Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

эту проблему так: «20 основных правил» очень помогают нам

в работе. Они чрезвычайно полезны и уместны, когда вам

нужно показать пример, сформулировать сценарий или ша-

блон, особенно для работников, у которых пока еще мало

опыта. Так вы окажете им неоценимую помощь. Эти инстру-

менты очень полезны для сотрудников до тех пор, пока они

не освоятся и не приобретут бесценные навыки. И проблема

как раз и заключается в том, чтобы на этом этапе зрелости

наших дам и господ, такой инструмент не стал чем-то огра-

ничивающим».

Приблизительно через восемь месяцев после того, как

Саймон Купер призвал к обсуждению изменений в 20 пра-

вилах компании, руководство Ritz-Carlton сформулировало

новый набор директив, касающихся обслуживания клиен-

тов. В новом варианте правил обслуживания главное место

отводилось тому, что необходимо для создания неповтори-

мых и незабываемых впечатлений для клиентов компании.

С 3 июля 2006 года 12 ценностей обслуживания были офи-

циально обнародованы и стали руководством номер один

для дам и господ компании (см. врезку «Ценности обслужи-

вания: я горжусь работой в Ritz-Carltom.)

sxns\sxr\sxris\s~u\nj

. Ц

ЕНН

ОСТИ ОБСЛУЖИВАНИЯ: Я ГОРЖУСЬ РАБОТОЙ

В RITZ-CARLTON

1. Я строю прочные взаимоотношения с клиентами, превращая

даже случайных гостей в постоянных клиентов Ritz-Carlton.

2. Я всегда стараюсь быть чутким к высказанным или невысказан-

ным пожеланиям гостей отеля.

3. Я наделен всеми полномочиями для создания у гостя уникаль-

ного и незабываемого личного впечатления от нашего обслу-

живания.

4. Я понимаю свою роль в деле обеспечения ключевых факторов

успеха, привлечения гостей к благотворительной деятельности

и создании «волшебства» Ritz-Carlton.

5. Я ищу и буду искать новые возможности для улучшения уровня

обслуживания Ritz-Carlton.

ГЛАВА 3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

6. Я сам мгновенно решаю любую проблему гостя.

7. Я создаю рабочую обстановку в команде и оказываю всесторон-

ние услуги, чтобы удовлетворить все потребности гостей и коллег.

8. У меня есть множество возможностей для роста и пополнения

своего багажа знаний.

9. Я участвую в планировании процессов, за которые лично отве-

чаю или с которыми каким-то образом связан.

10. Я горжусь своим профессиональным внешним видом, поведени-

ем и умением общаться. н

11. Я ценю и соблюдаю право на частную жизнь гостей, моих коллег 5

и не разглашаю конфиденциальные данные. Й

12. Я отвечаю за бескомпромиссный уровень чистоты в отеле и за с

создание безопасной обстановки для гостей отеля и отсутствие 5

неприятных инцидентов. с

Примечание. Авторские права принадлежат компании The Ritz-Carlton

Hotel

Company

L.L.C.

Все

права защищены. Печатается

разрешения

Л Ц

компании. ш 5

Подробнее о ключевых факторах успеха, благотворитель-

ных программах и «волшебстве» Ritz-Carlton мы поговорим

в главах 5, 7 и 11. Чтобы понять разницу между «20 основ-

ными правилами» и «12 ценностями обслуживания» Ritz-

Carlton, нужно взглянуть на эти рекомендации через призму

общения с клиентом. Если правила указывают на то, что

нужно говорить (например, «С удовольствием»), то в ценно-

стях речь идет только о стиле общения (о профессиональном

умении общаться). Важным нюансом «ценностей обслужи-

вания» является их иерархическая структура. Если начать

с ценностей десятой, одиннадцатой и двенадцатой, то вы

заметите, что они выражают вполне функциональные поня-

тия: надежность, безопасность и чистоту. Не обеспечив их,

вы не сможете поднять свой бизнес на более высокий уро-

вень. Следующий уровень компания Ritz-Carlton называет

«эмоциональным вовлечением» (выраженным в ценностях

с четвертой по девятую). Речь идет об обучении и росте дам

и господ компании, о командной работе, сервисе, решении

проблем, инновациях и постоянных улучшениях.

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

Помимо удовлетворения функциональных и эмоцио-

нальных потребностей клиентов в компании Ritz-Carlton вы-

деляют еще один уровень, называемый «волшебством» Ritz-

Carlton. Чтобы достичь его, нужно реализовать первую, вто-

рую и третью ценности для создания уникальных, незабы-

ваемых впечатлений у каждого клиента отеля. Это возможно

только в том случае, если все высказанные и невысказанные

потребности гостей будут удовлетворяться, а дамы и господа

будут стремиться наладить с каждым из клиентов хорошие

отношения.

Джон Тиммерман признается, что сформулированные

ценности были приняты не без сопротивления, особенно со

стороны некоторых представителей руководства: «Когда мы

протестировали первые предложенные изменения, то отри-

цательные и положительные ответы менеджеров раздели-

лись в соотношении 7 к 3. Эти результаты отражали мнение

руководителей высшего звена корпоративного офиса. Ин-

тересно, что отрицательные и положительные ответы рядо-

вых сотрудников разделились в соотношении 1 к 9. Получив

вышеупомянутые предварительные результаты, мы напра-

вили менеджеров на курсы, на которых они слушали отзывы

клиентов и высказывания их подчиненных. Менеджеры не

могли не отметить сходства мнений этих двух групп отно-

сительно обсуждаемых изменений. После этого мы собрали

всех руководителей высшего звена на конференции в Барсе-

лоне, где президент компании Саймон Ф. Купер представил

авторитетное логически обоснованное мнение генерального

менеджера Эда Мэди, который сказал: «Я уже привык к не-

привычности этих изменений».

Многие руководители часто противятся переменам про-

сто потому, что осознают необходимость изменить привыч-

ный стиль работы. Джон поддерживает эту мысль: «Сопро-

тивление нововведениям со стороны наших лидеров прини-

мало разные формы. Большинство руководителей осознали,

что многие сотрудники будут сбиты с толку. И что им теперь

сказать о 20 правилах, над выработкой которых они работа-

ли много лет? Каждый из них мог рассказать как минимум

ГЛАВА 3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

пять-десять "восхитительных историй" (подробнее об этом

в главе 9) о действии этих правил. Им было бы сложно на-

чать все с чистого листа, приспосабливаться к новым «цен-

ностям обслуживания» и в первую очередь перестраивать

самих себя».

Несмотря на первоначальное сопротивление, в конечном

итоге двенадцать «ценностей обслуживания» были доста-

точно хорошо приняты в виде обновления традиционных

двадцати правил. По словам Джона Тиммермана, ценности

обслуживания — это наиболее удачное и успешное ново-

введение в компании Ritz-Carlton. «По результатам внутри-

корпоративного опроса, введение ценностей обслуживания

получило наивысшие балы в категории внедрения, эффек-

тивности и реализации. Весь процесс был завершен за шесть

месяцев, в то время как я неоднократно наблюдал за тем,

как на внедрение самых разных инициатив уходили годы.

Думаю, что главную роль в этом сыграло то, что руководите-

ли высшего звена принимали активное участие в разработке

и проектировании ценностей обслуживания. Кроме того, мы

активно использовали мнение как внутренних, так и внеш-

них клиентов компании. Каждый из описанных элементов

просто необходим для осуществления перемен в культуре

компании», — говорит Джон. Об успехе внедрения ценно-

стей обслуживания можно также судить по их субъективной

оценке теми людьми, на которых они повлияли самым не-

посредственным образом. Портье отеля Марти Премтай го-

ворит следующее: «Так же как и наше обслуживание, преж-

ние "20 основных правил" были более строгими. Ценности

обслуживания подталкивают нас к тому, чтобы мы угождали

клиентам в большей мере, чем они того хотят. С одной сто-

роны, это значительно сложнее. Но с другой — такой под-

ход дает более существенные результаты, как для гостей, так

и для меня лично. Очень приятно сознавать, что я наделен

серьезными полномочиями и что я несу непосредственную

ответственность за конечный результат».

Введение ценностей обслуживания, несомненно, заме-

тили постоянные клиенты компании, поскольку многие

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ _

формальности сразу же были упрощены. Саймон Ф. Купер

вспоминает: «Однажды один из наших гостей пожаловался

мне, что бармен подал одному посетителю бара бутылку пива

без бокала. Прояснив ситуацию, я пояснил ему, что этого мо-

лодого человека обслужили так потому, что за день до этого

он сам пожелал, чтобы пиво ему подавали именно таким об-

разом. В этом и заключается вся прелесть и сложность «цен-

ностей обслуживания». Они позволяют нашим дамам и го-

сподам подходить индивидуально к обслуживанию каждого

клиента. В результате мы можем удовлетворить потребности

и желания клиентов любых возрастных категорий».

Изменение имиджа компании

Общение с представителями компании Ritz-Carlton одно-

значно говорит о том, что в ней происходит эволюция, а не

революция. В то время как изменения, касающиеся клиентов

сервиса и дизайна, внедрялись внутри компании, они были

донесены до внутренних и внешних клиентов компании. На

этом этапе корпорация Ritz-Carlton и ее партнеры по рекламе

и маркетингу решили донести до потребителя истинный образ

организации, вступившей на путь изменений.

Задачей данной рекламной кампании были перемены

в восприятии Ritz-Carlton ее клиентами. Это больше не была

традиционная гостиничная компания в стандартном пони-

мании этого слова. Однако в Ritz-Carlton и не стремились

к революционным переменам. Теперь эта организация хоте-

ла, чтобы ее воспринимали, как нечто среднее между класси-

ческим и современным гостиничным брендом. В результате

из рекламы пропали образы состоятельных людей, которых

часто любили изображать на фоне отелей. Вместо этого со-

средоточились на сути стандартов сервиса компании. В ре-

кламе старались отобразить, например, неподвластный вре-

мени уровень обслуживания, который, в свою очередь, был

индивидуальным для каждого отдельного клиента и обе-

спечивал неповторимые и незабываемые воспоминания

ГЛАВА 3. ПЕРЕМЕНЫ В ДУХЕ ВРЕМЕНИ

о пребывании в отеле. Рекламные плакаты (рис. 3.1) больше

не акцентировали внимание на элегантности зданий отелей,

а подчеркивали, то как высококлассный сервис может обе-

спечить уникальные незабываемые впечатления.

Рис. 3.1. С помощью новой рекламной кампании, разработанной Team One,

компания Ritz-Carlton старалась донести до потребителя новость о том, что их

роскошный бренд начал развиваться

11счатается с разрешения компании. Фото: © Кристофер Уилсон.

Брюс Химельштейн так подытоживает рассуждения о том,

как компании Ritz-Carlton удается хранить свои традиции

и в то же время развиваться: «И по сей день наша компания не-

сет огромную ответственность, постоянно заботясь о своей ак-

туальности. Мы не бросаемся в крайности. Думаю, что посто-

яиные и будущие клиенты по достоинству оценят Ritz-Carlton

в тех ипостасях, в которых никогда прежде нас не видели и не

представляли, и действительно поймут, что мы меняемся. Но

если мы заявим, что в следующем году мы планируем стать

самой сексуальной компанией, то в ответ услышим: «Кого вы

пытаетесь обмануть? Вы же Ritz-Carlton». Чтобы утратить до-

верие клиентов, нужно либо ничего не менять, либо изменить

слишком многое, и радикально. Вот поэтому мы и стараем-

ся придерживаться золотой середины. Придерживаясь этой

линии, мы сохраняем сложившиеся за долгие десятилетия

традиции и завоеванную за эти годы репутацию. Все это мож-

но разрушить одним единственным неверным шагом, который

перечеркнет все ценное, что удалось накопить за всю историю

компании. Однако в последние годы стало совершенно очевид-

ным, что разумный риск нам не чужд и мы не стоим на месте».

Независимо от того, о какой компании идет речь (закрепив-

шейся на рынке или о новой развивающейся компании), ее

руководство должно культивировать такую внутреннюю пози-

цию, которая обеспечивает актуальность компании в условиях

меняющейся конъюнктуры рынка. Но в переменах главное —

не перестараться. Крайне желательно умеренное проведение

хорошо продуманных реформ, основанных на предьцгущем

успехе компании. Немало великолепных организаций обан-

кротились только потому, что их руководители пропустили тот

момент, когда актуальность их товаров и услуг на рынке была

утрачена по причине изменения потребительского спроса.

ПРИНЦИПЫ НОВОГО «ЗОЛОТОГО СТАНДАРТА»

Эволюция торговой марки вовсе не означает отказ от всех

прежних успехов и достижений. Оптимального результата мож-

но добиться, лишь объединив все лучшее из прошлого с совре-

менным опытом,

шш^^штшшяУШ

Ни одна компания не способна угодить абсолютно всем людям

без исключения, однако можно постараться угодить хотя бы

всем клиентам компании. ^^^ДДД^ДЦд^

Процесс совершенствования компании безграничен. Его не-

возможно остановить, поскольку непрерывно меняются как со-

трудники, так и клиенты компании.

Чтобы справиться со всеми внешними проблемами, сосредо-

точьтесь на вопросах, в центре которых стоит обслуживание

ваших клиентов, и никогда не выпускайте этот аспект из зоны

внимания.

Трансформирующийся и запоминающийся сервис не является

чем-то необычным для рынка услуг высшей категории. Удовлет-

ворение высказанных и невысказанных желаний позволяет

приобрести наиболее преданных клиентов.

Старайтесь предсказать покупательские предпочтения ваших

клиентов. Изучайте их стиль, склонности и ожидания, чтобы

ваши услуги и товары оставались актуальными перед лицом

постоянно меняющихся потребностей. ,

Доверять и предоставлять

полномочия

Глава 4

ВЫБИРАТЬ, А НЕ НАНИМАТЬ

Кем бы вы ни были по натуре, оставайтесь собой; никогда

не забывайте о своем таланте. Будьте тем, кем вам предназначено

быть природой, и вы достигнете успеха.

Сидни Смит

Недовольные клиенты значительно чаще обращаются

к руководству компании, чем потребители, чьи запросы

и потребности были полностью удовлетворены. Поэто-

му попытайтесь представить себе чувства, которые испытал

Саймон Ф. Купер, открывая письмо, написанное на двух стра-

ницах, в котором клиент выражал свою благодарность сотруд-

никам компании за почти незаметный, но очень заботливый

сервис. Вот что он писал: «Однажды со мной в лифт вошел ваш

к)! рудник. Я нажал кнопку шестого этажа, а он даже не по-

шевелился. Поэтому я решил, что он выходит на том же этаже,

что и я. Однако когда я вышел, он остался в лифте, пожелав

мне хорошего дня. Я удивился и спросил: "Разве вы не выхо-

ми гс?" Он ответил: "Нет. Я возвращаюсь этажом ниже". Я про-

сто поражаюсь тому, как вам удается находить людей, которые

способны ежеминутно ставить интересы гостей выше своих

•Ичных!»

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

Саймон получает немало писем от клиентов, как с бла-

годарностями, так и с критикой. И он понимает, что внима-

тельное отношение к подбору сотрудников, их подготовке

и мотивированию, создает столь незабываемые впечатления

для каждого из гостей от дам и господ компании Ritz-Carlton.

Президент говорит: «Конечно же, все мы любим едва ли не

фантастические истории о том, как дамы и господа нашей

компании бросаются под колеса самолета чтобы задержать

рейс опаздывающего клиента. Но лично мне больше нравятся

незаметные действия, которыми наш сотрудник говорит го-

стю: "Это знак того, что вы для нас очень важны". Чтобы со-

трудники компании действовали таким образом всегда и вез-

де, не просто удовлетворяя потребности клиентов, а радуя их,

руководителям приходится уделять огромное внимание поис-

ку талантов и совершенствованию методов их отбора». Как же

удается компании Ritz-Carlton постоянно находить новых со-

трудников, способных превзойти ожидания клиентов в нашем

мире, где все время говорят о «войне за таланты», о «кризисе

талантов» и о том, что современной рабочей силе не хватает

этики обслуживания, свойственной предыдущим поколени-

ям? Самым правдоподобным, но неправильным ответом на

этот вопрос будет утверждение, что компания притягивает

к себе лучших из лучших высоким уровнем оплаты и прекрас-

ным социальным обеспечением. Саймон Ф. Купер подчерки-

вает, что это заблуждение: «Меня всегда беспокоило мнение

аудитории, с которой мне приходится общаться, о том, что

исключительно направленность на клиентов класса "люкс"

позволяет нам находить особенных сотрудников. В первую

очередь, я считаю необходимым напомнить им, что все наши

дамы и господа — это представители обычной рабочей силы,

доступной каждому работодателю. Мы не выплачиваем бас-

нословных зарплат; мы платим столько же, сколько и в других

компаниях нашей индустрии. Все дело в том, как мы отбираем

наших кандидатов и как мы их обучаем после того, как они

присоединяются к нашей семье». Чтобы понять секрет успеха

Ritz-Carlton, нужно обязательно вникнуть в подход, исполь-

зуемый руководством компании при отборе сотрудников.

ГЛАВА 4. ВЫБИРАТЬ, А НЕ НАНИМАТЬ

Чтобы сделать правильный выбор,

нужно запастись терпением

Каждый руководитель оказывался в ситуации, когда вы-

бранный им кандидат не оправдывал возложенных на него

надежд и не демонстрировал ожидаемой производитель-

ности. Анкетирование и собеседование плюс блестящие

рекомендации говорили о том, что кандидат на вакансию

подойдет идеально. Интервью с психологическими тестами

показывало, что он справится с любой из смоделированных

ситуаций. И в конечном итоге этот кандидат не справляет-

ся с возложенными на него обязанностями согласно зани-

маемой должности. Подобно другим компаниям Ritz-Carlton

столкнулась с проблемой, которой обязательно нужно было

что-либо противопоставить. Поэтому при проверке соиска-

теля в Ritz-Carlton ему придется пройти множество разноо-

бразных собеседований, в которых с помощью тестирования

определяются все необходимые качества для той или иной

должности. На этом этапе выявляются люди, которые будут

гордиться работой в сфере услуг.

В полном соответствии с современными теориями о та-

ланте лидеры компании Ritz-Carlton считают, что значитель-

но проще достичь совершенства, начав огранку «необрабо-

танного» таланта, чем пытаться заставить своих сотрудников

превосходить самих себя при отсутствии способностей к вы-

полнению данной работы. Эд Мэди иллюстрирует разницу

следующим образом: «Все очень легко и просто. Роскошь —

это результат отбора. Она сразу бросается в глаза. Каждо-

му человеку, вошедшему в двери роскошного отеля, нужно

лично уделить внимание. А как можно это осуществить? Уж

точно не так, как на фабрике, где на конвейере собираются

идентичные продукты. Наш "конвейер" начинается с поис-

ка талантов, которым от рождения дана способность обслу-

живать других людей на наивысшем уровне. Мы ищем тех,

кому этот дар действительно дан с рождения. Я полагаю так:

ВС 11> люди, которые просто могут это делать хорошо, а есть

' Кн/ Carlton

ПРЕДИСЛОВИЕ К РОССИЙСКОМУ ИЗДАНИЮ

возвращаются к нам снова и снова и рекомендуют нас своим

друзьям и знакомым в России.

Приехав в Москву осенью 2005 года, чтобы приступить

к подготовке отеля к открытию, я лично убедился в том,

что нас в России уже знают. Когда россияне, знакомясь со

мной, узнавали, что я генеральный менеджер будущего Ritz-

Carlton, Moscow, они с восторгом начинали рассказывать

о своей первой или самой недавней встрече с нами. Кто-то

ездил в деловую поездку в Нью-Йорк и жил в Ritz-Carlton

прямо у Центрального парка, кто-то недавно побывал на

Каймановых островах и до сих пор хранит воспоминания

о море, песке и удивительных ресторанах отеля, а кто-то

провел свой уик-энд в Берлине и остановился в шикарном

Ritz-Carlton на Потсдамской площади. Как правило, все эти

истории заканчивались словами: «Наконец-то у нас в Москве

будет Ritz-Carlton\». Уже тогда я с радостью отмечал, что мои

российские собеседники особым образом отзывались о ве-

ликолепном обслуживании и почти волшебной атмосфере,

которую удается создать сотрудникам отелей. Пребывание

в отеле превращалось в волшебную сказку, в которой же-

лания предугадываются и уровень гостеприимства превос-

ходит все ожидания. Мы называем это «волшебным миром

Ritz-Carlton». Я и все наши сотрудники с нетерпением ждали

открытия отеля в Москве, чтобы создать этот мир и предло-

жить его москвичам и гостям города.

Представители российской прессы часто задавали мне

вопрос: «Возможно ли создание волшебного мира Ritz-

Carlton в Москве? Ведь здесь так нелегко найти подходящий

персонал». Я отвечал и отвечаю до сих, что мир Ritz-Carlton

можно создать в любом городе и в любом месте на планете,

где живут люди. Наша философия гостеприимства основана

на универсальных человеческих ценностях. Теплое привет-

ствие, искреннее участие в решении проблемы, доброе рас-

положение духа — эти качества ценятся во всех культурах

мира, а люди, которые ими обладают, вызывают всеобщее

одобрение. Неужели в Москве, население которой превы-

шает десять миллионов жителей, не найдется 600 человек,

ПРЕДИСЛОВИЕ К РОССИЙСКОМУ ИЗДАНИЮ

обладающих такими качествами? Именно столько сотруд-

ников нам нужно было найти для открытия отеля. Ответ

очевиден: конечно, найдется, и гораздо больше. Золотой

I in I дарт компании Ritz-Carlton, которому посвящает свою

книгу Джозеф Мичелли, универсален и одинаково успешен

в самых различных культурах.

Создание волшебного мира и воплощение «золотого

папдарта» в конкретном отеле — это труд очень многих

июлей. Официанты не смогут выйти на работу, если у них

НС будет отглаженной униформы. Повара не смогут при-

Iотвить блюдо, если поставщики не привезли продукты.

1брничные не смогут убрать в номерах без моющих средств.

Сотни партнеров, поставщиков, сотрудников городских

служб и внутренних служб отеля задействованы в достиже-

нии одной цели — сделать гостя счастливым. Важнейшую

роль в достижении цели играет инвестиционная компания

Capital Partners, которая возвела великолепное здание на

улице Тверской и пригласила Ritz-Carlton для управления

отелем.

Теперь в Москве есть отель Ritz-Carlton и книга о «золо-

том стандарте» компании Ritz-Carlton. Я желаю всем россия-

нам получить от прочтения книги максимум удовольствия

и новых знаний и, конечно же, приглашаю всех читателей

Посетить московский отель Ritz-Carlton.

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

те, кто может это делать хорошо и при этом получать от это-

го удовольствие». Но как руководителю найти сотрудников,

обладающих таким врожденным талантом?

Руководство компании Ritz-Carlton в процессе отбора пер-

сонала полагается на собственный опыт, а также на мнение

профессионалов в этой области. Совместно они разработа-

ли процесс интервьюирования, позволяющий определить,

сможет ли кандидат предоставлять клиентам сервис соот-

ветствующего уровня. Мелисса Янг, шеф-повар по выпечке

одного из отелей Ritz-Carlton, так вспоминает о своем при-

еме на работу: «Когда я заканчивала колледж, мой куратор

знал, что я хочу работать в компании Ritz-Carlton. Он свя-

зался со знакомыми представителями компании и расска-

зал им обо мне. Сначала я прошла анкетирование и первое

собеседование с менеджером. Затем я заполнила очередную

анкету и прошла собеседование на должность помощника

шеф-повара по выпечке. В ходе интервью мне задавали как

общие вопросы, так и непосредственно касающиеся желае-

мой должности. Кроме этого, я прошла дополнительное со-

беседование с самим шеф-поваром по выпечке. Затем меня

направили в отель, где я приготовила "пробную" выпечку,

которую продегустировали шеф-повара. Вскоре после этого

мне позвонили и предложили занять желаемую должность

в компании. Для меня процесс отбора был очень интерес-

ным и увлекательным». Таким образом, подход к приему на

работу в компанию иначе, как всесторонним, назвать нель-

зя. Некоторые могут посетовать на то, что по сравнению

с другими компаниями в Ritz-Carlton он слишком затянут.

Однако это только подчеркивает важность для компании

личных и профессиональных качеств кандидатов, желаю-

щих работать в Ritz-Carlton.

Понимание того, что у каждого человека есть свои сильные

стороны, помогает руководству находить те самые настоящие

таланты, которые так востребованы в компании. Все сильные

качества кандидатов выявляются в ходе целого комплекса со-

беседований. Каждый из сотрудников компании прошел че-

рез это горнило. Их отобрали для работы, а не просто наняли.

ГЛАВА 4. ВЫБИРАТЬ, А НЕ НАНИМАТЬ

Лучше всего разницу между простым наймом и отбором

сотрудников объяснил Эрве Хамлер: «Когда мы говорим

0 найме на работу, то подразумеваем поиск любой кандида-

туры, которая смогла бы занять вакантную должность. А от-

бор? Это выбор наилучшего кандидата, который смог бы

обеспечить сервис самого высокого уровня». Чтобы повы-

сить вероятность выявления истинных талантов, кандидаты

проходят собеседования не только с менеджерами компа-

нии, но и с сотрудниками, работающими непосредственно

с клиентами. Эти сотрудники также предварительно отби-

раются на должность интервьюеров. С точки зрения канди-

датов, процесс отбора претендентов для работы в компании

действительно позволяет им гордиться своей должностью.

Генеральный менеджер Тони Майра говорит: «Несмотря на

свой двадцативосьмилетний опыт работы в гостиничном

бизнесе, в том числе и на руководящих должностях, мне при-

шлось пройти четырнадцать собеседований, чтобы занять

должность генерального менеджера. Четыре собеседования

проводили сами владельцы отеля. Остальные десять прово-

дили разные сотрудники компании, включая два собеседо-

вания в корпоративном офисе компании, одно из которых

проводил вице-президент по развитию человеческих ресур-

сов (который и отвечает за поиск талантов). Пройдя такой

тщательный отбор, вы неизбежно начинаете гордиться со-

бой и своей должностью, кем бы вы ни были — генеральным

менеджером или рядовым сотрудником компании, работа-

ющим с клиентами».

Гордость у каждого из отобранных кандидатов служит

залогом того, что они непременно постараются оправдать

и даже превзойти оказанное им доверие. Адам Хассан, опе-

ратор котельной из технического отдела, говорит: «Когда на

отбор тратится так много времени, вы непременно захоти-

те доказать, что они не ошиблись в своем выборе. Поэтому,

если я выявлю неполадку, то тут же займусь ее устранением.

И начальству не нужно напоминать мне о моих обязанно-

1 I их. Я сделаю это сам, без чьей-либо указки. Я не хочу под-

вести никого из гостей или дам и господ отеля. Если я увижу

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

перегоревшую лампочку и пройду мимо, сделав вид, что я ее

не заметил, то просто не буду соответствовать высочайшим

стандартам сервиса компании. Каждый сотрудник компа-

нии, увидев на полу бумажку, обязательно нагнется и под-

нимет ее. И это для нас совершенно естественно, поскольку

все это идет прямо от сердца. Именно потому нас и выбра-

ли, поскольку мы относимся к отелю так, словно это наша

собственность». На изучение характера и способностей кан-

дидатов компания тратит немало средств, времени и усилий.

Претендент понимает, что руководство проверяет его воз-

можности работать на уровне (или выше уровня) уже наня-

того персонала. При этом уже работающие сотрудники чув-

ствуют ответственность за оказанное им доверие. И многие

из них лично участвуют в отборе будущих кадров компании.

Сюзен Страйер, директор отдела управления талантами

в компании Ritz-Carlton и автор книги «The Right Job Right

Now: The Complete Toolkit for Finding Your Perfect Career*, от-

мечает: «Наши дамы и господа — величайшая рабочая сила

компании. Я поинтересовалась у одной дамы из нашего отеля

в Неаполе, как она попала в компанию. Она рассказала, что

ее порекомендовал друг, поэтому она чувствует особенную

ответственность не только перед руководством, но и перед

товарищем». Несмотря на то что большинство руководите-

лей понимают важность тщательного, методичного и терпе-

ливого отбора новых кадров, многие из них упрощают этот

процесс и идут на разного рода компромиссы. По сути, они

сводят этот отбор к схеме, называемой «Нам срочно нуж-

ны рабочие руки». Настоящие же профессионалы в области

найма персонала не стремятся просто заполнить пустующую

вакансию в компании, а занимаются тщательным отбором

в поисках наилучшего кандидата.

К сожалению, многие специалисты являются сторон-

никами метода «Быстрого найми кого-нибудь». Но спустя

несколько месяцев, а то и через неделю, они же чаще всего

и жалуются, что принятый сотрудник не оправдал их ожида-

ний. Эд Мэди говорит об этом следующее: «Убить двух зай-

цев практически невозможно. Процесс отбора в Ritz-Carlton

100

ГЛАВА 4. ВЫБИРАТЬ, А НЕ НАНИМАТЬ

может показаться очень долгим, зато в конечном счете мы

практически полностью уверены в том, что попадем точно

в цель. Мы долго целимся перед выстрелом». Сюзен Страйер

принимает активное участие в отборе будущих сотрудников

компании: «На рынке труда квалифицированные кадры рас-

хватывают довольно быстро, и иногда мы оказываемся в про-

игрыше. Например, на ярмарке вакансий я нашла подходя-

щего выпускника колледжа и тут же обнаружила, что другая

гостиничная компания уже предложила ему готовое место

работы. Мы же не можем ему это гарантировать по причи-

не сложности процесса отбора кандидатов, установленного

в Ritz-Carlton. Но жертвовать тщательностью отбора ради не-

скольких стоящих претендентов не стоит. Делая правильный

выбор, мы оберегаем себя от текучести кадров (снизив ее до

20%), которая в нашей отрасли в среднем составляет около

60%. Один этот факт многого стоит, не говоря уже о мораль-

ных выгодах для наших сотрудников».

Если искать таланты терпеливо и упорно, стараясь не на-

нимать равнодушных к работе людей, то рано или поздно вы

начнете притягивать нужных людей. Франциска Мартинес,

вице-президент корпорации по вопросам управления талан-

тами компании Ritz-Carlton, понимает значение такого праг-

матичного подхода к подбору кадров: «Во многом кандида-

ты проходят своеобразный самоотбор. К нам тянутся люди,

которые действительно страстно желают работать в сфере

обслуживания, потому что уверены в тесном сотрудничестве

в рамках одного коллектива с лучшими представителями

этой отрасли. Они также знают, что мы займемся развити-

ем их таланта. В мире, где рабочие места не могут быть га-

рантированы пожизненно, они получат шанс увеличить свое

значение в рабочем процессе». Подходя к вопросу подбора

кадров с такой тщательностью, можно быть практически на

все сто процентов уверенными в том, что каждый выбранный

кандидат окажется не просто подходящим, но внесет свою

лепту в формирование незабываемых впечатлений у кли-

ентов компании. В результате, как показывает опыт Сюзен

Страйер, можно добиться показателей значительно меньшей

101

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

текучести кадров, чем по отрасли в целом. При этом гаран-

тируется лояльность и ответственность сотрудников. А по-

лучаемому сервису нет равных, что значительно превышает

любые вложения в отбор новых кадров.

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТ

кие ха{ ных навыков

кандидатов на вакантные должности, изучаются в вашей :

пании не менее пристально и внимательно?

Что представляет собой процесс отбора новых кадров в ва-

шей компании? Включает ли он несколько этапов собеседо-

ваний, в том числе и с рядовыми сотрудниками компании,

работающими непосредственно с клиентами?

Как часто желание добиться быстрого результата берет верх

Как привить культуру компании

«необработанным» талантам

После завершения длительного и дорогостоящего про-

цесса отбора кандидатов на вакантную должность, многие

компании недооценивают значения тех возможностей, ко-

торые открываются перед ними в первые месяцы работы но-

вого сотрудника. Большинство из них считает определенную

степень «вхождения в должность» фактором, который тре-

буется принять, как неизбежное. В компании же Ritz-Carlton

процесс ориентации нового сотрудника является ключевым

моментом, обеспечивающим максимальную ответствен-

ность и удовлетворенность сотрудника.

В отелях Ritz-Carlton процедура включения нового сотруд-

ника в работу давно отработана, и в ее основе лежит прове-

ренная схема. Этот процесс происходит как в залах для засе-

даний отелей, так и в ресторане отеля за ланчем, в обстановке,

в которой новый сотрудник ощущает себя желанным гостем.

Каждого нового сотрудника лично приветствуют представи-

тели руководства, включая генерального менеджера отеля.

102

ГЛАВА

ВЫБИРАТЬ, А НЕ

НАНИМАТЬ

Вновь прибывшим обеспечивается теплый прием и удовлет-

воряются их пожелания. Том Донован, генеральный менед-

жер отеля Ritz-Carlton, Kapalua (Гавайи), говорит: «Несмотря

на то что у каждого отеля есть отличительные особенности,

процедура инструктирования новых сотрудников практиче-

ски везде одинакова. Помимо отеля в Капалуа, я был гене-

ральным менеджером Ritz-Carlton, Bachelor Gulch, и все новые

сотрудники в них высоко ценили личное внимание, которое

они получали в первые месяцы работы. Их сердечным обра-

зом приветствуют даже самые высокопоставленные сотруд-

ники наших отелей. Так, я лично поздравляю каждого нового

сотрудника с вхождением в нашу большую дружную семью».

Прежде чем приступить к изучению особенностей выпол-

нения должностных обязанностей, в компании Ritz-Carlton

несколько дней отводится на изучение кредо, девиза, цен-

ностей обслуживания и других ключевых компонентов кор-

поративной культуры. Майкл Клемонс (недавно принятый

на работу швейцар отеля Ritz-Carlton в Далласе) отмечает:

«Мне еще не приходилось работать в компании, в которой

ориентирование новых сотрудников было бы так отлажено.

Менеджеры высшего звена на протяжении нескольких дней

рассказывали нам об истории и стратегических целях компа-

нии. Я никогда бы не поверил в то, что они потратят столько

времени на пояснение того, как важно найти индивидуаль-

ный подход к каждому гостю. Меня постоянно подталкивали

к мысли, что выбор моей персоны основан на способности

создавать незабываемые впечатления для гостей от их пре-

бывания в отелях компании. Но техническим деталям моей

конкретной специальности в процессе инструктирования

уделялось не так много внимания. Главной целью инструкта-

жа в Ritz-Carlton является максимально полное разъяснение

внутренней культуры компании».

Компания делает серьезный акцент на важности пони-

мания ее миссии, видения бизнеса и ценностей. И новый

сотрудник не может приступить к выполнению своих обя-

занностей, пока не пройдет процесс ориентации полно-

стью. Кэти Смит, вице-президент компании по управлению

юз