Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

подхода компании к обслуживанию клиентов. Под его руководством

Ritz-Carlton продолжает идти к новым вершинам. Она уже завоевала

первое место за удовлетворение потребностей клиентов в фешене-

бельных отелях класса «люкс» по данным исследования «J.D. Power and

Associates

2007

North

America

Hotel

Guest

Satisfaction

Study

».

период

с 2007

по

2009

год Купер со своей командой менеджеров планируют

открыть 33 отеля, 24 резиденции, 7 клубов и 3 апартамента в разных

уголках мира, включая Дублин, Пекин, Санта Лючию и Денвер.

В Ritz-Carlton Саймон Ф. Купер перешел из компании Marriott

International, где проработал три года и занимал должности прези-

дента отделения Marriott Lodging Canada и старшего вице-президента

Marriott Lodging International, отвечая за деятельность в Канаде и Но-

вой Англии.

Саймон Ф. Купер родился и получил образование в Англии. В уни-

верситете Торонто в Канаде он получил степень магистра экономики

управления. Свою карьеру в области гостиничного бизнеса Купер на-

чал в 1972 году после эмиграции в Канаду, где он начал работать в ком-

пании Canadian Pacific Hotels & Resorts. В 1995 году он стал почетным

членом Политехнического университета Райерсона. В 1996-м органи-

зация Council of Hotel and Restaurant Trainers (CHART) вручила Саймону

Ф. Куперу награду «1995 Commitment to People Award* за преданность

делу личного развития его подчиненных. В 1999 году его назначили

главой совета управляющих Университета города Гвалф (лучший уни-

верситет Канады по версии журнала

Maclean

1999

2002

годах) сро-

ком на три года.

2004

году Саймон Купер был направлен в Междуна-

родный научный центр Вудро Вильсона. В

2005

году он вошел в совет

директоров компании First Horizon National Corporation. Ш

Чтобы оценить изменение покупательского спроса, вы-

званного не только демографическими факторами (увели-

чение числа путешествующих женщин, молодежи и семей),

руководство компании Ritz-Carlton сосредоточилось на изу-

чении изменений основных потребностей и ценностей, дви-

жущих современными клиентами роскошных отелей. Пре-

жде чем приступить к каким-либо серьезным переменам,

компания Ritz-Carlton тщательно проанализировала этот

вопрос, заручившись поддержкой партнеров, обладавших

серьезным опытом в подобного рода исследованиях. Вот

что говорит об этом Пол Уэстбрук: «Компания Ritz-Carlton

организовала взаимодействие с другими фешенебельными

ГЛАВА 3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

брендами. Подобное общение происходило в рамках проек-

та «Luxury Industry Panel», в котором приняли участие пред-

ставители Bulgari, Mercedes-Benz, American Express, La Prairie

Spa Company и Prada. Эти встречи позволили обменяться

мыслями и наблюдениями о направлении изменений в по-

ведении клиентов класса «люкс», чтобы адаптировать наши

услуги и товары к меняющимся условиям. Мы говорили не

только об удачных попытках удовлетворения изменившего-

ся спроса наших клиентов, но также и о неудачах и явных

промахах при обслуживании целевой аудитории».

С научной точки зрения, компания Ritz-Carlton занялась ме-

тодичным поиском партнера, который помог бы ей поддержи-

вать актуальность своих услуг в условиях меняющегося рынка.

После долгих поисков была выбрана компания Team One (под-

разделение компании Saatchi & Saatchi), которая специализи-

ровалась на обслуживании клиентов высшего класса. Марк

Миллер, глава отдела стратегического планирования в компа-

нии Team One вспоминает: «Начало работы с Ritz-Carlton было

очень приятным, поскольку нам стало ясно, что мы имеем дело

с компанией, которая не желает стоять на месте. Сотрудниче-

С гво началось с общения со старшим вице-президентом Ritz-

Carlton Брюсом Химельштейном. Он сказал, что Ritz-Carlton

хочет сохранить все лучшее, что символизирует их логотип

(с изображением льва и короны), и сохранить все это в макси-

мально актуальном, соответствующем современным условиям

виде. «Компания Ritz-Carlton хотела сдуть пыль со льва и ко-

роны — но так, чтобы при этом не потревожить ни льва, ни

корону», — комментирует Брюс.

Работая совместно с Team One, компании Ritz-Carlton уда-

лось выделить несколько сегментов в группе покупателей

наивысшей части рынка. Было очевидно, что раньше Ritz-

Carlton была нацелена в первую очередь на удовлетворение

потребностей группы клиентов, называемых «классически-

ми ценителями статуса». К этой категории относятся такие

шоди, как владельцы «Мерседесов», которые на вопрос:

«Почему вы купили именно этот автомобиль?» отвечают:

«Это же "Мерседес". Какие еще причины вам нужны?»

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

Именно клиенты этой категории всегда так высоко ценили

логотип Ritz-Carlton с изображением льва и короны.

Неосвоенным для Ritz-Carlton оказался совершенно

иной сегмент рынка — покупатели, относящиеся к так на-

зываемым «проницательным богачам». Как оказалось, на

современном рынке эта группа по численности в два раза

превышает количество «классических ценителей стату-

са» (в соотношении 49% к 21%). И в отличие от последних,

«проницательные богачи» значительно лучше разбираются

в предмете покупки. Если спросить у такого человека, по-

чему именно он купил «Мерседес», то он ответит: «"Мер-

седес" — самый безопасный в мире автомобиль. В конце -

концов, именно этот производитель запатентовал процедуру

краш-тестов для определения надежности и безопасности

автомобиля». Причины покупки у каждого состоятельно-

го человека разные, но «проницательного богача» отличает

желание анализировать и обосновывать свои дорогостоящие

покупки. Дальнейшие исследования этой группы клиентов

позволили выделить еще три особенности. Во-первых, это

общее для них желание оставить след в этом мире, будь то

в бизнесе или в личной жизни. Во-вторых, члены этой груп-

пы довольно уверенно идут по жизни, выбирая собственные

пути, а не следуя за толпой. И наконец, в-третьих, представи-

тели этой группы стремятся разнообразить жизнь, чтобы на-

копить истории, богатые самыми мельчайшими деталями.

Изучив этот сегмент рынка, компания Ritz-Carlton про-

должила обновление дизайна своих отелей и услуг с целью

более полного удовлетворения потребностей как первой, так

и второй группы клиентов — традиционалистов и клиентов

нового типа. Марк Миллер поясняет: «Руководство компа-

нии Ritz-Carlton хотело сохранить качество обслуживания на

наивысшем уровне, но при этом постараться удовлетворить

потребности "проницательных богачей", которые больше

всего увлечены коллекционированием историй. Если спро-

сить у такого человека о его лучшем капиталовложении, то

на первом месте окажется рассказ о шикарном отдыхе во вре-

мя путешествия. Если вы спросите, почему, в ответ прозвучат

ГЛАВА

3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

воспоминания клиента об отдыхе. Для этих людей время

значительно дороже денег. Поэтому они стараются тратить

его с толком, тратить на что-то важное, актуальное и ценное

для них. Собирая истории, которые нельзя купить на полке

в книжном магазине, они наполняют свою жизнь эксклюзив-

ными переживаниями и воспоминаниями. Таким образом,

они живут, не тратя время попусту».

Бизнес-аналитики часто говорят о том, что многие компа-

нии так зацикливаются на одном традиционном типе клиен-

тов, что даже не думают о необходимости эволюционировать

и развиваться соответственно изменению конъюнктуры рын-

ка. Дженифер Кирби, редактор-консультант интернет-сайта

mycustomer.com, заявляет: «Организация должна превратить-

ся в чуткую антенну, улавливающую малейшие перемены на

рынке, о которых могут свидетельствовать изменившиеся

отзывы клиентов, интеллектуальное развитие рабочей силы,

а также новости и слухи, передаваемые из уст в уста. А пер-

сонал компании должен очень внимательно отнестись к впе-

чатлениям клиентов от обслуживания и к качеству своей

работы, которая эти ощущения и создает» [1]. Говоря о кру-

шении компании Levitz (крупнейшей в Соединенных Штатах

розничной сети по продаже мебели), Джерри Эпперсон, фи-

нансовый директор инвестиционного банка Mann, Armistead

& Epperson подчеркивает: «Проблемы фирмы Levitz связаны

не только с восприятием покупателей этой торговой марки

и даже не с ассортиментом ее товаров. Все дело в том, что за

долгие годы демографическая ситуация существенно изме-

нилась, а магазины компании — нет» [2].

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

• Чем отличаются клиенты, которых вы обслуживаете сегодня

от тех, которых вы обслуживали пять лет назад?

• Как, по-вашему, изменятся потребности ваших клиентов

в ближайшие пять лет?

• Какие аспекты вашего бизнеса можно было бы сделать акту-

альными для современных покупателей, не обделив при этом

группу традиционных клиентов вашей компании?

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

Уникальность интерьера

Роберт Уотсон, директор-распорядитель компании Pro-

travel International, уверяет: «Многие наблюдатели подчерки-

вают старания сотрудников Ritz-Carlton обновить оформле-

ние интерьера своей компании: "Это уже не тот Ritz-Carlton,

что был раньше". Я никогда не забуду свой первый визит

в отель Ritz-Carlton на Гавайях. Клиент, который был на Мауи

более 20 лет назад, по возвращении сказал: "Это было ве-

ликолепно, но внутренняя отделка совершенно не соответ-

ствовала тропическому курорту". Когда же я побывал в этом

отеле, то подумал, что шурин президента компании владеет

фирмой по производству мебели темного дерева, поскольку,

в какой бы отель Ritz-Carlton вы ни поехали, везде вас ожи-

дала бы одна и та же картина. Однако этого больше нет. Те-

перь ни в одном отеле компании вы не найдете одинаковой

мебели. Даже атмосфера в каждом отеле совершенно разная.

Я думаю, это немаловажный фактор.

Команда менеджеров осознала, что на рынке присутству-

ет еще и более молодой контингент их потенциальных кли-

ентов. Для двадцатилетних постояльцев, впрочем, как и для

тридцатилетних, отели этой компании немного дороговаты.

Но, несмотря на это, у меня было много клиентов не старше

тридцати, занимающихся разного рода инвестициями, кото-

рые останавливались в отелях Ritz-Carlton. В отели, которые

они предпочитали во время своих деловых поездок, клиенты

нового поколения стали привозить своих жен и детей, что-

бы те тоже смогли испытать эти неповторимые ощущения.

В данном случае перед Ritz-Carlton стоит задача подобная

той, которая встала перед компанией Cadilac. Эта торговая

марка также символизирует автомобили прошлого поколе-

ния. И теперь компании Ritz-Carlton и Cadilac стараются из-

мениться, чтобы привлечь более молодую аудиторию, не по-

теряв при этом старую. Времена меняются, а вместе с ними

приходится меняться и нам. И в компании Ritz-Carlton это

отлично понимают».

ГЛАВА 3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

Однако привлечение новой аудитории вовсе не требует

грандиозного и радикального изменения предоставляемых

сегодня услуг. А многие бизнесмены боятся именно этого.

Марк Ферланд, генеральный менеджер отеля Ritz-Carlton

Orlando, Grande Lakes в Орландо (шт. Флорида), говорит:

«Один из посетителей сказал мне: "Значит, компания Ritz-

Carlton решила отойти от традиций и стать более современ-

ной". В нашем бизнесе очень многие люди рассматривают

вещи исключительно со своей точки зрения. На самом деле

дизайн наших отелей сегодня разрабатывается в соответствии

с особенностями местности, в которой он построен. Напри-

мер, в отеле Ritz-Carlton, Bachelor Gulch в Бивер-Крик (шт. Ко-

лорадо) можно наслаждаться открытым камином. На таком

курорте подобный дизайн совершенно оправдан, но он будет

абсолютно неуместным на озерах Эверглейдс. Менеджеры

компании стараются смотреть на каждый отель глазами их

завсегдатаев. Именно поэтому, как вы понимаете, отправив-

шись в Нью-Йорк и побывав в нашем отеле в Центральном

парке, вы обнаружите там более традиционный дизайн. Но

если вы попадете в отель Ritz-Carlton New York, Battery Park,

расположенный в финансовом районе Нью-Йорка, то уви-

дите современный интерьер помещения. Изменение рынка

позволило компании Ritz-Carlton предложить своим клиен-

там "по-современному комфортные" отели (так называет их

Саймон Ф. Купер), в которых полностью сохранилась при-

сущая этой компании элегантность».

Многих нынешних руководителей корпораций беспоко-

ит вопрос о том, как остаться востребованными на рынке. Эд

Зор, президент и главный исполнительный директор корпо-

рации The Northwestern Mutual Life Insurance Company, говорит

о том, как можно определить, эволюционирует ли компания

с целью удовлетворения изменившихся потребностей поку-

пателей: «Оставаться актуальными. Именно так называется

эта игра, независимо от индустрии, в которой она ведется.

Определить актуальность компании можно по текущему со-

стоянию дел. Еще одним фактором может быть прочность

сегодняшней позиции компании на рынке по сравнению

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

с конкурентами. Кроме того, востребованность своих услуг

можно оценить, прислушиваясь к отзывам клиентов... что-

бы сохранять актуальность, нужно постоянно увеличивать

ценность товаров и услуг для своих покупателей» [3].

ШШШШШШШШШШИШШШШШШШШ

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

Что можно сказать об актуальности ваших товаров и услуг,

предлагаемых покупателям, судя по объемам ваших текущих

продаж?

Не теряете ли вы позиции на рынке, по сравнению с вашими

непосредственными конкурентами?

Достаточно ли внимательно вы прислушиваетесь к отзывам

своих клиентов, чтобы должным образом увеличивать для

них ценность своих услуг и товаров?

Подготовка сцены

В деле формирования уникальных и незабываемых впе-

чатлений для широкого круга клиентов, чьи интересы се-

годня стали чрезвычайно разнообразными, компания Ritz-

Carlton пошла намного дальше создания ощущения особого

места отдыха. С целью организации максимально запоми-

нающегося впечатления от помещений отелей, руководство

компании внедрило новую дизайнерскую концепцию, ко-

торую они сами называют «сценографией». В буквальном

смысле это название означает «искусство создания особого

впечатления в первую очередь за счет оформления и дизайна

окружающей обстановки». Эд Мэди, вице-президент и гене-

ральный менеджер отеля Ritz-Carlton в Сан-Франциско (шт.

Калифорния) поясняет: «"Сценография" заключается в по-

нимании того, что у каждого бизнеса есть своя тема и место

действия. И мы хотим, чтобы в наших отелях вы почувство-

вали эти два элемента. Это ощущение должно возникнуть

само по себе, совершенно произвольно, а не путем непо-

средственных заявлений нашего персонала о том, чего мы

пытаемся достичь и что сделать. "Сценография" в нашем

ГЛАВА 3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

отеле предоставляет посетителю возможность окунуться

в настоящее путешествие для любителя гастрономических

наслаждений. Причиной тому является тот факт, что Север-

ная Калифорния считается регионом виноделия. Многие

гурманы называют Сан-Франциско вторым любимым горо-

дом Америки после Нью-Йорка. Благодаря нашему замеча-

тельнейшему искусному шеф-повару Рону Сигалу и множе-

ству тончайших аспектов обслуживания в отеле, мы превра-

щаем пребывание здесь в настоящее путешествие по миру

кулинарии и вкуса. Данное ощущение усиливается массой

мелочей, таких как цветы в вестибюле или печенье с запи-

ской, предсказывающей будущее, которые предлагают по-

сетителям прямо у стойки администратора, поскольку оно

было изобретено именно в Сан-Франциско». И хотя далеко

11С каждый бизнес может предоставить своим клиентам боль-

шое разнообразие подобных сцен, следует отметить, что по-

требители очень быстро замечают такого рода детали и вы-

соко ценят то, что подобные мелочи продуманы и уместны.

Стандарты и местный колорит

Многие компании, воплощая в жизнь принцип «Отде-

лять зерна от плевел», сталкиваются с серьезной проблемой.

У каждой компании есть незыблемые традиции — то, что

клиент компании хочет и ожидает увидеть в представитель-

с I не компании в любом уголке земного шара. Трудности воз-

никают тогда, когда эти принципы приходится менять и со-

вершенствовать, чтобы соответствовать местным особен-

ностям. По сути, руководителям компании нужно понять,

В каком случае можно изменить устоявшуюся традицию,

чтобы привести свой бизнес в соответствие с ситуацией на

местном рынке.

Вице-президент Брайан Галлбрентс постоянно сталкива-

ется с такого рода проблемами: «Говоря о стандартах нашего

бренда, я подразумеваю стандарты обслуживания, стандарты

товаров и стандарты рабочих процессов. Все изменения, ко-

I < >рые мы выполняем с данными тремя элементами, в полной

мере выражают изменившийся взгляд наших клиентов на то,

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

какими в современных условиях должны быть обслуживание

и рабочие процессы. Допустим, клиенты привыкли к живым

цветам в наших отелях. Но в тропиках вы пожелали бы уви-

деть букет из местных цветов. А в Нью-Йорке вам, скорее все-

го, захотелось бы видеть длинные красные розы или орхидеи.

Все это зависит от конкретного клиента.

Часто такие нюансы сводятся не только к уровню серви-

са, но и к отдельным предметам обихода. Некоторые пред-

меты, такие как постельное белье, одинаковы во всех отелях

нашей компании по всему миру. Другие же могут отличаться

в зависимости от местного колорита и традиций. Например,

у нас могут быть североамериканские и азиатские стандар-

ты, если дело касается выбора подаваемых гостям сортов

чая. У нас есть стандарты, но мы можем деликатно видоиз-

менять их в случае необходимости.

Что касается стандартов обслуживания, в основном кли-

енты всех наших отелей привыкли к уровню клубного обслу-

живания, но отдельные элементы сервиса могут изменяться

в соответствии с разными факторами. В частности, в отеле

бизнес-класса The Portman Ritz-Carlton в Шанхае эксклю-

зивная клубная гостиная открыта круглосуточно, поскольку

многие гости прибывают международными рейсами даже

ночью. А в отеле The Ritz-Carlton Orlando, Grande Lakes на Ве-

ликих озерах в клубной гостиной специально подают сэнд-

вичи с арахисовым маслом и желе, учитывая то, что боль-

шинство постояльцев останавливаются здесь с детьми».

Синди Дайер (старший менеджер по маркетинговой стра-

тегии и планированию в компании Frito-Lay, Inc. и марке-

толог компании Pizza Hut, Inc.), как и многие специалисты

по глобальным брендам, отмечает: «Большинство крупных

брендов стараются, чтобы все филиалы их компании по

всему миру были одинаковыми. Они считают, что отделе-

ние Pizza Hut должно быть выполнено в стиле Pizza Hut даже

в Африке. Однако самые выдающиеся компании несколько

видоизменяют свои помещения, чтобы они соответствовали

специфике местного рынка. Это необходимо для удовлет-

ворения потребностей каждого отдельного покупателя. Вы

ГЛАВА 3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

можете делать одну и ту же пиццу и экспортировать ее во

все страны мира. Но это совершенно не означает, что она

будет продаваться везде одинаково успешно. Если вы про-

изводите и продаете пиццу Hut, которая знаменита своими

хрустящими краями с начинкой, то именно в этот ключе-

вой элемент важно добавить немного разнообразия. Если

это пицца для американцев, то хрустящие края можно начи-

нить сыром. Если для азиатов, то те же края будут с мясом.

В Мексике в качестве начинки используется сливочный сыр

и острый перец» [4]. Качество продукта, безусловно, нужно

поддерживать на одном высоком уровне, но при этом остав-

лять место для инноваций и индивидуальности, чтобы пред-

ставлять и продвигать его с учетом национальных особен-

ностей. Кроме того, Синди утверждает: «Важно определить,

что приемлет данная культура, чтобы местный рынок при-

нял ваш товар, а покупатель увидел в нем перспективный

продукт» [5].

Рикко де Бланк, генеральный директор отеля Ritz-Carlton

в Токио делится своими соображениями по поводу того, как

особенности местной культуры повлияли на дизайн и по-

зиционирование его отеля: «Открыть отель в Японии было

делом нелегким, но мы от этого только выиграли, принимая

во внимание тот факт, как тепло местный потребитель вос-

принял наш бренд. Учитывая особенности местной культу-

ры, мы решили позиционировать отель, как место для от-

дыха. Очень многие люди в Японии довольно часто жела-

ют выбраться из своих крошечных жилищ и провести ночь

в нашем отеле, понежиться в лечебной горячей ванной или

просто поужинать. Кроме того, многие коренные японцы за

свою жизнь накопили достаточно средств и теперь хотели

о I.I в полной мере насладиться этим отдыхом за заработан-

ные деньги. Изначально мы сохранили основу и главную

Су I ь нашей компании, но разбавили ее некоторыми нюанса-

ми, свойственными этому специфическому сегменту рын-

ка. Довольно скоро токийские жители уже знали, что в отеле

Ritz-Carlton они могут себя побаловать. И это принесло нам

небывалый успех у японских клиентов». Но изменение услуг

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

Глава 8. Уникальные впечатления клиентов 193

Глава 9. Преобразуем восхищение в действие 218

ПРИНЦИП 5. ОСТАВЛЯТЬ ВОСПОМИНАНИЯ НАДОЛГО

Глава 10. Вдохновлять и обучать 241

Глава 11. Поддержка и контроль 264

Заключение 297

Примечания 305

Об авторе 309

ПРЕДИСЛОВИЕ

К РОССИЙСКОМУ ИЗДАНИЮ

Оливер Эллер,

генеральный менеджер

отеля Ritz-Carlton, Moscow

Выход этой книги на русском языке можно на-

звать «вторым пришествием» компании Ritz-Carlton

В Россию. Первое случилось 1 июля 2007 года, когда

irii hi. Ritz-Carlton, Moscow впервые открыл свои двери для

т. И все же для многих россиян первое знакомство

нашей компанией произошло гораздо раньше. Начиная

I i средины 1990-х годов, путешествуя в разные страны

и равляясь на лучшие курорты планеты, российские

I p.I +,1.1 не все чаще стали делать выбор в пользу отелей Ritz-

< mh,т. Многие из них стали поклонниками нашего бренда,

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

Расширение кругозора

Руководство компании не ограничивается нововведени-

ями, которые должны удовлетворить потребности разных

групп посетителей отелей. Они также идут навстречу интере-

сам жителей той местности, где расположено их заведение.

Дермод Двайер, председатель совета директоров Treasury

Holdings, владелец отеля Ritz-Carlton, Powerscourt в Ирлан-

дии, говорит о связи с местом расположения следующее:

«Перед Ritz-Carlton сейчас стоит очень сложная задача —

расширить свой бизнес, добавив в следующем году в состав

компании более ста объектов недвижимости. Чтобы спра-

виться с ней, компании нужно расти в культурном плане.

Одним из аспектов культурного роста является уважитель-

ное отношение к месту расположения заведения. И я даже

не сомневаюсь в том, что руководство компании справится

с этой задачей. Я уже неоднократно останавливался в оте-

лях Ritz-Carlton в Германии. И там они отлично вписывают-

ся в окружающую среду по всем параметрам. Точно также

и в нашем случае: мы работаем в гостинице, расположенной

в живописном месте Ирландии. И это подлинно ирландский

отель. Я не сомневаюсь в том, что компания сможет и даль-

ше поддерживать репутацию своего бренда, предоставляя

сервис высочайшего класса, и при этом останется доста-

точная степень свободы для каждого объекта, чтобы отель

органично вписался в здешнюю среду и адаптировался на

местном рынке гостиничных услуг».

Саймон Ф. Купер признает, что попытки найти баланс

между очень разными потребностями местного общества,

гостей и владельцев недвижимости, могут привести к преоб-

ладанию консервативных подходов. Попытки создать с по-

мощью таких подходов эксклюзивный продукт высочайше-

го класса не всегда заканчиваются успешно. Он вспоминает:

«Не так давно я почти поставил свою подпись на проекте

ресторана, который мы собирались открыть в нашем отеле

в Далласе в 2007 году. Моя команда разработала дизайн в ти-

пичном для Ritz-Carlton стиле последних пяти лет. Здесь было

ГЛАВА 3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

все: и обитые тканью стулья, и роскошные скатерти, и т. д.

и т. п. Ресторан отлично вписывался в дизайн отеля, был его

логическим продолжением и гармоничным дополнением.

Это был традиционный, хорошо продуманный, элегантный,

утонченный интерьер большого по площади помещения.

Но вскоре, по воле случая, к нам обратился шеф-повар Дин

Фиринг и сообщил нам о том, что он увольняется из ресто-

рана отеля Mansion on Turtle Creek. Нам предлагал свои услу-

ги лучший шеф-повар, при содействии которого мы могли

бы сделать наш ресторан более актуальным и отвечающим

требованиям местного общества. Но его видение этого ре-

сторана, как оказалось, существенно отличалось от того, что

я и моя команда уже почти одобрили. Однако Дин Фиринг

убедительно обосновал свою точку зрения, и мы отказались

от традиционного решения. Поступив на работу, шеф-повар

вложил сердце и душу в дизайн нового ресторана. Взамен мы

получили то, что я сегодня называю "уездным рестораном".

В нем вам сегодня предложат жареного цыпленка и блюдо

из лобстера или приправленного чесноком фазана. Здесь вы

найдете уютный бар, украшенный декоративным камнем,

элегантные залы для официальных приемов. Вы даже по-

лучите возможность провести приятный вечер в оригиналь-

но освещенном зале в непосредственной близости от кухни

Дина. Предложение Дина Фиринга руководству Ritz-Carlton

позволило ему создать концепцию, в результате которой но-

вый ресторан стал не просто актуальным для клиентов, но

и превратился в важную часть всего Далласа.

Сегодня я смотрю на созданный нами ресторан с восхи-

щением. Дин помог нам отвлечься от стандартного подхода

и в результате в день открытия заведения нам пришлось на-

нимать полицию, чтобы контролировать собравшуюся толпу

гостей. Оборот ресторана в первый месяц работы составил

один миллион долларов. И наши дамы и господа не зря тру-

дятся вместе с Дином: заведение всегда заполнено клиента-

ми. Независимо от количества постояльцев, в этом рестора-

не практически никогда нет свободных мест. Ресторан Дина

стал главным объектом внимания местного общества».

в Ritz-Carlton 81

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

Расширение кругозора

Руководство компании не ограничивается нововведени-

ями, которые должны удовлетворить потребности разных

групп посетителей отелей. Они также идут навстречу интере-

сам жителей той местности, где расположено их заведение.

Дермод Двайер, председатель совета директоров Treasury

Holdings, владелец отеля Ritz-Carlton, Powerscourt в Ирлан-

дии, говорит о связи с местом расположения следующее:

«Перед Ritz-Carlton сейчас стоит очень сложная задача —

расширить свой бизнес, добавив в следующем году в состав

компании более ста объектов недвижимости. Чтобы спра-

виться с ней, компании нужно расти в культурном плане.

Одним из аспектов культурного роста является уважитель-

ное отношение к месту расположения заведения. И я даже

не сомневаюсь в том, что руководство компании справится

с этой задачей. Я уже неоднократно останавливался в оте-

лях Ritz-Carlton в Германии. И там они отлично вписывают-

ся в окружающую среду по всем параметрам. Точно также

и в нашем случае: мы работаем в гостинице, расположенной

в живописном месте Ирландии. И это подлинно ирландский

отель. Я не сомневаюсь в том, что компания сможет и даль-

ше поддерживать репутацию своего бренда, предоставляя

сервис высочайшего класса, и при этом останется доста-

точная степень свободы для каждого объекта, чтобы отель

органично вписался в здешнюю среду и адаптировался на

местном рынке гостиничных услуг».

Саймон Ф. Купер признает, что попытки найти баланс

между очень разными потребностями местного общества,

гостей и владельцев недвижимости, могут привести к преоб-

ладанию консервативных подходов. Попытки создать с по-

мощью таких подходов эксклюзивный продукт высочайше-

го класса не всегда заканчиваются успешно. Он вспоминает:

«Не так давно я почти поставил свою подпись на проекте

ресторана, который мы собирались открыть в нашем отеле

в Далласе в 2007 году. Моя команда разработала дизайн в ти-

пичном для Ritz-Carlton стиле последних пяти лет. Здесь было

ГЛАВА 3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

все: и обитые тканью стулья, и роскошные скатерти, и т. д.

и т. п. Ресторан отлично вписывался в дизайн отеля, был его

логическим продолжением и гармоничным дополнением.

Это был традиционный, хорошо продуманный, элегантный,

утонченный интерьер большого по площади помещения.

Но вскоре, по воле случая, к нам обратился шеф-повар Дин

Фиринг и сообщил нам о том, что он увольняется из ресто-

рана отеля Mansion on Turtle Creek. Нам предлагал свои услу-

ги лучший шеф-повар, при содействии которого мы могли

бы сделать наш ресторан более актуальным и отвечающим

требованиям местного общества. Но его видение этого ре-

сторана, как оказалось, существенно отличалось от того, что

я и моя команда уже почти одобрили. Однако Дин Фиринг

убедительно обосновал свою точку зрения, и мы отказались

от традиционного решения. Поступив на работу, шеф-повар

вложил сердце и душу в дизайн нового ресторана. Взамен мы

получили то, что я сегодня называю "уездным рестораном".

В нем вам сегодня предложат жареного цыпленка и блюдо

из лобстера или приправленного чесноком фазана. Здесь вы

найдете уютный бар, украшенный декоративным камнем,

элегантные залы для официальных приемов. Вы даже по-

лучите возможность провести приятный вечер в оригиналь-

но освещенном зале в непосредственной близости от кухни

Дина. Предложение Дина Фиринга руководству Ritz-Carlton

позволило ему создать концепцию, в результате которой но-

вый ресторан стал не просто актуальным для клиентов, но

и превратился в важную часть всего Далласа.

Сегодня я смотрю на созданный нами ресторан с восхи-

щением. Дин помог нам отвлечься от стандартного подхода

и в результате в день открытия заведения нам пришлось на-

нимать полицию, чтобы контролировать собравшуюся толпу

гостей. Оборот ресторана в первый месяц работы составил

один миллион долларов. И наши дамы и господа не зря тру-

дятся вместе с Дином: заведение всегда заполнено клиента-

ми. Независимо от количества постояльцев, в этом рестора-

не практически никогда нет свободных мест. Ресторан Дина

стал главным объектом внимания местного общества».

в Ritz-Carlton 81

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

Дин Фиринг признается, что подать идею открыть та-

кой ресторан на рассмотрение руководству Ritz-Carlton он

решился не сразу: «Когда мы с партнером решили предло-

жить Ritz-Carlton нашу концепцию ресторана «без строгих

правил», то ожидали встретить довольно серьезное сопро-

тивление с их стороны. Мы знали, что эта компания при-

держивается самых высоких стандартов качества, и не были

уверены, что они согласятся открыть ресторан, в который

можно входить без костюма, посещать в любое время, в ко-

тором можно сколь-угодно долго находиться у барной стой-

ки. Но компания поддерживала нас и принимала участие

во всех наших инициативах, в результате чего мы осуще-

ствили проект, о котором я мог только мечтать».

Независимо от того, открывает компания новое отделе-

ние в соседнем городе или в другой стране, всегда важно

учесть особенности образа жизни местных жителей. Иначе

новое начинание может оказаться совершенно не актуаль-

ным на здешнем рынке услуг. Ведь потребности клиентов

в разных местах могут отличаться более чем существенно.

Вот так и стремительное расширение компании Ritz-Carlton,

предпринятое ее руководством, непременно сопровождает-

ся совершенствованием множества стандартов с целью их

соответствия потребностям клиентов от Бостона до Пеки-

на, от курортных центров до урбанистических гостиничных

комплексов. Боб Харазми, старший вице-президент Ritz-

Carlton по международным операциям, утверждает: «Когда

мы начали расширять нашу компанию за пределы страны, то

очень осторожно и внимательно подходили к вопросу о том,

как нас воспримут на местном рынке услуг. К нашему удив-

лению, несмотря на ряд уникальных особенностей разных

рынков (таких как Китай и другие азиатские страны, Европа,

Ближний Восток, Латинская Америка), искреннее уважение

к нуждам, запросам и потребностям местных клиентов всегда

выливалось в спешную адаптацию наших новых начинаний.

Все хотят уважения, на каком бы языке они ни разговари-

вали. И все хотят, чтобы к ним относились справедливо. По

мере того, как наши отели удалились более чем на 12 тысяч

• •lllllllllllltllllllllllllll

ГЛАВА 3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

километров от нашей штаб-квартиры, внимание к местным

особенностям и традициям с нашей стороны стало еще бо-

лее пристальным».

Саймон Ф. Купер уверен в том, что долгожительство

и актуальность бренда Ritz-Carlton (как и многих других

компаний) непосредственно связаны со своевременным

появлением предложений компании на новых рынках, что

обеспечивает всемирное распространение бренда и пред-

сказуемость его будущего. Саймон признает: «Мне очень

повезло. Я работаю с замечательной командой, чрезвычайно

успешным брендом, успех которого обеспечивается щедрой

поддержкой клиентов и сотрудников компании. Я всегда го-

ворил о том, что моей главной задачей будет не навредить

успеху компании, занимаясь ее развитием и проблемами

роста. Сложно выдержать традиционный курс компании

и открыть отели в тех точках планеты, в которых их хоте-

ли бы видеть наши клиенты. Именно поэтому наши заве-

дения появились в финансовом центре Дубай и в разных

городах Китая (таких как Санья и Шэньчжэнь). Это словно

взять в руки жемчужину и мечтать о том, чтобы ее ценность

в глазах клиентов только возрастала к моменту ее передачи

следующему лидеру. Нет никаких сомнений в том, что мы

построим еще более широкую сеть отелей, сохраним стиль

бренда, создавая резиденции и клубы, и улучшим сегодняш-

ние финансовые показатели компании. И я очень надеюсь

на то, что компания сохранит свою способность к адапта-

ции, а ее лидеры ежедневно будут поднимать планку каче-

ства и стремиться превзойти самих себя абсолютно во всех

аспектах своей деятельности».

Но задача сохранения актуальности компании лежит не

только на плечах руководства и заключается не только в рас-

ширении влияния. Это также дело рук каждого из сотруд-

ников, которые в равной степени делят ответственность за

рост и развитие компании. Саймон подтверждает эту мысль:

«При подготовке руководителей я часто цитирую нашим

дамам и господам выражение первого покорителя Эвереста

сэра Эдмунда Хиллари: "Мы бросаем вызов не вершине,

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

а самим себе". Мы должны бросать вызов самим себе не-

устанно, если хотим и дальше быть первыми в своей инду-

стрии, несмотря на все внешние вызовы. Но для руковод-

ства это означает в первую очередь то, что начинать любые

изменения к лучшему нужно с себя самого».

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

.....

Какие аспекты товаров или услуг нужны для идентификац

вашего бренда? Какие из них можно изменить в случае не

ходимости приспособиться к географическим или культ

ным особенностям?

Размещаете ли вы свои продукты и услуги там, где ваши кли

енты ожидают их найти?

С точки зрения «сценографии», как бы вы могли использовать

особенности вашего положения для максимального удовлет-

ворения потребностей ваших клиентов?

Как вы мотивируете сотрудников высказывать собственн. .

идеи, которые помогли бы вашему бизнесу оставаться акту

Трансформация «ценностей обслуживания»

Политика и дух компании вовсе не ограничиваются ее по-

зиционированием на рынке и вопросами дизайна. Клиенты

постоянно меняются, и с ними меняется сервис Ritz-Carlton,

который приобретает более индивидуализированный харак-

тер и больше не направлен на создание одинакового впечат-

ления от обслуживания у всех без исключения клиентов.

Руководство компании постоянно думает над тем, какие

перемены могли бы улучшить впечатления клиентов. Вице-

президент Диана Орек говорит: «Курс на гибкость в обслу-

живании клиентов президент Саймон Ф. Купер взял еще

в ноябре 2005 года. Он отправился в мировое турне, в ходе

которого ему довелось пообщаться более чем с половиной

дам и господ нашей компании (а на то время это приблизи-

тельно 17 тысяч человек из 34 тысяч сотрудников компании)

ГЛАВА 3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

и провести около 45 групповых занятий. В результате этой

поездки стало очевидно, что "20 основных правил" сфоку-

сированы на таких вещах, как ответ на телефонный звонок,

как сопровождение гостя в номер... но в них не уделяется

должное внимание конечным результатам обслуживания.

Наши дамы и господа считают, что "20 основных правил"

очень полезны для них в первые месяцы работы. По мере

накопления опыта наши сотрудники модифицируют подход

к выполнению этих правил, все лучше и лучше разбирают-

ся в желаниях наших гостей. Это вполне логично, посколь-

ку руководство не настаивало на буквальном выполнении

данных правил, намного важнее был конечный результат —

наиболее полное удовлетворение потребностей клиента. Мы

хотим, чтобы наши подчиненные использовали творческий

подход при обслуживании клиентов, удовлетворяя их поже-

лания всеми возможными средствами».

Прежде чем приступить к изменению 20 правил компа-

нии, руководство Ritz-Carlton осознало, что такие культур-

ные изменения невозможны без широкого вовлечения в этот

процесс всех дам и господ компании. Выслушивая мнение

сотрудников об их индивидуальном подходе к обслужива-

нию клиентов, руководство компании пришло к решению,

что творческий подход к реализации «20 основных правил»

обслуживания нужно всячески стимулировать. Выполнение

этой задачи означало, что окончательный продукт (называе-

мый «ценностями обслуживания») должен основываться на

наблюдении, интуиции, таланте, приобретенных навыках

и накопленном опыте сотрудников, работающих непосред-

ственно с клиентами.

Для достижения желаемых результатов в обслуживании

клиентов руководство компании сформулировало ряд прин-

ципов, сфокусированных на требованиях к сотрудникам

в общении с гостями. И это вовсе не жесткий свод правил,

В лишь направления, в рамках которых творческий подход

к обслуживанию каждого отдельного клиента только при-

ветствуется. Джон Тиммерман (вице-президент компании по

контролю за качеством и менеджментом программ), видит