Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

Четкие обещания

Общеизвестно, что доверие возникает тогда, когда гово-

рят то, что делают, и делают то, что говорят. Как вы помните,

девиз компании Ritz-Carlton звучит так: «Мы дамы и господа

к услугам дам и господ». Этот лозунг говорит о том, что руко-

водитель компании должен относиться с уважением к своим

подчиненным. Но из этих слов невозможно сделать четких

выводов о точном характере и деталях таких отношений, по-

строенных на взаимоуважении. Поэтому руководство Ritz-

Carlton считает, что для усиления доверия сотрудников не

помешает сформулировать официальные обещания. Сью

Стефенсон в свое время работала в составе команды Ritz-

Carlton, которой удалось сформулировать так называемое

«Обещание сотруднику».

Сью говорит: «В те времена мы четко осознали, что в нашей

карточке с записанным на ней кредо компании(и в систе-

ме ценностей компании в целом) нет четкой формулиров-

ки того, что работодатель гарантирует своим сотрудникам.

В "Обещании сотруднику" мы собрали все моменты, начи-

ная от перспектив карьерного роста до философии предо-

ставления полномочий, которые стали нашим обязатель-

ством перед сотрудниками компании. Теперь "Обещание

сотруднику" также внесено в карточку с кредо» (см. врезку

«Обещание сотруднику» и рис. 5.2).

LTUTJTJTjrirLrU

ОБЕЩАНИЕ СОТРУДНИКУ

В Ritz-Carlton наши дамы и господа являются главной движущей

силой в деле беззаветного служения клиентам.

Основываясь на принципах доверия, честности, уважения и вза-

имных обязательств мы развиваем и совершенствуем таланты для

пользы каждого отдельного индивидуума и компании в целом.

В компании Ritz-Carlton создается рабочая атмосфера, в которой

приветствуется многогранность интересов, улучшается качество

жизни, реализуются личные устремления и усиливается «вол-

шебство» Ritz-Carlton.

122

лхигг1тиггъ'гл.п.п.:

ГЛАВА 5. ДЕЛО В ДОВЕРИИ

Рис. 5.2. Движущая сила обещания сотруднику

Примечание. © The

Ritz-Carlton

Hotel

Company

L.L.C.

Печатается с разрешения компании.

Основная цель «Обещания сотруднику» заключается

в заявленном желании воспитать талантливого работника.

В результате выигрывает и компания, и сотрудник. Джим

Болт, председатель совета директоров и основатель фирмы

Executive Development Associates (EDA), которая специализи-

руется на консультациях по стратегии подготовки руководя-

щих кадров, советует работодателям доверять лидерам в сво-

их организациях (это даст им возможность расти). Если же

доверия не будет, то талантливый сотрудник, скорее всего,

сменит работодателя. «Сотрудники во многом ориентиру-

ются на возможности собственного роста и развития, когда

принимают решение остаться в компании или покинуть ее.

А ведь всем известно, как трудно не только найти, но и удер-

жать таланты», — полагает Джим [2].

Вице-президент Франциска Мартинес, согласна с мне-

нием Джима: «В современных условиях, когда ни один ра-

ботодатель не может гарантировать своим сотрудникам по-

жизненное трудоустройство, мы стараемся создать все пред-

посылки для того, чтобы нашим сотрудникам не хотелось

покидать компанию». Отводя 250 часов в год на обучение

сотрудников, включая 15 минут на ежедневные собрания,

123

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

компания Ritz-Carlton добивается не только безукоризненно-

го уровня обслуживания от своих сотрудников, но и демон-

стрирует им, насколько они важны для нее.

Хотя никто не хочет готовить квалифицированные ка-

дры, которые затем уйдут работать к конкурентам, серьезные

компании склоняются к тому, чтобы бороться с этой пробле-

мой, а не смириться с ней. «Все конкуренты в гостиничном

бизнесе осведомлены о том, какую подготовку мы проходим.

Именно поэтому перед нами открывается немало перспек-

тив в плане карьеры, как в компании Ritz-Carlton, так и за ее

пределами», — убеждена Марша Барнз, сотрудница отдела

закупок продуктов и напитков отеля Ritz-Carlton в Вашинг-

тоне (округ Колумбия). «Как ни иронично это звучит, одна

из основных проблем с подготовленными в корпорации Ritz-

Carlton талантами заключается в том, что они автоматически

становятся объектом пристального внимания других компа-

ний. Если в вашем резюме отмечено, что вы работали в Ritz-

Carlton, то это будет несомненный плюс при собеседовании

в любой из организаций гостиничного бизнеса или сферы

обслуживания. В то же время этот факт подталкивает ком-

панию Ritz-Carlton к созданию рабочей среды, которая бы

настолько заинтересовала талантливых сотрудников, что ни-

какие искушения извне их не привлекали», — говорит вице-

президент Кэти Смит.

Обещания выполняются

Набор новых сотрудников — вопрос очень сложный и не-

однозначный. И в этой области очень трудно добиться при-

знания со стороны персонала, и еще сложнее стать лучшим

работодателем в своей области. Вице-президент Ritz-Carlton

по управлению Кен Реманн вспоминает: «Перед открытием

нашего отеля в Далласе, у нас было 8 тысяч кандидатов на

600 вакансий. Несмотря на сложности задачи вовлечения

и удержания талантов, люди видят в нашей компании одного

из самых привлекательных работодателей. Не в последнюю

124

ГЛАВА 5. ДЕЛО В ДОВЕРИИ

очередь этим мы обязаны нашему "Обещанию сотруднику".

Не многие компании могут гордиться столь четко выражен-

ной позицией по этому вопросу».

Поскольку руководство Ritz-Carlton всеми силами старает-

ся укрепить основы своего бизнеса, в том числе и за счет ис-

креннего уважения к своим дамам и господам, привлекатель-

ность этого бренда для соискателей на вакантные должности

вышла далеко за пределы Соединенных Штатов Америки.

Генеральный менеджер Рикко де Бланк рассказал: «Что ка-

сается Токио, то здесь мы открыли отель, не привлекая боль-

шого количества новых сотрудников. Но мы получили более

25 тысяч резюме и рассмотрели все до единого еще до откры-

тия отеля. Мы работаем в сфере обслуживания по высшему

классу, а это означает, что человеческий фактор остается для

нас важнейшим. Больше всего мы опасаемся заурядности,

поэтому наши двери всегда открыты для новых сотрудников,

лучших представителей своих профессий».

Компания Ritz-Carlton заботится не только о своей акту-

альности в отношении меняющихся потребностей потреби-

телей, но и о том, чтобы сохранять привлекательность для

лучших специалистов во всем мире. Она набирает сотрудни-

ков через свой веб-сайт путем прямого поиска, а также ис-

пользуя проработанные и проверенные стратегии. Выбран-

ные сотрудники должны влиться в коллектив, так беззаветно

преданный делу предоставления обслуживания высочайшего

уровня. Кен Реманн говорит об этом следующее: «Отноше-

ние нашего руководства к своим подчиненным — это куль-

тура, неподвластная времени. Руководители относятся к нам

с огромным уважением. Это не пустые слова. Они подтверж-

даются конкретными примерами из ежедневной практики.

Система отношений между руководством и подчиненными,

которой по праву гордится компания Ritz-Carlton, культиви-

руется по всему миру. При каждом контакте с руководством

подчиненные чувствуют, все пункты "Обещания сотрудни-

ку" действительно выполняются. Думаю, во многом благо-

даря этому нам удается постоянно держать качество нашего

обслуживания на таком высоком уровне». Обещание четко

125

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

соответствовать определенному набору требований, кото-

рые выдвигает большинство людей, позволяет из поколения

в поколение передавать искусство заботы, развитое в стенах

компании.

Все вышесказанное об отношении руководства к со-

трудникам и развитии новых талантов совершенно верно.

По сути — это все то, что записано в «Обещании сотрудни-

ку». Все это было бы невозможно без создания атмосферы

«доверия, честности, прямоты и взаимных обязательств».

Во многих компаниях такие слова — не более чем избитые

фразы. Но в компании Ritz-Carlton эти принципы являются

неотъемлемой составляющей межличностных отношений,

которые определяют поведение и отношение к окружающим

каждого сотрудника компании на любом уровне. Аллан Фе-

дерер сравнивает различные стратегии руководства: «Даже

сегодня в разных учреждениях гостиничного бизнеса можно

наблюдать картину, когда менеджер повышает голос на сво-

их подчиненных. Может, такое поведение лидеров в каких-

то организациях и дает нужный результат, но в нашей компа-

нии такие методы управления неприемлемы».

Аллан рассказывает о том, что изменить поведение со-

трудников можно разными способами: «В некоторых наших

отелях мы столкнулись с тем, что экономки стучались в дверь

номера и сразу же, не дожидаясь разрешения постояльца, за-

ходили внутрь. Во многих организациях такие проблемы ре-

шают жестко, но в итоге получают лишь кратковременные

результаты. Мы же поняли, что нам нужно решить проблему,

а не сделать выговор отдельному "отличившемуся" сотрудни-

ку. Мы проводим тщательный анализ происшедшего и при-

влекаем междисциплинарные команды для решения таких

проблем. В данном случае в конце концов стало ясно, что

проблема возникла из-за упущения руководства, которое не

до конца пояснило подчиненным культуру взаимодействия

с клиентом в конкретной ситуации. Но, поговорив с сотруд-

никами, мы обнаружили еще одну проблему совершенно

другого плана. Оказывается, из-за двери на слух практиче-

ски невозможно определить, есть ли кто-то в номере. В итоге

126

ГЛАВА 5. ДЕЛО В ДОВЕРИИ

было найдено технологическое решение проблемы, позво-

ляющее сотрудникам точно знать, есть ли кто-то в номере.

Мы не делали поспешных выводов и не наказывали прови-

нившихся. Мы поставили во главу угла отношения, постро-

енные в нашем коллективе на взаимном уважении. Нужно

слушать тех, кто с вами работает. Ведь решить проблему без

взаимных обид и оскорблений значительно лучше».

Доверие и уважение — не просто слова

После всех этих разговоров об уважении лидеров Ritz-

Carlton к своим подчиненным и создаваемой ими атмосферы

доверия читатели, возможно, начнут воспринимать руково-

дителей компании как людей, которые не ошибаются. Джон

Хокинс предупреждает: «В наше время, когда полно умных

книг и обучающих семинаров для руководителей, страна со-

вершенно запуталась в своем отношении к лидерам. Сегодня

доступно множество источников информации и курсов, что-

бы в полной мере постичь основные элементы, необходимые

для успешного и долгосрочного руководства. Но почему-то

в сводках новостей мы не так часто слышим об успехах на-

ших руководителей, а все больше об их неудачах и ошибках.

Нельзя забывать о важном нюансе: мы привыкли видеть

в лидерах образец для подражания, людей, которые должны

привести нас к высоким результатам. Стандарты и ценно-

сти, по которым живут они, поднимают на соответствующий

уровень планку для всех остальных сотрудников в их органи-

зации» [3].

Несмотря на то что в руководстве Ritz-Carlton работают

живые люди, которые иногда допускают ошибки, стандар-

ты компании направлены на развитие и углубление доверия

в коллективе. Эти стандарты позволяют добиться высоких

результатов от рядовых сотрудников, ежедневно работающих

непосредственно с клиентами. Джулия Литл, помощник по

административной работе в отеле Ritz-Carlton, Laguna Niguel

ценит необыкновенное внимание к интересам сотрудников

127

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

компании: «Возможно, мое мнение покажется кому-то пред-

взятым, но я не могу назвать ни одной компании, в которой

рабочая атмосфера была бы настолько проникнута уважени-

ем, начиная с процесса приема на работу, инструктирования

новых сотрудников и заканчивая рабочими буднями. Руко-

водство компании действительно придерживается данного

им "Обещания сотруднику". Мое начальство позволяет мне

чувствовать себя особенной. Я знаю, что меня в этой компа-

нии действительно ценят. Они тратят столько средств и вре-

мени на то, чтобы принять нас в коллектив, обучить и предо-

ставить тот фронт работ, где мы будем наилучшим образом

служить делу безукоризненного обслуживания клиентов».

Совершенно очевидно, что руководство Ritz-Carlton отлич-

но понимает важность создания рабочей атмосферы, основан-

ной на доверии. Лидеры также осознают значение помощи

своим сотрудникам на каждом этапе их карьеры. Но кроме

этого, они позволяют своим подчиненным расти и развивать-

ся в том направлении, которое интересует их самих. Джулия

уточняет: «У каждого сотрудника есть возможность перейти из

одного отдела в другой и продвижения по карьерной лестнице.

Если вы хотите попробовать себя в чем-то новом, то компания

вас в этом обязательно поддержит. Для этого разработана спе-

циальная онлайн-система. Я начала свою карьеру в 1989 году

на должности официантки с частичной занятостью. Через не-

которое время я стала работать на полную ставку и заняла ме-

сто в основном составе сотрудников. За многие годы работы

я была оператором внутренней телефонной системы, членом

администрации, руководителем группы администраторов,

а теперь я занимаю должность ответственного помощника по

административной работе. В общем, наша философия заклю-

чается в том, что все мы — единая команда, в которой никто не

отделяет себя от остальных. При этом мы можем свободно ме-

нять специальность, как внутри нашего отеля, так и занимать

должности в любых гостиницах нашей компании, разбросан-

ных по всему миру. Я убеждена в том, что полученные здесь

знания и навыки можно с успехом применить и в любой другой

организации. Однако я чувствую такую мощную поддержку

128

ГЛАВА 5. ДЕЛО В ДОВЕРИИ

и знаю, как меня здесь ценят, что не могу даже представить

себя в какой-нибудь другой компании».

Более впечатляющим подтверждением преимуществ ра-

боты в атмосфере доверия и взаимного уважения являются

свидетельства гостей, которые признают величайшую уве-

ренность рядовых сотрудников в своих лидерах. Вот что ска-

зал по этому поводу один из гостей отеля в Сингапуре: «Я

останавливался в разных отелях и везде наблюдал одну и ту

же картину: рядовые сотрудники отеля побаиваются менед-

жеров, в их присутствии им становится немного не по себе.

8 гостиницах Ritz-Carlton все иначе. Я просто наслаждаюсь

атмосферой, в которой сотрудники ведут себя совершенно

естественно и расслаблено».

Вовлечение сотрудников: нечто большее,

чем удовлетворение от работы

Компания Ritz-Carlton уделяет много внимания отзывам

посетителей (от анекдотических до серьезных историй). Все

эти данные систематизируются и изучаются. Компания так-

же постоянно заказывает исследования своей деятельности

у специалистов, таких как компания Gallup (подробнее об

исследованиях деятельности компании в главе 6). Кроме

того, в Ritz-Carlton регулярно интересуются мнением отбы-

вающих гостей, проводятся ежемесячные опросы по той или

иной теме.

Все данные исследований лишний раз доказывают, что

постоянным улучшением и расширением бизнеса компа-

ния Ritz-Carlton обязана именно доверительным и уважи-

тельным отношениям между своими сотрудниками. Ведь

если сотрудник не уверен в том, что его работу оценивают

по достоинству, то он не станет прилагать все силы к тому,

чтобы превзойти ожидания клиента, и не станет думать об

инновациях, которые могли бы улучшить качество обслу-

живания посетителей. Эрвин Шиннерль, генеральный ме-

неджер отеля Ritz-Carlton, Boston Common, в очередной раз

9 Ritz-Carlton 129

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

подчеркивает значение честности и открытости во взаимо-

отношениях с сотрудниками: «Дамы и господа — это осно-

ва основ нашего бренда. А все начинается с простых во-

просов: "Доверяю ли я вам создание рабочей атмосферы,

в которой я бы чувствовал себя свободным и значимым? До-

веряю ли я вам говорить мне правду и демонстрировать стиль

управления, основанный на откровенности? Будете ли вы

тратить время на то, чтобы развить мои сильные стороны,

а не наказывать за слабые, поскольку общая сила всего кол-

лектива победит любые недостатки отдельных сотрудников?"

Руководство компанией можно усложнить до максимума, но

его суть в эффективности, которая заключается в том, мо-

жет ли руководитель завоевать доверие свои подчиненных

или же они просто подчиняются ему, потому что он наделен

властью».

Эд Мэди говорит, что способность завоевывать дове-

рие — это бесконечный процесс, касающийся как отноше-

ний между руководителем и сотрудником, так и между со-

трудником и клиентом. «Человеку будут доверять больше,

если он продемонстрирует, что ценит других людей. Мы на-

чинаем доверять, когда нас помнят, когда нас называют по

имени и когда наши пожелания не остаются без внимания.

Я состоял в составе комитета по сбору средств для програм-

мы обучения бездомных. В рамках этой программы людей

с улицы забирали на курсы, где их обучали особенностям

работы в отелях. Однажды вечером одной из отобранных

по этой программе женщин довелось выступить перед ста

пятьюдесятью собравшимися сотрудниками нашего отеля.

И она сказала следующее: «Быть бездомным очень тяжело.

Я искренне благодарна этой компании, которая позволи-

ла мне попробовать свои силы в работе на кухне отеля. Я

постепенно учусь готовить. Но больше всего я благодарна

окружающим меня людям за то, что меня все и всегда зовут

по имени. Просто, когда ты бездомный, твоего имени ни-

кто не знает», — вспоминает события благотворительной

программы вице-президент и генеральный менеджер отеля

The Ritz-Carlton, San Francisco. С точки зрения Эда, доверие

130

ГЛАВА 5. ДЕЛО В ДОВЕРИИ

начинается с простых вещей. По примеру этой женщины,

знать по именам тех, кто работает с тобой или на тебя. Или

с того, чтобы интересоваться потребностями, желаниями

и мечтами окружающих вас людей.

Но доверие персонала можно заслужить не только вни-

мательным отношением менеджеров к интересам и нуждам

подчиненных. Одной из составляющих доверия является

четкое и своевременное предоставление сотрудникам всех

необходимых возможностей (в том числе и материального

обеспечения) для выполнения соответствующей работы.

Морис Пирсон начал свою работу в отделе по предотвра-

щению краж и потерь багажа: «Мне довелось работать под

началом менеджера, двери кабинета которого всегда были

открыты для его подчиненных. Я отправился к нему и по-

жаловался, что система безопасности нашего отеля безна-

дежно устарела лет десять тому назад. Я рассказал ему, что

изображение на мониторах нечеткое, и мне сложно делать

какие-либо выводы, основываясь на увиденном. Во многих

организациях разговор с начальником на этом бы и закон-

чился. Или же на этом закончилась бы моя карьера. Однако

мой руководитель хорошо все обдумал и выделил 144 тыся-

чи долларов на модернизацию системы безопасности отеля.

И толчком к этому послужили мои аргументы. Я поверить

этому не мог и спрашивал у себя: "Неужели он настолько

ценит мое мнение?" Именно после этого я решил, что моя

карьера продолжится именно в этой компании. Мой на-

чальник работал вместе со мной. Такой стиль руководства

я действительно уважаю».

Если не воспринимать пример директора по хозяйствен-

ной части буквально, то построение доверия не требует су-

щественных материальных инвестиций. Довольно часто

для налаживания доверительных отношений достаточно

небольших жестов, направленных на преодоление барье-

ра между руководителем и подчиненным. Прислушиваясь

к нуждам подчиненных и реализуя их пожелания, руково-

дители стимулируют рост доверия и между сотрудниками.

Пол Богуски, менеджер по обслуживанию гостей, делится

131

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

своими соображениями: «Я работаю в большом коллективе

и думаю, что отношения нашего начальника к нам во мно-

гом определяет отношение между нами. Возьмем, к приме-

ру, Адама — он настоящий "Шерлок Холмс" технического

отдела. Однажды с моей тележки пропала круглая металли-

ческая ручка, и я сообщил об этом Адаму. Культура нашей

компании такова, что я не сомневался: он придет и сделает

все необходимое. Он действительно пришел и вскоре вер-

нул мне тележку, ловко заменив пропавшую ручку круглой

металлической от обычной двери». Если лидер завоевал до-

верие подчиненных и оправдывает его, то атмосферой до-

верия проникается весь его коллектив. Если же он не за-

служивает доверия, то его подчиненные работают в том же

духе, часто противодействуя друг другу, вместо того чтобы

сотрудничать.

Честность и достоверность

Абсолютно все (и преодоление преград между началь-

никами и подчиненными, и своевременное предоставле-

ние подчиненным необходимого материального обеспече-

ния, и установление доверия) будет сведено на нет, если на

каком-то уровне в общении не будет честности и открыто-

сти. Бизнес-тренер Чарисс Мак-Крори говорит: «В совре-

менном бизнесе не хватает именно честности. Очевидно,

что в большинстве случаев правда оказывается неудобной.

Сокрытие от сотрудников ряда деловых моментов давно во-

шло в привычку большинства руководителей. Но на прак-

тике оказывается, что наиболее эффективными оказывают-

ся организации, в которых лидеры честно высказываются

о людях и ситуациях, а затем совместно с сотрудниками ре-

шают возникшие проблемы» [4].

В компании Ritz-Carlton честность между менеджерами

и их подчиненными взаимна. Уильям П. Перри, помощ-

ник администратора по обслуживанию номеров на курор-

те The Ritz-Carlton Lodge, Reynolds Plantation в Гринсборо

132

ГЛАВА 5. ДЕЛО В ДОВЕРИИ

(шт. Джорджия) заявляет следующее: «Увольнения в отелях

нашей компании большая редкость, но все же они случают-

ся время от времени. Чаще всего их причиной становятся

несвоевременный выход на работу и несоблюдение рабоче-

го графика. Но увольнение сотрудника происходит только

после того, когда испробованы все методы. Мы стараемся

изменить график работы, чтобы пойти на встречу каждому

сотруднику и максимально устранить причины, препятству-

ющие его своевременному выходу на службу. Но в редких

случаях человек продолжает опаздывать даже после этого.

Тогда мы вынуждены с ним попрощаться. Все правила све-

дены в уставе отеля, с которым знакомят всех новых сотруд-

ников в процессе ориентации. В нем перечислены 26 при-

чин, по которым сотрудника могут уволить немедленно.

И спектр их довольно широк: от намеренной порчи имуще-

ства, до использования грубой и нецензурной лексики».

Говоря о доверии в стенах компании Ritz-Carlton, мы в пер-

вую очередь говорим о доверии к лидеру. Очень важно, чтобы

руководителю доверяли его подчиненные. Суть подхода ком-

пании состоит в отборе талантливых кадров, их обучении,

воспитании, развитии, аттестации, а в дальнейшем и в под-

держке их творческих усилий, предпринимаемых с целью

максимально полного удовлетворения ожиданий клиентов.

Кэти Смит поясняет: «Предоставление полномочий являет-

ся частью ценностей обслуживания нашей компании. Мы

настолько уверены в наших дамах и господах, что наделяем

их самыми широкими полномочиями. Мы знаем, что они

обеспечат клиентам великолепные впечатления от уровня

обслуживания, к которому они подготовлены. И их подго-

товка не прекращается, а наоборот продолжается для того,

чтобы они получали новые знания и закрепляли старые. Но

мы оставляем за нашими сотрудниками выбор варианта под-

готовки так же, как и выбор варианта действий при обслу-

живании каждого конкретного клиента. Как руководители,

мы задаем правила игры, но для достижения самых высоких

результатов игрокам нужно импровизировать, немного от-

ступая от правил, и мы им в этом не препятствуем. Поэтому

133

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

вы можете представить себе уникальные результаты, которые

обеспечивает подобный подход».

Если бы руководство компании можно было бы пред-

ставить в виде отдельного человека и попытаться подобрать

для него основную характеристику, то ей стало бы умение

позволить сотрудникам самостоятельно решить, что нужно

сделать для обслуживания конкретного клиента. Гари Уивер,

проработавший в компании Ritz-Carlton 19 лет и служащий

сегодня водителем в Атланте, по собственному опыту знает,

что его начальство соответствует такой характеристике. «Ру-

ководство отеля говорит мне, чего они от меня ожидают, но

при этом они позволяют мне действовать на свое усмотрение

и самостоятельно решать, что необходимо предпринять для

удовлетворения потребностей конкретного клиента. Мне не

указывают, что именно нужно делать. Я волен выбирать это

сам. Когда я забираю клиента из аэропорта, то сверяю дан-

ные кредитной карты и сразу же передаю клиенту ключ от

номера, чтобы у гостя не было необходимости обращаться

к администратору в отеле. Если же человек прилетает позд-

но, то с его разрешения я могу перезвонить в отель и сказать

обслуживающему персоналу, чтобы к приезду гостя в номере

его ждал горячий ужин. Меня никто не заставляет все это

делать — это моя личная инициатива. И в то же время, если

я делаю это, то руководство не заставляет всех остальных

водителей компании действовать по такому же шаблону.

Начальство делает шаг в сторону и позволяет сотрудникам

найти собственный путь к обслуживанию клиента, превос-

ходящий его ожидания», — подчеркивает Гари.

От доверия к предоставлению полномочий

В рабочей обстановке, в которой нет доверия, типич-

ной является ситуация, когда сотрудник говорит: «Я дол-

жен спросить разрешения у руководства...». В компании

Ritz-Carlton, где подчеркиваются такие «ценности обслужи-

вания», как «Я наделен всеми полномочиями для создания

134

ГЛШ5^ДЕЛ0 В ДОВЕРИИ

уникального, незабываемого личного впечатления гостя от

нашего обслуживания» и «Я сам мгновенно решаю любую

проблему гостя», никто не собирается перебрасывать ответ-

ственность на кого-то другого. Чтобы подчеркнуть лишний

раз доверие к своим сотрудникам и свободу доступных им

действий, руководство компании позволило им самостоя-

тельно принимать решения, необходимые для качественного

обслуживания того или иного клиента. Этот подход преду-

сматривает сумму в 2 тысячи долларов, которую каждый со-

трудник может потратить на одного гостя отеля в день, чтобы

в полной мере удовлетворить его потребности. Только поду-

майте: любой сотрудник, включая уборщиц и персонал пра-

чечной, может потратить такую сумму на одного постояльца

в день, не спрашивая разрешения у начальства}.

Этот факт является более чем наглядным подтверждени-

ем доверия в отношениях между руководством компании

и их подчиненными. Кто-то может сказать, что с финансовой

точки зрения такой подход нельзя назвать иначе, как безот-

ветственным. Но руководство компании Ritz-Carlton считает,

что такая степень доверия к сотрудникам небезосновательна.

Каждый сотрудник не тратит выделенные деньги попусту, по-

скольку отчетливо сознает финансовую ответственность, ко-

торая лежит на нем. Он не просто отчитывается за потрачен-

ные средства, а отвечает за успех компании в целом. Общаясь

друг с другом, дамы и господа компании набираются опыта

в различных ситуациях. Они не бросают деньги на ветер.

Только поговорив с клиентом и внимательно выслушав его,

они могут принять решение потратить дополнительные ре-

сурсы для того, чтобы превзойти ожидания гостя.

Преимущества выделения этих 2 тысяч долларов очевид-

ны. Каждый сотрудник может предоставить клиенту отеля

практически все немедленно, а не после того как согласует

свои действия и расходы с вышестоящими лицами. Сотруд-

нику не нужно получать разрешение, он может сразу дей-

ствовать. Очень часто эти деньги могут быть использованы

для того, чтобы купить мороженое ребенку, матери которого

не понравился вчерашний ужин из-за отсутствия молочных

135

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

продуктов (так как они богаты лактозой), или на покупку

какого-то приятного сувенира для клиента, которому не

были своевременно оказаны какие-либо стандартные услу-

ги отеля. Вивиан Дойчл говорит по этому поводу: «Я на соб-

ственном опыте убедилась, что самым дешевым является тот

вариант решения проблемы, который применяется немед-

ленно. Чем дольше клиент жалуется, тем больше нарастает

его негодование, и тем больше усугубляется любая пробле-

ма. Проблема, которую можно было решить с помощью не-

большого подарка, дойдя до уровня высшего руководства,

способна воплотиться в предоставление гостю бесплатной

ночи в отеле с полным набором услуг, включая бесплатное

питание и напитки». Если уже руководство доверяет со-

трудникам установление прочных и длительных отношений

с клиентами компании, то почему бы ему ни выделить им

определенную сумму для расходов, которая, по мнению со-

трудника, может укрепить их.

Ошибки в обслуживании обязательно возникают там, где

деятельность непосредственным образом связана с челове-

ческим фактором. Однако доверительная рабочая атмосфе-

ра позволяет сотруднику в случае возникновения пробле-

мы с клиентом, не опасаться обвинений, а тут же заняться

ее устранением. Именно об этом и говорит Эд Старое: «Я

даже не собираюсь убеждать кого-либо в том, что в наших

отелях все идеально. Это невозможно ни теоретически, ни

практически. Все мы люди, а людям свойственно ошибать-

ся. Я лишь думаю, что наша схема поиска, отбора, воспита-

ния и развития кадров позволяет нам сводить ошибки в ходе

обслуживания клиентов к минимуму. Я ни на минуту не со-

мневаюсь в том, что основной движущей силой нашего биз-

неса являются люди, готовые служить нашим гостям верой

и правдой. Каждый из нас — личность в области обслужива-

ния, и мы сталкиваемся с нуждами и пожеланиями тысяч го-

стей практически ежедневно. Если взять для примера отель

на триста номеров, то никакими усилиями ни один менеджер

не сможет лично проконтролировать, все ли в порядке в об-

служивании каждого из клиентов отеля. Именно поэтому мы

136

ГЛАВА 5. ДЕЛО В ДОВЕРИИ

отбираем, учим и воспитываем наши кадры так, чтобы они

могли, доверяя своему руководству, уверенно и сознательно

браться за творческое решение любых возникающих в ходе

их ежедневной работы проблем».

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

Интересуются ли руководители вашей организации нуждами

и потребностями рядовых сотрудников?

Что вы делаете для того, чтобы ваши подчиненные могли

незамедлительно реагировать на пожелание клиента без со-

гласования своих действий с вышестоящим руководством?

Результаты доверия

В ответ всем скептикам, не доверяющим своим подчинен-

ным таких полномочий, Ritz-Carlton заявляет, что ее подход

только вдохновляет их сотрудников. В коллективах, где царит

подозрительность и отсутствует доверие, снижается как уро-

вень сервиса, так и моральный дух коллектива. Очевидным

преимуществом доверительной атмосферы могут служить

как результаты обслуживания клиентов, так и гордость дам

и господ компании за свою работу. Рассмотрим несколько

примеров, иллюстрирующих то, что может быть создано в ат-

мосфере доверия и взаимного уважения.

Пример того, что дает доверие и предоставление сотруд-

никам широких полномочий, описывает официантка Эмнет

Анду: «За мой столик села дама и заказала виноградное желе.

К великому сожалению, в тот день в нашем меню было толь-

ко клубничное и малиновое. Я рассказала ей о сегодняшнем

ассортименте блюд, но пообещала сделать все, что в моих

силах, чтобы подать ей именно виноградное желе. Вернув-

шись на кухню, я сказала сотрудникам, что мне нужно сбе-

гать в магазин за виноградным желе. Коллеги согласились

со мной и поддержали меня в данной ситуации. Видели бы

вы лицо этой дамы, когда я вернулась с виноградным желе.

Она спросила меня, откуда у меня взялось желе, если его нет

137

ПРЕДИСЛОВИЕ _„ . ..

с обслуживающим персоналом является самой приятной

частью моих обязанностей. При общении с ними я больше

всего ценю ту искренность, которую они проявляют, обслу-

живая наших клиентов и помогая своим коллегам. Ведь эта

работа не для тех, кто предпочитает нормированный рабо-

чий день с 9 до 17 часов. Для нашего персонала не существу-

ет привычных выходных и отпусков. Когда гости отеля еще

нежатся в постели, они выходят на работу и обслуживают

клиентов на высочайшем уровне.

Для меня эти люди — настоящие невоспетые герои инду-

стрии гостеприимства. Во время свирепого урагана Катрина

в Новом Орлеане более тысячи постояльцев в течение пяти

дней не могли выйти за пределы нашего отеля. Условия были

очень непростыми. Тем не менее большинство сотрудников

гостиницы решили остаться на работе, пока всех гостей не

эвакуируют в безопасное место. Они отлично понимали, что

люди нуждаются в помощи и поддержке в этот сложный мо-

мент. То же самое произошло во время урагана Вилма, пик

разрушительной активности которого выпал на долю города

Канкун (Мексика). Персонал отеля заботился о его постояль-

цах до тех пор, пока мы не смогли эвакуировать их с курорта.

Когда стихия разбушевалась на Ямайке, сотрудники оте-

ля Ritz-Carlton Golf & Spa Resort, Rose Hall в Монтего Бей не

только остались на рабочих местах, но и укрыли от урагана

детей из местного приюта в нашем отеле. Благодарные кли-

енты осыпали меня горой писем, в которых высоко оценили

заботу о них и комфорт, обеспечиваемый сотрудниками ку-

рорта даже тогда, когда отключалось электричество и стано-

вилось очень страшно.

Посещая наши отели, расположенные на территории от

Бали до Барселоны, Шанхая и Сан-Франциско, я научился

выражать благодарность персоналу на самых разных языках.

В ответ мне поведали массу историй о том, как работа в The

Ritz-Carlton Hotel изменила жизнь людей, подарив им надежду

на светлое будущее. Это значит, что мы предоставляем нашим

сотрудникам возможность хорошо заботиться о своих семьях.

Чего еще можно желать?

ПРЕДИСЛОВИЕ

М ногогранность сервиса является основой успеха. Имен-

гот девиз позволяет удостовериться, что наши сотруд-

Ники действительно особенные. В заведениях компании

Hli ( arlton вам никогда не скажут: «Это не входит в мои

| 1.И1ИОСТИ».

КIII

да речь заходит о помощи своему клиенту или коллеге,

и )нлре наших сотрудников исчезает слово «нет». В сети

Hit < arlton витает дух взаимовыручки, на нем строится

• \ ни ура компании. Вот почему многие сотрудники рабо-

ГйЮ1 у нас столько лет. Теперь и их дети присоединяются

• нишей огромной семье. Обслуживающий персонал отелей

• пмпании Ritz-Carlton гордится своей работой и строит за-

Mi нательную карьеру. А мы всячески поощряем стремле-

нн. наших кадров к самосовершенствованию. Так, многие

ни новые сотрудники, которые пришли в нашу компанию

и I 'ЖО х годах, сегодня занимают руководящие посты в оте-

INX но всему миру.

Сегодня наша компания представляет собой сеть оте-

Н и, предлагающих товары и услуги, признанные лучшими

| Мире. Превратить ее в известный бренд помогли принци-

пы и фадиции Цезаря Ритца, имеющие столетнюю историю.

| Lin швейцарского пастуха стал известным благодаря ори-

| НП.1

II.III.IM

идеям, позволяющим делать пребывание гостей

n oiеле более комфортным. Он не просто генерировал идеи,

НО и с( >бственными руками воплощал их в жизнь. Много лет

141 v< 131 после Цезаря Ритца в бренд Ritz-Carlton вдохнули

Новую жизнь, и компании удалось поднять свою репутацию

И I новый уровень. Стремление к совершенству ей привил

pin.in

президент Хорст Шульц и группа владельцев отелей,

> oiopi.ic смотрели далеко в будущее этого бренда и понима-

п1 in I инный смысл роскоши. Я хочу поблагодарить Хорста

|| ни ившееся мне богатое наследие.

Наиболее важный момент в истории нашей компании

п и гупил в конце 1990-х годов, когда Marriott International

I пила компанию The Ritz-Carlton Hotel и сделала ее сво-

п | 1" повным и очень фешенебельным брендом. Скепти-

I И полагали, что это приобретение не пойдет на пользу

ПРИНЦИП 2. ДОВЕРЯТЬ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

в меню. Я ей все рассказала. Надеюсь, дама почувствовала,

что я отношусь к ней как к важному клиенту и что ее потреб-

ности и желания здесь никто не собирается игнорировать.

Ей не пришлось ограничивать себя тем, что у нас в меню.

Она получила именно то, чего желала. Я знаю, что это, ко-

нечно же, мелочь. Но ведь именно из мелочей складывают-

ся долгие и положительные отношения с гостями. Для меня

большая честь работать в компании, которая в данной ситу-

ации не просто разрешает мне покинуть мое место в разгар ра-

бочего дня, а даже поощряет меня к подобным действиям. По

сути, это самая важная и существенная часть моей работы».

Даниель Манджионе, шеф-повар по выпечке в отеле Ritz-

Carlton в Сарасоте (шт. Флорида), рассказывает об услуге,

оказанной человеку, который даже не был постояльцем оте-

ля. «Мне позвонила женщина из нашего района с просьбой

посоветовать кондитера, который бы испек торт ко дню рож-

дения ее дочери. Сначала я не понял, почему она обратилась

именно в Ritz-Carlton. Но в процессе разговора я узнал, что

ее дочери исполняется восемь лет, поэтому она (мать) ищет

кондитерскую, которая приготовила бы торт без использо-

вания соевых продуктов, так как у девочки на них аллергия.

Никто не хотел искать нестандартные рецепты, и поэтому

она обратилась за советом. Я ответил: "Мадам, я буду рад

приготовить торт для вашей дочери без единой крупинки

сои". Она пришла на следующий день, и за чашечкой кофе

мы обсудили ингредиенты, которые войдут в праздничный

торт для ее дочери. Выполнив все в соответствии с заказом,

я написал на торте "С днем рождения, Джени!" и украсил

свечкой. Вечером дама забрала именинный торт дочери.

На следующий день она зашла в отель. Если честно, то

я волновался, не вызвал ли аллергическую реакцию при-

готовленный мною торт. Когда она попыталась заговорить,

то я не смог ничего понять, поскольку она говорила сквозь

слезы. И мои опасения еще больше усилились. Но она взяла

себя в руки и от всей души поблагодарила меня, что я по-

дарил ее дочери праздничный торт — то, чего у нее прежде

никогда не было. День рождения прошел просто идеально.

138

ГЛАВА 5. ДЕЛО В ДОВЕРИИ

В какой еще компании вы смогли бы сделать такое для по-

стороннего человека?»

Если вы работаете в атмосфере, где руководство видит

«стакан наполовину пустым», то ваши руководители сотню

раз предупредят, чтобы вы не предпринимали рискованных

действий, подобно Даниелю. А в компании Ritz-Carlton по-

добная практика — практически норма. И главное, что дамы

и господа компании не просто оправдывают оказанное им

доверие, а часто превосходят его.

Политике предоставления широчайших полномочий ря-

довым сотрудникам лучше всего подводит итог президент

компании Саймон Ф. Купер: «Когда я знакомлюсь с вели-

колепными примерами сервиса, оказываемого нашими со-

трудниками, я испытываю чувство гордости. Вместе с тем я

ставлю себя на их место и часто ловлю себя на мысли, что

уже на полпути вынужден был бы остановиться, поскольку

мне бы показалось, что я сделал все, что мог. Но наши дамы

и господа не останавливаются на достигнутом и смело идут

дальше. Предположим, они ищут кольцо клиента, пропав-

шее в прачечной. Они ищут, но ничего не находят. Уже за та-

кое усердие можно похвалить, но они разбирают стиральную

машину и находят кольцо в коллекторе, куда попадают все

стоки. Клиент смирился бы с потерей кольца, если бы мы

объяснили, что перевернули все в прачечной, но безрезуль-

татно. Но наши дамы и господа ежедневно превосходят все

ожидания клиентов и мои в том числе. Они берутся за реше-

пие возникающих проблем с огромным воодушевлением и

решимостью. Таким образом, они превосходят все мысли-

мые и немыслимые стандарты обслуживания. Чтобы похва-

лить своих сотрудников, я восклицаю: "Высший класс!"».

В компании Ritz-Carlton рядовых сотрудников наделяют

самыми широкими полномочиями. Об этом свидетельству-

м > I как отзывы гостей, так и наглядные результаты деятель-

ности. Исследования

Ritz-Carlton

показывают, что клиент,

им настоящему лояльный к бренду и работе сотрудников

отеля, оставляет в гостинице на 23% больше денег, чем

обычный постоялец. Если же во всех отелях компании со-

малийкам удается увеличить прибыль на 4% благодаря

139