Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

персоналом, говорит: «Многих менеджеров, пришедших

к нам из других компаний, удивляет тот факт, что никто в

нашей компании не может приступить к работе, не прой-

дя процедуру соответствующего инструктажа. В процессе

подготовки руководителей мы особо акцентируем на этом

внимание. Дело в том, что нередко возникает вопрос: "Что

страшного случится, если мы допустим к работе человека, не

прошедшего полный инструктаж?". В реальности такое упу-

щение приведет к тому, что процесс восприятия компании

у этого сотрудника будет неполным, и он не ощутит всей те-

плоты приема в семью нашей компании».

Руководство компании Ritz-Carlton уверено, что правиль-

ное ориентирование сотрудника в первые месяцы работы

самым непосредственным образом влияет на безукоризнен-

ность сервиса компании в целом. Жан Коэн, вице-президент

и генеральный менеджер отеля Ritz-Carlton, Grand Cayman

на Каймановых островах, уверяет: «На безукоризненности

сервиса построена и стоит вся компания. Независимо от ар-

хитектуры отелей компании в разных точках мира, именно

безукоризненность сервиса является тем элементом, кото-

рого клиенты ожидают от компании в любых ее заведени-

ях, будь то отели в Калифорнии, Китае или на Каймано-

вых островах. Многих удивляет, что новоприбывшие дамы

и господа в нашей компании не могут приступить к выпол-

нению своих непосредственных обязанностей до тех пор,

пока не пройдут процесс ориентирования. Компании важно

убедиться в том, что, прежде чем человек начнет работу, он

полностью поймет суть компании и ее философию, постро-

енную на "золотых стандартах". Это еще один пример того,

как компания Ritz-Carlton ставит основы сервиса высочай-

шего класса выше всех остальных интересов».

Обучение талантов

Отбор новых кадров в компании Ritz-Carlton — это целена-

правленный процесс поиска профессионалов, по-настоящему

преданных делу обслуживания клиентов. Они попадают

104

ГЛАВА 4. ВЫБИРАТЬ, А НЕ НАНИМАТЬ

в компанию с разным уровнем технической подготовки, с до-

статочным опытом работы в индустрии гостеприимства или

вовсе без опыта. Каждому новичку приставляется личный на-

ставник, который обучает его основам работы в компании и

проводит оценку его знаний и умений. Мэнди Холловэй, стар-

ший директор корпорации Ritz-Carlton по глобальному обу-

чению, считает: «К подготовке наших кадров мы относимся

очень серьезно. Мы сосредотачиваемся на обучении, оценке

компетентности и анализе того, насколько эффективны при-

обретенные навыки и знания используются при обслуживании

клиентов. Данный этап для нас является переходным. Сейчас

мы превращаемся из обучающей организации в полноцен-

ную обучающую среду. Мы отлично сознаем, что около 70%

реальных знаний сотрудники приобретают в процессе работы.

Поэтому для нас очень важно, чтобы каждый из них прошел ат-

тестацию и подтвердил свои знания, умения и их соответствие

"золотым стандартам" компании. Для этого мы используем как

детальные инструкции, так и обучающие модули. Кроме этих

инструментов в оценке действий наших сотрудников также

учитываются опросы потребителей. Мы не проводим обучение

ради обучения. Оно подкреплено практикой. .

В качестве примера можно рассмотреть следующий слу-

чай. Предположим, все дежурные администраторы прошли

курс обучения со своим наставником и успешно справились

с аттестацией. Однако из отзывов клиентов мы узнали о нали-

чии проблемы: дежурные администраторы часто недостаточ-

но настойчивы в выяснении длительности пребывания гостя

в момент его заселения в отель. Таким образом, несмотря на

успешную аттестацию сотрудников, мы знаем их слабое ме-

сто и в процессе обучения направим все силы на устранение

именно этого пробела, чтобы уровень квалификации наших

сотрудников соответствовал стандартам компании».

Марк Декокинис, региональный вице-президент от-

Веления Asia Pacific компании Ritz-Carlton, убежден в том,

что серьезное отношение компании к подготовке и атте-

стации своих кадров дает ей огромные преимущества на

международном рынке труда. «Отделение Asia Pacific заняло

105

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

особое положение, выиграв титул "Лучшего работодателя

региона" (независимо от индустрии и профессий). Получив

такое признание, мы теперь просто притягиваем к себе са-

мые лучшие кадры, — убежден Марк. — Учитывая подготовку

наших трудовых ресурсов, каждый из сотрудников посещает

250 часов обучающих занятий уже в первый год работы. Та-

ким образом, мы растим подготовленный и лояльный кол-

лектив наших дам и господ, которые и делают наш сервис

таким совершенным. На развивающихся рынках наподобие

Китая, доступно огромное количество людей с врожденны-

ми талантами, необходимыми для работы в индустрии госте-

приимства. И наша компания привлекает к работе лучших

из них — такова наша философия. Подготовка и понимание

того, что человек является частью семьи Ritz-Carlton, на-

кладывает огромное чувство ответственности на наших дам

и господ. И в то же время они чувствуют, что от них зависит

очень многое и что они наделены широчайшими полномо-

чиями. Они сами принимают большинство решений в ходе

работы, в том числе и решение о развитии своей карьеры».

Следует отметить, что подготовка кадров для новых, от-

крывающихся отелей значительно сложнее, чем процесс

аттестации и отбор сотрудников для работающих отелей. Ме-

неджерам компании приходится прикладывать гораздо боль-

ше усилий для подготовки персонала и привлекать в качестве

наставников лучших сотрудников из всех отделений компа-

нии Ritz-Carlton. Роберто ван Гинен, генеральный менеджер

отеля Ritz-Carlton, Dallas вспоминает: «Подготовка персонала

начинается за 52 недели до открытия отеля, и каждую неделю

решаются какие-то важные задачи. Но активнее всего рабо-

та кипит в последние десять дней перед открытием, которые

в компании называют "обратным отсчетом". Этот "обратный

отчет" напоминает генеральную репетицию, в ходе которой

мы должны убедиться, что все в отеле работает, как следу-

ет, и мы готовы к приему гостей. Когда я прибыл в Даллас

за год до открытия отеля, то кроме меня здесь было только

двое сотрудников — глава отдела продаж и рекламы и один

ассистент. Чтобы подготовить новую команду дам и господ

106

ГЛАВА

ВЫБИРАТЬ, А

НЕ

НАНИМАТЬ

для нового отеля, мы привлекаем лучших сотрудников со

всего мира. Допустим, для открытия отеля нам потребуется

четыре или пять шеф-поваров. Чтобы сертифицировать но-

вых сотрудников, им нужны наставники с мировым именем

и опытом. Генеральные менеджеры отелей поддерживают

друг друга, делегируя в дни «обратного отсчета» в новые отели

своих лучших сотрудников. Мы начинаем работу в 6:00 с со-

брания наставников и завершаем рабочий день только к 20:00.

А ночью наступает время "веселья". В это время все настав-

ники, я и моя команда комплектуют мини-бары, расставляют

в отеле предметы и т. п.». Подготовка кадров и активная ра-

бота, предшествующая открытию отеля, позволили Роберто

и его команде заработать для отеля Ritz-Carlton, Dallas звание

«Лучшего работодателя» в Далласе еще до его открытия.

В компании Ritz-Carlton разработали надежный, струк-

турированный подход как к обучению кадров открываю-

щихся отелей, так и отелей, которые уже давно и успешно

функционируют. В обоих случаях передача корпоративных

знаний и опыта чрезвычайно важна для соответствия со-

трудников стандартам компании и для понимания ее куль-

туры и богатой истории. Старший вице-президент Боб Ха-

разми говорит о том, что преемственность корпоративной

культуры компании чрезвычайно важна для успеха отелей

Ritz-Carlton в любом уголке земного шара: «Чем бы мы ни

занимались в офисе корпорации, мы всегда бросаем все

дела и отправляемся на подготовку открытия нового отеля.

Мы должны быть уверены, что этот отель будет построен

на прочном культурном и функциональном фундаменте.

С Эрве Хамлером мы посещаем все без исключения откры-

тия отелей в разных уголках мира. Возглавляя команду, мы

проводим там от пяти до семи дней. Проводится работа

и с менеджерами, и с сотрудниками, работающими непо-

средственно с клиентами, чтобы они четко усвоили "золо-

тые стандарты" нашей компании и наш подход к бизнесу.

На собраниях руководителей мы формируем представле-

ние сотрудников о нашей модели бизнеса, об отношении к

подчиненным, заботе о гостях и взаимодействии с местным

107

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

сообществом. Перед тем как покинуть новый отель, мы

собираем всех сотрудников и говорим: "Теперь вы знаете

наши ожидания. Вы знакомы с нашей культурой. Какой вы

видите работу своего отдела? Каким вы видите свой отель?"

Мы внимательно выслушиваем все идеи и пожелания.

Представители каждого отдела излагают видение своей мис-

сии на бумаге. Все это лишний раз подтверждает, что стиль

управления в компании Ritz-Carlton меняется и адаптиру-

ется в соответствии с конкретными особенностями отелей

ее сети. Обучение персонала проходит с одинаковым успе-

хом в любом месте планеты, о чем свидетельствуют отзы-

вы наставников, принимавших участие в открытии второго

нашего отеля в Пекине. Среди восьмидесяти "лучших из

лучших" сотрудников нашей компании, собранных со все-

го мира, семеро были представителями пекинского отеля

Beijing Financial Street, который мы открыли всего год назад.

Можно только представить, насколько вдохновляющим

и перспективным с точки зрения карьерного роста стал их

пример для будущих лидеров нового отеля».

За долгие годы работы руководство компании Ritz-Carlton

выработало очень продуманный процесс подготовки кадров,

позволяющий привить всем новым сотрудникам основные

культурные ценности компании.

Обучение в процессе взаимодействия

В компании приветствуется и более неформальный под-

ход к обучению в процессе взаимоотношений с коллегами.

Чтобы талант нового сотрудника раскрылся в полной мере,

очень важно позаботиться об эффективном наставничестве.

Мудрый наставник оказывает неоценимое влияние на про-

фессиональный рост как рядовых сотрудников компании,

так и ее менеджеров.

Независимо от того, как человек попал на должность

менеджера — был переведен внутри компании или пришел

извне, он должен пройти управленческую подготовку. Пер-

__ „ _ __ ГЛАВА 4. ВЫБИРАТЬ, А НЕ НАНИМАТЬ

вые два дня подготовки типичны для процесса ориентации

всех сотрудников компании. Но на третий день занятия для

руководителей существенно отличаются. Первая часть под-

готовки на этом этапе посвящена вопросу должного уваже-

ния по отношению к подчиненным дамам и господам, их

поддержки и поощрения профессионального роста. Вторая

часть курса подготовки призвана сформировать у менедже-

ра понимание того, что для своих подчиненных он должен

стать мудрым наставником.

Менеджерам сразу же дают понять, что если они не

оправдают ожидания и не прислушаются к вышеописан-

ным рекомендациям, то их не смогут считать идеальными

кандидатами на вакантные руководящие должности. Но-

воприбывшим менеджерам сразу говорят о необходимо-

сти во время работы ревностно и внимательно относить-

ся к воспитанию и обучению сотрудников. В противном

случае им будет сложно добиться успеха в компании Ritz-

Carlton. Процесс ориентирования новых менеджеров связан

с рядом проблем, которые изучил эксперт в этой области

Майкл Уоткинс: «Главной причиной высокого процента

неудач новых менеджеров, приглашенных извне (по неко-

торым подсчетам этот показатель составляет 40%), являет-

ся недостаточное внимание к процессу их адаптации. Они

не могут сразу привыкнуть и приспособиться к методам

управления в новой компании. Недостаточную адаптацию

к внутренней культуре компании в качестве основной при-

чины неудачи назвали более трети из пятидесяти трех опро-

шенных мною менеджеров высшего звена, занимающих-

ся проблемами трудовых ресурсов» [1]. Уделяя адаптации

менеджеров больше внимания на первом этапе их работы,

компания Ritz-Carlton помогает многим из них успешно

адаптироваться и эффективно работать в компании.

Примером преимуществ акцентирования внимания ру-

ководства на развитии талантов может послужить карьера

Лдама Хассана: «Двенадцать лет назад я начал свою карье-

ру в Ritz-Carlton с должности уборщика. Я убирал в залах

заседаний, пылесосил ковры. Так я проработал три года, но

108

109

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

при этом мой непосредственный руководитель знал о том,

что я хотел бы когда-нибудь перейти в хозяйственный от-

дел. Он сам подталкивал меня к тому, чтобы я не забывал о

возможности карьерного роста, позволяя мне вместе с пред-

ставителями хозяйственного отдела заниматься ремонтом

пылесосов и покраской коридоров. Руководитель хозяй-

ственного отдела заметил мое желание и усилия. Когда в от-

деле появилась вакансия, мне предложили ее занять. После

отбора на должность в техническом отделе компания тут же

отправили меня на курсы обучения обслуживанию котель-

ной, чтобы я получил соответствующий диплом. Всего две

недели назад я прошел аттестацию. Теперь я намерен пройти

курсы обучения по работе с водопроводными и электриче-

скими системами, а также системами кондиционирования,

чтобы получить дипломы и по этим специальностям. На это

уйдет много времени, поскольку каждый курс длится не ме-

нее шести месяцев. Но эти мои усилия оправданы, посколь-

ку для карьерного роста нужно постоянно учиться. Для меня

это отличная возможность проявить себя и улучшить каче-

ство обслуживания гостей нашего отеля».

Хотя в целом в гостиничной индустрии сопутствующий

сервис не очень широко используется, в Ritz-Carlton он всяче-

ски приветствуется и поощряется. В данном случае под этим

подразумевается, что дамы и господа отеля будут делать все

необходимое для обслуживания гостей, связано это непосред-

ственно с их должностными обязанностями или нет. Подоб-

ный сервис можно наблюдать ежедневно в исполнении гене-

рального директора Эда Мэди, Кристофа Може (менеджера

отеля в Сан-Франциско) и практически всех без исключения

отделов компании, в частности коллектива отделов кадров,

продаж и безопасности. Как работники среднего звена ком-

пании, так и простые уборщики и портье могут поспешить

на помощь коллегам на кухне, если те не успевают разложить

блюда по тарелкам и превратить зал заседаний в столовую.

Вот что говорит сам Эд Мэди по этому поводу: «В нашем

случае сотрудники делают все, что могут, а не только то, что

обязаны — вот что означает сопутствующий сервис. Быстро

110

ГЛАВА 4. ВЫБИРАТЬ, А НЕ НАНИМАТЬ

превращая зал для приемов гостей в ресторан, мы использу-

ем средства в важном для нас сегменте бизнеса самым раци-

ональным способом. В этом отеле мы не располагаем двумя

отдельными большими залами для собраний и для приема

пищи. Наши люди понимают, что они не просто инжене-

ры или специалисты по бронированию мест в отеле — они

члены команды, обеспечивающей деятельность всего отеля.

Сотрудники в офисе или в других помещениях могут полу-

чить сообщение о том, что их помощь нужна шеф-повару в

11:45, а в 12:00 в зале ресторана состоится переоборудование

помещения. И все приходят в указанное время, поскольку

еда готовится непосредственно перед подачей и ее нужно

подать без задержки, чтобы она не остыла. Мы знаем, что

двери в зал для гостей откроются в 12:30, следовательно, на

подготовку у нас всего 45 минут. Шеф-повар приблизитель-

но подсчитывает, сколько помощников ему потребуется.

Как только блюда приготовлены, все приступают к работе

(включая офисных сотрудников). Сначала складываются

офисные стулья, убирается мусор и временные перегородки.

Метрдотель или менеджер с помощью громкоговорителей

указывает, куда следует поставить хлеб, соль, перец и т. п.».

Когда в такую работу наряду с рядовыми сотрудниками

включаются менеджеры разных уровней, то своим приме-

ром они демонстрируют, что сервис должен быть универса-

лен, а каждый из сотрудников обязан делать все, что в его

силах для обеспечения максимального комфорта клиентов.

Эсези Колагбоди, портье отеля Ritz-Carlton в Берлине, рас-

суждает по поводу участия руководителей в общей работе

всего коллектива: «Я очень ценю работу в этой компании

по одной простой причине. В этой компании понимают, что

«чальник, который только отдает приказания, не принесет

5изнесу большой пользы. Менеджер нашего отеля помогает

мне донести вещи клиента, даже если я его об этом не про-

сил. В нашей компании руководство своим собственным

примером демонстрирует, что все мы — одна команда. Это

касается абсолютно всех без исключения аспектов деятель-

юсти отеля».

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

Дух командной работы в действиях руководства отражает-

ся также и в словах генерального менеджера Рикко де Блан-

ка. Он говорит: «Обслуживание должно начинаться с меня.

Обслуживание — это та основная составляющая, которая

формирует репутацию Ritz-Carlton. Другие компании могут

скопировать дизайн отеля или придумать более эффектный.

Но качество сервиса превыше всего. Я обедаю в столовой

для персонала отеля. По средам я даже помогаю подавать им

обед, а недавно принимал участие в покраске раздевалки.

Это наименьшее из того, что я могу сделать для того, чтобы

отель работал с максимальной отдачей». Благодаря поощре-

нию сопутствующего сервиса и соответствующему обуче-

нию, разные отделы Ritz-Carlton не так изолированы друг от

друга, и сотрудники в процессе ежедневного труда приобре-

тают бесценный опыт работы по другим специальностям.

Некоторые лидеры утверждают, что клиенты компании не

могут по-настоящему оценить глубину и качество обучения

сотрудников внутри компании. Робин Сандерс из компании

Sanders Travel Centre разделяет это убеждение: «Думаю, что

в компании Ritz-Carlton подготовка сотрудников всех от-

делов поставлена на высшем уровне. В большинстве хоро-

ших отелей руководство сосредотачивается на подготовке

торговых агентов и специалистов уровня консьержа. Но на

сотрудников среднего звена такого пристального внимания

не обращают. Более качественной комплексной подготовки

сотрудников всех уровней, чем в Ritz-Carlton, мне видеть еще

не доводилось». В подтверждение своих слов Робин вспо-

минает о своем пребывании в Ritz-Carlton, Dallas: «Отель от-

крылся всего несколько недель тому назад, и мы прибыли на

церемонию торжественного разрезания красной ленточки.

Когда я подъехал к отелю, то сотрудник забрал мой автомо-

биль на стоянку, не выдав мне жетона. Однако он запомнил

меня в лицо и, когда пришло время уезжать, подал мой ав-

томобиль ко входу без ошибки. Это просто поразитель-

но, поскольку такой сервис я наблюдал в отеле, который

только что открылся. Ожидания клиента можно превзойти

только путем тщательной подготовки, обучения и подбора

112

ГЛАВА 4. ВЫБИРАТЬ, А НЕ НАНИМАТЬ

сотрудников, идеально соответствующих занимаемой долж-

ности и проникшихся внутренней культурой компании».

Высказывания Робина подытоживают конечные цели

подготовки кадров: для выполнения задания у сотрудников

есть все инструменты и мотивация, чтобы сделать обслужи-

вание великолепным, искренне верить в свое дело и превос-

ходить ожидания клиентов.

Поддержка и мотивация сотрудников

В большинстве случаев сотрудники уходят из компаний,

проработав в них около года. Но исследования показали, что

более 90% сотрудников принимает решение о том, остаться

или уйти уже в первые шесть месяцев работы. Отчетливо по-

нимая, насколько быстро сотрудник может разочароваться

и утратить мотивацию, в компании Ritz-Carlton ввели по-

нятие так называемого «двадцать первого дня». На двадцать

первый день после того, как сотрудник пройдет аттестацию

на соответствие требованиям занимаемой должности в ком-

пании, для новых сотрудников устраивается открытое об-

суждение, в ходе которого они могут свободно высказать все

негативные и позитивные мысли о том, с чем им довелось

столкнуться в первые три недели работы. Они могут совер-

шенно открыто говорить, были ли предоставлены им все не-

обходимые инструменты для успешной работы, об уровне

квалификации наставников и о том, находят ли применение

в ежедневной работе те культурные ценности, с которыми

их ознакомили в теории. В этот день руководству предостав-

ляется возможность выслушать новичков, решить выявлен-

ные проблемы, а также отсеять тех сотрудников, которые со

временем могут «отравить» рабочий дух коллектива.

Эмнет Анду переехавшая в Соединенные Штаты из Эри-

треи, работает официанткой в ресторане Atlanta Grill в отеле

Ritz-Carlton Buckhead. Вот что она говорит о значении об-

суждения, устраиваемого на двадцать первый день работы,

для нее лично: «На этом обсуждении меня действительно

8 Kilz-Carlton

113

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

слушали. Меня спрашивали о том, как я чувствовала себя

в эти дни в компании Ritz-Carlton и задавали множество

очень важных и уместных вопросов о моей работе». Руко-

водитель по обучению Александра Валентин отмечает: «Это

просто удивительно, насколько открытыми бывают сотруд-

ники при обсуждениях на двадцать первый день работы.

Чаще всего наши дамы и господа говорят о сложностях, воз-

никших в ходе обучения, и об эффективности обмена ин-

формацией и взаимопомощью между разными отделами.

Мы тщательно фиксируем все замечания, определяем про-

блемы и передаем их решение в соответствующие отделы

компании. Мы сохраняем анонимность всех высказываний,

но при этом обязательно отчитываемся перед нашими дама-

ми и господами о проделанной работе, чтобы решить под-

нятые ими проблемы. Важно, чтобы люди знали, что их не

просто слушают, а предпринимают соответствующие меры

по устранению выявленных ими недостатков в деятельности

компании».

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

Насколько эффективно происходит адаптация новых руково-

дителей в вашей организации?

В какой совместной деятельности всех сотрудников вы при-

нимаете участие как руководитель, чтобы продемонстриро-

вать коллективу важность сопутствующего сервиса?

Как вы собираете отзывы недавно принятых на работу со-

трудников?

^^ЯШШШШШШШШШШШШШШШШШШШШШШШШШШШЛ

Празднование годовщин

и ежегодная переаттестация

Многие руководители стараются не забывать о днях рож-

дения своих сотрудников. Но практически никто из них не

считает необходимым отметить очередную годовщину с мо-

мента принятия человека на работу. В компании же Ritz-

Carlton существует целый обряд по этому поводу, называемый

114

ГЛАВА 4. ВЫБИРАТЬ, А НЕ НАНИМАТЬ

«триста шестьдесят пятым днем», в процессе которого со-

труднику выражают искреннюю признательность за то, что

он присоединился к их дружной семье. Празднование дня

рождения — дело привычное, а вот празднование годовщи-

ны работы в коллективе позволяет продемонстрировать со-

труднику, что его вклад в дело развития компании замечают

и ценят по достоинству. К тому же на триста шестьдесят пя-

тый день сотруднику выпадает шанс освежить свои теорети-

ческие навыки, проверив их соответствие аттестационным

стандартам.

Даниэль Манджионе, помощник шеф-повара по выпечке

в отеле Ritz-Carlton, Half Moon Bay в Хаф Мун Бей (шт. Кали-

форния), так вспоминает об этом дне своей работы в компа-

нии: «Триста шестьдесят пятый день» — это юбилей вашего

первого года работы в компании. В нашем отеле к подобной

дате вручают праздничный сертификат — приглашение на

бесплатный полноценный горячий завтрак. На церемонии

присутствует и генеральный менеджер отеля. Вы разговари-

ваете о вашей работе в компании, о времени, проведенном

в Ritz-Carlton. Но этот праздник не только для тех, кто про-

работал в компании год. Его празднуют все, у кого в этом

месяце выпадает очередная годовщина работы в трудовом

коллективе. Мне довелось сидеть за одним столом с людьми,

проработавшими 5 и даже 18 лет в Ritz-Carlton. Важно, что-

бы эти люди знали, сколько вы уже проработали, признали

ваши достижения. И не менее важно послушать истории об

их работе в компании Ritz-Carlton».

Вице-президент Юлия Гайкак, как никто другой может

описать важность признания личных достижений для че-

ловека: «В первый день работы совсем несложно испытать

восторженные чувства, получив цветы и поздравительную

открытку, подписанную рукой генерального менеджера

отеля. Но чтобы эти чувства не увяли через двадцать один или

через триста шестьдесят пять дней, их нужно поддерживать.

Мы обязаны отметить заслуги каждого сотрудника, усилив

его мотивацию, оживив и закрепив чувство радости от ра-

боты в нашей компании. Для нас, сотрудников Ritz-Carlton,

115

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

это совсем несложно. Наши руководители просто отбирают

подходящих людей, развивают их таланты, прислушивают-

ся к их потребностям и отмечают заслуги как в удачные, так

и в сложные для компании годы».

Выбор, внимание к потребностям и признание достиже-

ний сотрудников — отличное меню для руководителя!

I V

ПРИНЦИПЫ НОВОГО «ЗОЛОТОГО СТАНДАРТА»

• Ritz-Carlton находит сотрудников на том же рынке труда, что

и любая другая компания. Лишь терпение и усердие в поиске

лучших талантов (независимо от того, сколько для этого тре-

буется времени) позволяют корпорации добиться высочай-

ших результатов и поддерживать их на этом уровнетЖ^^В

• Продуманный процесс поиска и отбора кандидатов, действи-

тельно преданных делу обслуживания клиентов, позволят

получить отличный результат — эффективных, довольных со-

трудников, которые дольше остаются в компании. Jf *Т

• Если руководитель внимательно относится к потребностям

своих подчиненных, то в конечном счете он создаст рабочую

атмосферу, в которой его подчиненные будут с таким же вни-

манием относиться к потребностям клиентов.

• Должный уровень знаний повышает удовольствие от работы

и увеличивает ее эффективность. Подготовка сотрудников

и признание их достижений служит залогом уменьшения те-

кучести кадров.

• Сопутствующий сервис помогает справиться с разного рода про-

блемами и укрепляет компанию. Когда руководитель работает

плечом к плечу с рядовыми сотрудниками, то личным примером

демонстрирует сплоченность трудовой семьи компании.

• Невнимательное отношение к своим сотрудникам вылива-

ется в высокую текучесть кадров. Процесс ориентации по-

зволяет разъяснить новому сотруднику основные моменты

внутренней культуры компании, ее задачи и цели, и при этом

дать почувствовать человеку теплоту и поддержку коллекти-

ва, в котором ему предстоит работать.

• Празднование годовщины с начала работы сотрудника в ком-

пании подчеркивает тот факт, что его помнят, ценят и уважают!

116

Глава 5

ДЕЛО В ДОВЕРИИ

Доверяйте друг другу. Когда доверие достигает высочайшего уровня, люди

преодолевают ограничивающие их рамки и открывают в себе новые,

удивительные способности, о которых раньше даже не подозревали.

Дэвид Армистид

гллxuтлJгruггглJ*mxLnл^mrLrmлJl^uг^^

Если рассмотреть «ценности обслуживания» компании

Ritz-Carlton, то становится совершенно ясно, что руко-

водство компании разработало эти рекомендации для

уверенности в полном удовлетворении потребностей гостей

и клиентов компании. Это может быть потребность в безопас-

ности, в чувстве благополучия или в получении незабывае-

мых впечатлений от обслуживания. Ценности обслуживания

поощряют сотрудников совершать любые уместные действия

для удовлетворения потребностей гостя.

Чтобы решить поставленные задачи и достигнуть таких

высоких целей, дамам и господам нужно научиться доверять

руководству компании. Гилберт Фэйрхольм предполагает,

что социальные факторы и устоявшаяся практика неэффек-

тивных деловых отношений уничтожили доверие служащих

117

ПРЕДИСЛОВИЕ

Мой ответ, разумеется, да... А о чем вы хотели попросить?

Из разговора в коридоре отеля Ritz-Carlton

Став президентом компании The Ritz-Carlton Hotel, я

постарался лично побеседовать с людьми (мы называ-

ем их не иначе, как дамы и господа), которые работают

и наших отелях и на курортах по всему миру. Я использовал

|Се ночможные способы стимулирования наших менедже-

рои, чтобы они стали уверенными и эффективными руково-

||| пнями. Но не забывал благодарить и тех, кто убирал, сти-

I • | и >с I i,e, доставлял заказы в номера, поддерживал в отлич-

ном состоянии оборудование котельных — без этих людей

мы не получили бы ни одной из присвоенных нам наград

и высочайший уровень обслуживания в наших заведени-

| к 1>ез них книга доктора философии Джозефа А. Мичелли

Kit;-Carlton: золотой стандарт гостиничного бизнеса нового

ГЫ< ичелетия» была бы посвящена не нам.

Наши гости не видят большинства этих людей, так как

п работают за кулисами видимого обслуживания, в месте,

Которое мы называем «сердцем нашего дома». Общение

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

к своим работодателям. Он пишет: «Истинное лидерство —

это процесс создания доверительной среды, в которой и ли-

дер, и его подчиненные свободно и без принуждения прини-

мают участие в достижении важных для обеих сторон целей

с помощью согласованных процессов» [1]. В компании Ritz-

Carlton руководство укрепило доверие прежде всего благода-

ря созданию успешного с финансовой точки зрения бизнеса,

что позволяет обеспечить сотрудников всеми знаниями и ин-

струментами, необходимыми для их эффективной работы.

Как отметил Аллан Федерер, генеральный менеджер

отеля The Ritz-Carlton, Millenia Singapore в Сингапуре: «По-

скольку мы всегда ставили культуру и потребности наших

дам и господ во главу угла, то в последние годы нам удалось

добиться чрезвычайных успехов в решении финансовых за-

дач без ущерба для внутренней культуры компании».

Для возникновения у сотрудников доверия к руководите-

лям, последним нужно принимать правильные финансовые

решения, чтобы их подчиненные ощущали стабильность

и уверенность. Президент Саймон Ф. Купер абсолютно чет-

ко выразил свое мнение: «Кроме сооружения новых объек-

тов недвижимости, нам нужно добиться их прибыльности.

Мы никогда не скрывали, что финансовое благополучие

очень важно. Нам не хотелось бы, чтобы кто-то в компании

считал прибыль злом. Если наш доход будет недостаточным,

то мы не сможем сохранить все рабочие места и обеспечить

всех работой. Если мы не будем успешны с финансовой точ-

ки зрения, то рост и развитие наших отелей в разных странах

мира прекратится. От финансовой успешности зависит очень

многое. Если когда-нибудь наши расходы превысят доходы,

то все хорошее, что нам удалось создать, будет уничтоже-

но. Нужно построить надежный бизнес, и его надежность

должна сохраняться не только сегодня, но и в будущем. Мы

должны быть уверены в успешности нашего бизнеса на мно-

го лет вперед. С этой точки зрения (и в контексте создания

продуктов роскоши такой подход удивит многих), не стоит

набирать лишних сотрудников в компанию. Я не раз на-

блюдал, как в хорошие для компании времена сотрудников

118

ГЛАВА 5. ДЕЛО В ДОВЕРИИ

принимали без каких-либо ограничений. Но когда хорошие

времена сменялись трудными, большую часть людей прихо-

дилось увольнять, либо же они увольнялись сами».

Расширение и успех

Так как же Ritz-Carlton ухитряется расширять штат своих

сотрудников и при этом сохранять уровень качества обслужи-

вания клиентов? Ключ к успеху можно выразить всего одним

словом — доверие. Сотрудники доверяют руководству компа-

нии в принятии кадровых решений. Они знают, что руковод-

ство идет на подобные шаги только после того, как продумает

перспективу стабильного развития на несколько лет вперед.

С финансовой точки зрения это доверие подкрепляется про-

зрачностью и открытостью важных экономических аспектов

бизнеса. Путем установки четких и открытых финансовых це-

лей сотрудникам доверяют участие в их достижении. Каждый

год руководство Ritz-Carlton выделяет пять основных факторов,

существенно влияющих на годовые показатели доходности.

Эти факторы затем оформляются в виде таблицы-пирамиды

вместе с «золотыми стандартами» компании (рис. 5.1). Эти

схемы размещены во всех помещениях, где находятся сотруд-

ники компании. Кроме того, сотрудники активно участвуют

в серьезном обсуждении «Ключевых факторов успеха».

В соответствии с ценностью обслуживания «Я понимаю

свою роль в деле достижения "ключевых факторов успеха"

и создании "волшебства" Ritz-Carlton», дамы и господа ком-

пании активно привлекаются на уровне отделений к поиску

ответа на вопрос о том, как каждый из них может повлиять

на «ключевые факторы успеха». Таким образом, установив

прямую зависимость между достижениями каждого отдель-

ного сотрудника и достижениями компании в целом, руко-

водство добивается того, что сотрудники с большим энтузи-

азмом принимаются за работу. На рисунке «Пирамида клю-

чевых факторов успеха в 2008 году» деловые цели компании

определены четко и ясно.

119

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

КЛЮЧЕВЫЕ

''ФАКТОРЫ УСПЕХА"

2008

1. «Волшебство» Hiti-tailton

Создавать незабываемые впечатления

для клиентов;

$1 развивать «Сценографию»;

е) оставить след в жизни местного сообщества.

2.Вовлечение сотрудников

а) выполнить обещания работодателя;

б) наделить сотрудников полномочиями;

) привлекать, удерживать и развивать выдающихся сотрудню

3. Вовлечение гостей

а) усияитьключевые элементы вовлечения;

б) персонализировать отношения с клиентами.

4. Высочайшее качество товаров и услуг

а) усовершенствовать методы реализации «золотых стандартов»;

б) контролировать качество предоставляемых товаров и услуг.

5. Финансовая эффективность

а) увеличить доход и прибыль компании;

6) повысить удовлетворенность собственников недвижимости;

в) увеличить заработную плату менеджеров.

Рис. 5.1. Пирамида «ключевых факторов успеха» в 2008 г.

Примечание.

The

Ritz-Carlton Hotel

Company

L.L.C.

Все

права защищены.

Печатается с разрешения компании.

В целом факторы не претерпевают радикальных измене-

ний. Но сотрудники видят, как из года в год меняются рас-

ставленные руководством акценты в зависимости от выбран-

ных приоритетов. Например, указанный в таблице-пирамиде

третий фактор «Вовлечение гостей» в 2007 году насчитывал

три подпункта. В этом году их количество было уменьшено

до двух, поскольку был удален подпункт «увеличить степень

удовлетворенности гостей» и изменен подпункт «усилить

чувство благополучия» на «усилить ключевые элементы во-

влечения». Данные изменения были внесены после соответ-

ствующих исследований изменения поведения клиентов. На-

пример, до 2007 года считалось, что если клиент оценивает

120

ГЛАВА 5. ДЕЛО В ДОВЕРИИ

чувство благополучия оценкой в 5 баллов (по пятибалльной

шкале), то вероятность выбора клиентом данного бренда уве-

личивалась в 12 раз. Именно поэтому усиление ощущения

благополучия и было включено отдельным пунктом в пира-

миду «ключевых факторов успеха 2007 года».

Однако последние исследования компании Ritz-Carlton

позволили выделить четыре элемента, которые на 85% га-

рантируют вовлечение клиента: 1) чувство благополучия;

2) предугадывание потребностей гостей; 3) условия про-

живания в комнатах; 4) предназначение комнат. Все эти

элементы в совокупности и были включены в пирамиду

«ключевых факторов успеха» в этом году в виде подпункта

«усилить ключевые элементы вовлечения».

Руководство компании не скрывает полученных данных

от своего персонала, а, наоборот, проводит обучение по дан-

ному вопросу, чтобы ознакомить своих дам и господ с тре-

мя дополнительными элементами, влияющими на степень

вовлеченности клиентов. В результате их подчиненные на-

чинают работать над всеми четырьмя элементами (а не над

одним, как прежде), повышая качество обслуживания.

Руководство Ritz-Carlton не просто делает свои цели про-

зрачными и открытыми для подчиненных. Они позволяют

сотрудникам также вносить свои предложения по повыше-

нию качества обслуживания и производительности труда.

Лидеры компании приводят ключевые цели в соответствие

с «ценностями обслуживания» и поощряют сотрудников по-

давать идеи, связанные с достижением намеченных целей.

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

• Разработали ли вы свод кратких «ключевых факторов успеха»

для компании в текущем году, чтобы ваши сотрудники виде-

ли, что вы идете к поставленным целям уверенным шагом?

• Сообщаете ли вы рядовым сотрудникам о ключевых факто-

рах, необходимых для достижения успеха, и позволяете ли им

Ц вносить свои конструктивные предложения на этот счет?

• Согласуются ли ваши ежегодные новые инициативы с «клю-

чевыми факторами успеха» вашей компании и ее основными

ШИШШШШШШШш^ШШЯШШШШИШШм

121