нуждам своих

сотрудников, они моделируют отношение, которое вызывает взаим

ное

доверие

на

всех уровнях компании. Ъ^Шя^ЧЛ^^А

• Предоставление финансовой свободы сотрудникам, которые

непосредственно взаимодействуют с клиентами, побуждает их при

нимать взвешенные решения и создает атмосферу широких возмож

ностей, в то время как недоверие и строгая зависимость от решений

начальства снижает моральные и качественные составляющие об

служивания.

• Предоставление сотрудникам полномочий принимать финан

совые решения не обязательно означает серьезные капиталовложе

ния. Наоборот, когда недоразумения решаются быстро и не перерас

тают в серьезные проблемы, это может привести к экономии за счет

сохранения лояльности клиентов.

• Поддержка доверием вызывает чувство гордости в сотрудни

ках и позволяет добиться высочайшего уровня сервиса на каждом

уровне обслуживания.

• Устранение барьеров, препятствующих выполнению сотруд

никами своих обязанностей, может привести к его качественному

изменению. Сотрудники будут не только выполнять работу, но и по

лучат от этого удовольствие.

• В Ritz-Carlton приложение невероятных усилий по удовлетво

рению потребностей клиентов является культурной нормой.

140

Глава 6

В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

Услуги, которые мы оказываем другим людям, служат платой за наше

пребывание на земле и за место в этом мире. Совершенно очевидно,

что человек по сути своей путешественник; в первую очередь мы должны

не владеть и обладать, а отдавать и служить. Так, и только так.

Уилфред Т. Гринфилл

Компании, так же как и Ritz-Carlton, уделяющие серьез-

ное внимание человеческому фактору (культурному

развитию, высококачественному обслуживанию, пре-

доставлению полномочий своим сотрудникам), часто терпят

крах, когда возникает необходимость повышения качества

обслуживания клиентов. Однако Жан Коэн, вице-президент

и главный управляющий отеля Ritz-Carlton, Grand Cayman,

говорит, что компания Ritz-Carlton потому и славится вели-

колепным сервисом и предоставлением широких полномо-

чий рядовым сотрудникам, что постоянно следит за улучше-

нием качества обслуживания и проводит соответствующую

работу в этом направлении. «Многие видят серьезные про-

тиворечия в том, что компания, так увлеченная доведением

качества обслуживания до совершенства и развитием столь

143

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

непостижимого "волшебства". Дело в том, что Ritz-Carlton,

весьма серьезно относится к сбору и анализу данных. Имен-

но это позволяет поддерживать традиции компании на

одном уровне во всех отелях сети, разбросанных по миру.

Если мы не будем безупречны в удовлетворении основных

ожиданий клиентов, то утратим способность их предвидеть,

а значит, и возможность обеспечения прочных позитивных

воспоминаний об исключительном обслуживании у на-

ших гостей», — заверяет Жан. Вместо стандартного подхода

к определению качества, при котором руководство форми-

рует собственную политику и навязывает ее подчиненным,

в компании Ritz-Carlton в основу ее подхода положены ис-

следования и опросы.

Чтобы не отвлекаться от интересов клиентов, руково-

дители компании Ritz-Carlton уделяют внимание вопросам,

выходящим за рамки обыденных действий, чтобы собрать

данные, необходимые для улучшения взаимоотношений

с клиентами, сотрудниками, менеджерами, деловыми пар-

тнерами и акционерами. Вместо того чтобы сосредоточить-

ся на улучшении внутренних процессов, руководители кор-

порации уделяют огромное внимание отзывам клиентов,

идеям дам и господ компании, мнению деловых партнеров,

пожеланиям владельцев отелей и конечно мировому опыту

работы в своей сфере. Масштабные, систематически про-

водящиеся программы по сбору данных позволили руко-

водству правильно расширять и развивать компанию, а не

ставить ситуацию «вверх ногами» (т. е. лидеры компании не

оценивали деятельность компании и качество обслуживания

со своей точки зрения и не пытались убедить всех заинтере-

сованных лиц в правильности своего мнения). Руководство

прислушивалось к отзывам окружающих и, благодаря вер-

ным выводам, адаптировало работу компании к изменяю-

щимся потребностям потребителей. Компания Ritz-Carlton

достигла процветания благодаря тому, что заботилась не

о своем руководстве, а о тех, для кого она работает.

144

ГЛАВА

6. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

Начать с оценки достижений других

Уже в начале 1990-х руководство компании Ritz-Carlton

искало идеи за пределами своего бизнеса, которые можно

было бы использовать для развития корпорации. Менеджеры

компании узнавали интересующие их аспекты деятельности

компаний-лидеров мирового бизнеса, например Motorola,

Westinghouse, Xerox Corporation, Federal Express и IBM. Вся не-

обходимая информация оказывалась доступной в основном

благодаря участию Ritz-Carlton в конкурсе на соискание на-

циональной премии США в области качества Малкольма

Болдриджа.

Престижная награда имени Малкольма Болдриджа воз-

никла, как реакция на документальный фильм компании

NBC, который вышел в начале 1980-х годов под названием

«Если Япония может, то почему мы нет?». В фильме анали-

зировались показатели, в которых японские производители

автомобилей превосходили лидеров американской автомо-

бильной промышленности. В ответ правительство США при-

звало страну к действию. Это направление работы возглавил

министр торговли Малкольм Боддридж. Всеми доступными

средствами он поощрял предприятия США к повышению

качества производимой ими продукции во всех отраслях.

Для стимулирования предприятий Болдридж собрал

лучших представителей науки и бизнеса, совместно разра-

ботавших ряд критериев, по которым можно было опреде-

лить компании «мирового уровня». Соответственно, премия

Малкольма Болдриджа была учреждена не только для того,

чтобы американские компании смогли подогнать качество

своих товаров и услуг к мировым стандартам, но и чтобы

такие компании получили должное признание и смогли об-

мениваться своими знаниями и навыками с другими амери-

канскими компаниями. При оценке организаций комиссия

премии Малкольма Болдриджа рассматривала любую ком-

панию по таким критериям: дальновидность руководства,

ориентация на потребности потребителя, обучение сотруд-

ников и организации в целом, способность быстро меняться,

10 Ritz-Carlton

145

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

думать о будущем, применять инновации, уделять внимание

результатам деятельности и нести социальную ответствен-

ность.

Компания Ritz-Carlton впервые приняла участие

в конкурсе на соискание этой премии в 1991 году. По словам

Джона Тиммермана, компания много почерпнула из участия

в этом проекте. «Полученные знания позволили нам найти

множество слабых мест в нашей модели бизнеса. Устранив

их, мы могли бы повысить качество обслуживания и вывести

компанию на совершенно новый уровень. Чтобы улучшить

качество своей работы, мы обратились к опыту других ком-

паний. И к нашей великой радости, в 1992 году мы выигра-

ли эту престижную премию. Эта победа в полной мере стала

результатом наших усилий, направленных на устранение не-

достатков, выявленных в ходе данного конкурса. Почерпнув

много полезного из опыта других компаний, мы, в свою оче-

редь, с готовностью помогаем компаниям, которые желают

повторить наш успех в своей отрасли, основываясь на на-

шем опыте», — объясняет Джон.

На протяжении многих лет, руководство Ritz-Carlton ста-

рается устранять слабые места своего бизнеса, адаптируя

в своей компании инновации лидеров других отраслей. На-

пример, осознав, что в Ritz-Carlton не выработан четкий про-

цесс создания новых товаров и услуг, компания практически

полностью переняла шестиэтапный подход компании Xerox

Corporation (см. ниже).

Методы доставки товаров и услуг конечному потребите-

лю были скопированы с примера компании Federal Express.

Идея предоставления сотрудникам права потратить 2 тыся-

чи долларов в день на обслуживание одного клиента роди-

лась на основе анализа подходов к работе таких компаний,

как Zytec Corporation (которая сегодня стала частью Artesyn

Technologies) и Solectron Corporation (специализирующаяся на

производстве и дизайне электроники). В обеих приведен-

ных компаниях политика работы с рядовыми сотрудниками

предполагает их активное участие в работе компаний.

146

ГЛАВА 6. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

Рис. 6.1. Шесть этапов улучшения качества

Джон Тиммерман отмечает, что, получив премию Мал-

кольма Болдриджа, компания/?/^-Сс7г//о«несталапочивать на

лаврах, а продолжила ориентироваться на показатели данно-

го конкурса, чтобы поддерживать качество работы компании

на высочайшем уровне: «Начиная с 1993 года мы официально

не подавали заявок на соискание премии имени Малкольма

Болдриджа, но применяли критерии этого конкурса внутри

компании для оценки эффективности нашей работы. Однако

руководство компании не было уверено в том, что нам удается

следовать всем рекомендациям и оставаться на вершине успе-

ха. Поэтому в 1999 году мы вновь подали заявку на соискание

премии, чтобы убедиться в том, что качество нашей работы

сохраняется на должном уровне». И компания Ritz-Carlton

вновь выиграла эту престижную награду, став единственным

представителем сферы обслуживания, который удостоился

чести быть победителем этого конкурса дважды.

147

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

Пока руководство Ritz-Carlton не подавало заявки на по-

вторное участие в конкурсе, принимались и изучались оцен-

ки работы компании, полученные от других организаций. По

мнению менеджеров Ritz-Carlton, сравнение с лидерами рын-

ка в других областях позволяет держать на высоком уровне

качество собственной работы, следить за актуальными дан-

ными, касающимися потребителей, и конъюнктурой рынка

в целом, и постоянно совершенствоваться. В 2005 году лиде-

ры компании определили двенадцать важных направлений

для усовершенствования работы. Они касались и функцио-

нирования бизнеса в форс-мажорных обстоятельствах, и ме-

тодов обучения, и вопросов долгосрочного планирования.

Ежегодно руководство Ritz-Carlton определяет слабые места

своего бизнеса, которые требуется укрепить и улучшить. При

этом оценивались не только финансовые показатели или си-

стема управления. Руководство уделяло внимание всем ме-

ханизмам, которые позволяли огромной и сложной машине

Ritz-Carlton оставаться на гребне успеха.

Эксперты, присуждающие премию Малкольма Болдрид-

жа, отметили некоторые недостатки в сфере социальной от-

ветственности Ritz-Carlton. В отчете организации записано:

«Несмотря на большое количество разнообразных социаль-

ных программ, выдвинувших компанию на первое место

в этой сфере, слабые места выявлены в подходах к изучению

и оценке эффективности проводимых мероприятий. Напри-

мер, компания начала несколько проектов по пропаганде

переработки отходов, но основное внимание акцентируется

на процессе переработки, а не на пользе для окружающей

среды. К тому же отсутствие централизованного управления

некоторыми из социальных проектов приводит к тому, что

мониторинг результатов проводится недостаточно тщатель-

но. Эти недостатки могут поспособствовать тому, что компа-

ния не-адекватно оценит свою роль в обществе и отношение

к ней местного населения в связи с реализуемыми проекта-

ми». В ответ на эти замечания, в компании Ritz-Carlton была

введена дополнительная должность старшего менеджера,

в обязанности которого входит централизованное управление

148

ГЛАВА 6. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

социальными проектами компании. В результате были упо-

рядочены вопросы определения проблем местного общества,

критерии проведения мероприятий компании в разных стра-

нах и вопросы сбора и анализа результатов проведенных ме-

роприятий (успех программы «Community Footprints* компа-

нии Ritz-Carlton более детально рассматривается в главе 11).

Когда речь заходит о заимствовании опыта других компа-

ний, Джон Тиммерман отмечает, что важно не ограничивать

себя рамками своей индустрии: «Когда мы впервые стали ис-

пользовать такой подход, то уже тогда мы находили в любых

отраслях то, что могло бы подойти и нашему бизнесу. Затем

мы воплощали найденные "рецепты" в жизнь и следили за

реакцией клиентов. Если данные нововведения приходились

по вкусу, то мы закрепляли эту новинку и использовали ее

постоянно. Этот процесс мы называем "раскрашиванием

синими красками". В первом отчете представителей коми-

тета, присуждающего премию Малкольма Болдриджа, было

указано на то, что мы добились определенных успехов в удо-

влетворении жалоб клиентов. Хотя по сути, никаких кон-

кретных шагов в этом направлении мы не предпринимали.

После этого мы начали уделять более пристальное внимание

опыту работы компаний не только в нашей отрасли, но и за

ее пределами. К примеру, большинство наших успешных но-

вовведений в области менеджмента заимствованы из аэро-

космической индустрии».

При изучении опыта работы других компаний в Ritz-

Carlton выработан четкий, систематизированный подход.

Чаще всего опыт других компаний изучается во время лич-

ного визита представителя Ritz-Carlton в другую компанию.

Например, в 2007 году представитель высшего руководства

Ritz-Carlton провел три дня в компаниях Cisco и Corning. Обе

компании известны склонностью к инновациям и орга-

низационным изменениям (эти вопросы интересуют Ritz-

Carlton, как составляющие «ключевых факторов успеха»).

После такого визита представитель компании обрабатывает

данные в своем офисе, сравнивая их с данными других пред-

ставителей, изучающих аналогичный вопрос. В результате

149

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

в компании Ritz-Carlton появилась инновационная модель,

которая в данный момент внедряется во всех ее отелях.

Но перед внедрением заимствованных методов реше-

ния какой-либо проблемы, в компании Ritz-Carlton сначала

определяют:

• соответствует ли этот опыт выработанному подхо-

ду компании по достижению «ключевых факторов

успеха»;

• способствует ли опыт другой компании предоставле-

нию полномочий рядовым сотрудникам и внедрению

инноваций;

• содействуют ли используемые методы улучшению ка-

чества товаров и услуг;

• основаны ли заимствуемые действия на результатах

исследований или общепризнанных методах ведущих

компаний;

• можно ли адаптировать нововведение к культуре ком-

пании Ritz-Carlton;

• эффективны ли предложенные изменения для форми-

рования инновационной культуры.

Четырехэтапный процесс внедрения инноваций (см.

ниже), был сформулирован на основе сравнительного ана-

лиза опыта компаний, работающих в разных индустриях.

Данный процесс разработан на основе анализа данных из до-

стоверных источников, например журнала Harvard Business

Review и публикаций American Society for Quality {Американское

общество качества). А опыт заимствован из разных органи-

заций, культура внедрения инноваций в которых находится

на высоком уровне (компании Disney, Corning Incorporated и

Cisco Systems).

150

ГЛАВА 6. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

Рис. 6.2. Четырехэтапный процесс внедрения инноваций в компании Ritz-Carlton

Примечание. Авторские права принадлежат компании The Ritz-Carlton

Hotel

Company

L.L.C.

компании.

В компании Ritz-Carlton отлично понимают, что при оцен-

ке успешного опыта других компаний, важно мнение не

только руководства Ritz-Carlton, но и тех компаний, деятель-

ность которых анализируется. Независимо от того, какую

должность занимает руководитель (директор, начальник фи-

нансового отдела или отдела кадров), он сможет предоста-

вить неоценимую помощь, пояснив разные аспекты рассма-

триваемого вопроса с точки зрения руководства. Это чрезвы-

чайно важно, так как обоснование и внедрение новой идеи

ляжет на плечи именно руководящих сотрудников компании

Ritz-Carlton.

Независимо от того, изучает руководство методы предот-

вращения сбоев в процессе производства на основе иннова-

ций, используемых в компании Cisco или Mattel Corporation,

151

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

или принципы смещения акцента обслуживания к его цен-

ностям от такого корифея бизнес-идей как Курт Кофман

(автор книги «Сначала надо нарушить все правила! Что луч-

шие в мире менеджеры делают по-другому» [Альпина Бизнес

Букс, 2003]), цель преследуется одна — анализируя и сравни-

вая опыт лучших компаний, максимально повысить эффек-

тивность работы своей компании.

Помнить о тех, кто следует за вами

Как мы уже упоминали в главе 5, успех компании Ritz-

Carlton в огромной степени зависит от того, насколько во-

влечены в деятельность сотрудники компании и насколько

они вовлекают клиентов. Чтобы убедиться в эффективности

организации работы в этих направлениях, руководство ком-

пании обратилось за помощью в компанию Gallup.

Для оценки вовлеченности своих сотрудников руковод-

ство Ritz-Carlton использует инструмент «Gallup Q'

», (см.

врезку «Gallup Q

— система оценки вовлеченности сотруд-

ников от компании Gallup). Практическая ценность данного

инструмента заключается в том, что по двенадцати ответам

сотрудника можно определить степень его вовлеченности.

В результате опроса сотрудников разделяют на три категории:

«вовлеченные», «не вовлеченные» и «обособленные». «Во-

влеченные» сотрудники (сравнимые с владельцами) отдают

значительно больше сил для успеха компании, нежели пред-

ставители остальных категорий. Консультанты компании

Gallup говорят, что данные категории можно соответственно

сравнить с категориями людей в сфере недвижимости: вла-

делец, арендатор и самовольно вселившийся (скваттер).

I Ш «GALLUP Q

» — СИСТЕМА ОЦЕНКИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

| СОТРУДНИКОВ ОТ КОМПАНИИ GALLUP

ц 1. Я знаю, чего от меня ждут в работе.

| 2. У меня есть все необходимые материалы и оборудование для

полного и качественного выполнения своих обязанностей.

152

ГЛАВА 6. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЬ!

3. На работе я могу каждый день делать то, что у меня лучше всего

получается.

4. За последние семь дней меня похвалили за мою работу.

5. Мой непосредственный начальник или тот, с кем я работаю, це-

нит меня как личность.

6. На работе есть человек, который поощряет и стимулирует мое

развитие.

7. На работе считаются с моим мнением.

8. Цели моей компании позволяют мне осознавать всю важность

моей работы.

9. Мои коллеги всегда стараются выполнять работу максимально

качественно.

10. Среди сотрудников работает и мой лучший друг. 5

11. За последние шесть месяцев со мной говорили о моем прогрессе. Ч

12.3а последний год у меня были возможности учиться и расти ч

в профессиональном плане. н

Примечание. Авторские права принадлежат компании

Gallup. Все 5

права защищены. Использование данных материалов возможно с

только

разрешения компании

Gallup. JjB р

Все перечисленные пункты в инструменте «Gallup Q

позволяют определить степень эмоциональной связи между

сотрудником и работодателем. Кевин Мак-Конвилл вспо-

минает: «Когда мы впервые провели опрос сотрудников

компании Ritz-Carlton, то эта корпорация сразу попала в ка-

тегорию самых успешных компаний в нашей базе данных.

Мы были очень удивлены таким высоким результатом, но

руководство компании не собиралось праздновать победу.

Их внутренние стандарты оказались намного выше, неже-

ли в любых, известных нам компаниях». Таким образом, ре-

зультаты, которые обрадовали бы руководителей любой ор-

анизации, менеджеры Ritz-Carlton восприняли с чувством

некоторого разочарования.

В компании Ritz-Carlton думают не только о том, как стать

лучшими среди гостиничных компаний высшего класса, но

е о том, как стать лучшей компанией во всем, независимо

153

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

от отрасли и специализации. Кэти Смит и Саймон Купер уви-

дели лишь ожидаемые (базовые) результаты в итогах опроса

Gallup. С этого момента в компании началась серьезнейшая

работа по укреплению вовлеченности как рядовых, так и ру-

ководящих сотрудников.

По словам Джона Тиммермана, коллектив, в котором со-

трудники по-настоящему вовлечены вдеятельность компании,

умеет вовлекать клиентов. «Для такого коллектива ожидаемые

базовые результаты не могут быть удовлетворительными. Не-

зависимо от того, какая категория результатов рассматривает-

ся (финансовая, категория безопасности или качества), они

должны в три раза превышать базовые. Постоянно интересу-

ясь у наших дам и господ их восприятием усилий компании

по созданию атмосферы, в которой они могли бы расти и раз-

виваться, мы улучшаем рабочую среду и методы работы, что

в свою очередь существенно помогает нашим сотрудникам

в реализации целей нашей компании», — уверяет Джон.

Благодаря тому, что в компании Ritz-Carlton разработали

детальные планы действий для всех отделений каждого кон-

кретного отеля (в которых даже было указано, что степень во-

влеченности подчиненных будет непосредственным образом

влиять на размеры премиальных менеджеров), последующие

опросы Gallup постоянно показывали улучшение положения

в изучаемом аспекте деятельности компании. Кевин Мак-

Конвилл считает такие результаты вполне обоснованными:

«Чаще всего по результатам наших исследований сотрудники

делятся на категории в таких пропорциях: 40% "вовлечены",

45% "не вовлечены" и около 15% "обособлены". В компании

Ritz-Carlton расстановка сил в конечном итоге оказалась со-

всем иной: 63% "вовлеченных" сотрудников, 28% "не вовле-

ченных" и около 9% "обособленных". В большинстве случаев

в любых отделах разных компаний, "не вовлеченных" в работу

компании людей, оказывалось почти в полтора раза больше,

чем "вовлеченных". В Ritz-Carlton это соотношение представ-

ляет собой практически полную противоположность. И уси-

лия руководства компании в этом направлении дают очевид-

ную положительную отдачу даже в финансовом плане.

154

ГЛАВА

6. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

В отелях Ritz-Carlton, в которых был отмечен рост вовле-

ченности сотрудников, показатели прибыльность каждого

отдельного номера оказались выше, нежели в отелях, в ко-

торых согласно опросу компании Gallup такой рост не на-

блюдался. Если посмотреть на модель бизнеса Ritz-Carlton

в целом, сразу понятно, что она вовсе не предназначена для

пассивных сотрудников. В Ritz-Carlton любому сотруднику

нужно быть отчасти владельцем, но никак не арендатором

или скваттером. Максимальное внимание к своим сотрудни-

кам заметно не только по данным статистики, но и в том, как

относятся к нам, когда мы посещаем их отели».

Кевин рассказал о впечатлениях своего коллеги из ком-

пании Gallup, которому довелось однажды выступать в отеле

Ritz-Carlton Lodge, Reynolds Plantation в Гринсборо: «День при-

езда выдался очень жарким, и по пути в отель мой коллега

выпил бутылку воды. Пустую посуду он положил на заднем

сиденье своего автомобиля. Когда же в день отъезда ему по-

догнали его автомобиль, то в подстаканнике между сиденья-

ми стояла полная бутылка его любимой минеральной воды.

В других отелях человек, отвечающий за автомобили гостей,

получил бы выговор за то, что прикасался к личным вещам

владельца. В таком отеле никто не поставил бы вам новую бу-

тылку воды и даже не выбросил бы в мусор пустую бутылку.

А в Ritz-Carlton создана такая атмосфера в трудовом коллек-

тиве, что охлажденная бутылка свежей минералки для гостя

может появиться из ниоткуда».

Мудрые лидеры понимают, насколько важно, чтобы со-

трудники были увлечены своей работой, и не жалеют средств

и усилий на повышение их мотивации и любви к работе. Они

отлично знают, что увлеченные сотрудники вовсе не всегда

могут вызвать такое же искреннее воодушевление клиен-

та брендом компании. Но именно увлеченные своей рабо-

той сотрудники являются необходимым условием для соз-

дания прочного ядра постоянных и благодарных клиентов

(рис. 6.3).

155

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

Базовый (средний)

уровень вовлеченности

сотрудников

Вовлеченность сотрудников

. на 3% выше

среднего уровня

Вовлеченность сотрудников

w на 7% выше

" среднего уровня

Вовлеченность

Улучшение

Рис. 6.3. Зависимость вовлеченности клиентов от количества «вовлеченных»

сотрудников компании Ritz-Carlton (данные являются собственностью компании

Gallup)

ВПЕРЕД, К ГОМУСТ

У»!

Каких независимых экспертов вы приглашаете для оцен-

ки слабых мест ваших товаров, услуг или системы бизнеса

в целом?

Чей опыт вы изучаете? Посещаете ли вы другие ведущие компа-

нии с целью обмена опытом? Цели этих визитов совпадают со

стратегическими целями вашего бизнеса? Участвуют ли в этом

процессе руководители разных уровней вашей компании?

Проводите ли вы оценку «эмоциональной вовлеченности"

сотрудников в деятельность вашей компании с помощью

метода ••Gallup Q •-> или с исполозованием менее формаль-

ных методов?

Что вы делаете для того, чтобы каждый сотрудник компании

чувствовал себя отчасти и ее владельцем? Контролируете ли

вы наличие у сотрудников всех необходимых инструментов

и материалов для эффективного выполнения работы?

156

ГЛАВА

В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ

—

КЛИЕНТЫ

Основное внимание тем, кого вы обслуживаете

Как и во многих других компаниях, в Ritz-Carlton накопил-

ся богатый опыт оценки степени удовлетворенности клиентов

оказанными услугами. Компания Gallup предложила руко-

водству Ritz-Carlton перейти от измерения удовлетворенности

клиентов к измерению их вовлеченности. Учитывая стремле-

ние компании к совершенству, руководство Ritz-Carlton с го-

товностью ознакомилось со всеми преимуществами, которы-

ми обладает измерение вовлеченности клиентов (более точно

отображающего эмоциональную связь клиента и компании,

а также показатели лояльности клиентов) над оценкой их удо-

влетворенности (представляющей собой оценку высказыва-

ний клиентов о сделанных им деловых предложениях).

Билл Диггинс (доктор философии и старший консультант

компании Gallup) говорит, что в Ritz-Carlton очень вниматель-

но отнеслись к их предложению и тщательно изучили данный

вопрос, включая предлагаемый компанией Gallup инструмент

«Gallup СЕ"» (Customer Engagement Metric) (см. врезку «Gallup

СЕ"» — система оценки вовлеченности клиентов от компа-

нии Gallup): «Компания отреагировала на наше предложение

практически мгновенно. Создавалось впечатление, что точка

зрения президента компании Саймона Ф. Купера по данному

вопросу компании практически полностью совпадает с нашей

точкой зрения. В Ritz-Carlton особое внимание уделяют заботе

о клиенте и мнению всех сотрудников. Поэтому для проведе-

ния каких-либо изменений, необходимо было прийти к кон-

сенсусу внутри этой организации. Данный процесс продви-

гался постепенно. Но оценка степени вовлеченности клиентов

даже на интуитивном уровне практически идеально согласует-

ся с ценностями и целями компании, которая стремится соз-

давать положительные эмоциональные впечатления для своих

клиентов и завоевывать таким способом их лояльность. К кон-

цу 2003 года руководство Ritz-Carlton позволило нам провести

пробное тестирование».

157

ПРЕДИСЛОВИЕ

компании, а лишь уменьшит прибыль и количество клиен-

тов. Но все случилось с точностью до наоборот. Глава ком-

пании Билл Марриотт постоянно следил за тем, чтобы вы-

делялось достаточно ресурсов для ее развития и роста во

всемирном масштабе. Вместе с тем он дал бренду возмож-

ность развивать традиции, и сегодня мы пользуемся продук-

том наивысшего качества. Я бесконечно благодарен Биллу

Марриотту за то, что он и его коллеги сделали все для роста

популярности бренда Ritz-Carlton, достижения им новых

финансовых высот и сохранили его неповторимость.

Я надеюсь, что, прочитав книгу «Ritz-Carlton: золотой стан-

дарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия», вы пой-

мете, какой огромной привилегией сотрудники компании

Ritz-Carlton считают возможность предоставлять клиентам

сервис, сравнимый только с изысканностью и красотой об-

становки отелей на наших курортах. Они, как никто другой,

понимают, что забота о клиенте выражается не в шоколад-

ках, оставленных в номерах на подушках, а в приверженно-

сти обслуживанию, уровень которого никогда не снижается.

Если он не удовлетворит ожиданий хотя бы одного гостя, то

вся роскошь наших отелей в значительной степени утратит

свой блеск.

Лично мне хотелось бы также поблагодарить мою жену

Марсель, скромную героиню, которая уже многие годы со-

ставляет мне компанию в этом невероятном и незабывае-

мом путешествии. Когда люди спрашивают меня о моей ра-

боте, я люблю отвечать: «У меня самая замечательная работа

в мире. Работать для меня — все равно что для других отпра-

виться в отпуск».

Саймон Ф. Купер,

президент компании

The Ritz-Carlton Hotel

ОТ АВТОРА

л* )гот раздел книги дался мне сложнее всего. И вовсе не

Щ. из-за того, что я недостаточно благодарен помогавшим

мне людям, а потому, что не могу подобрать нужных

юн, ч юбы в полной мере выразить свою признательность,

ч общался со многими руководителями разных уровней,

и ill' п.нами отдельных отелей и рядовыми сотрудниками

(| иисок их фамилий привожу в конце книги). Я искренне

огорчен гем, что не все, кто внес свой вклад в ее написание,

упомянуты на этих страницах.

11.1 • | ну с благодарности всем дамам и господам Ritz-Carlton

ч ич (н-сценный вклад в создание незабываемых впечатле-

"Iпн т. их компании. Ее существование само по себеявляет-

И lip< поведением, которое будто бы ожидало, когда кто-то

при и | п опишет его на бумаге.

Одним из наиболее приятных и запоминающихся момен-

Hiiin ном путешествии стал ответ на мой звонок энергичной

| ч |' и 1111 Дойчл, вице-президента корпорации по связям с об-

иич | не и н< >стью сети Ritz-Carlton. Именно Вивиан указала мне

ц\ и,к написанию этой книги, а позже открыла для меня мно-

| и- шн-ри. Помогая разобраться в тончайших нюансах мира

Ни ( arlton, она всегда действовала решительно. Если Виви-

'II грудно было ответить на какой-то вопрос (что случалось