Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

время услышал легкий шелест бумаги, которую просунули

под дверь. Однако это была только первая страница его фак-

са. Решив, что сотрудник ошибся, наш руководитель вернул-

ся к разговору. Через мгновение он услышал то же шуршание

бумаги, и под дверью появился второй лист. Кто-то из со-

трудников отеля получал факс постранично и относил наше-

му руководителю, как только новая страница появлялась из

факс-машины. Он понял, что информация была важная и не

стал ждать, пока факс будет получен полностью, он передавал

его по частям. Исходя из такого опыта, я считаю, что сервис

в Ritz-Carlton является стандартом, которого должны придер-

живаться в других организациях сферы услуг».

В сети отелей Ritz-Carlton клиенты ожидают получить

обслуживание высочайшего уровня и восхитительные вос-

поминания от пребывания в отеле. Тщательно отобранный

и хорошо натренированный персонал позволяет добиться

этого при каждом взаимодействии с клиентом... с каждым

отдельным клиентом.

ПРИНЦИПЫ НОВОГО «ЗОЛОТОГО СТАНДАРТА»

Что-то очень простое, например бутылка воды, может обеспе-

чить долгие приятные воспоминания у клиента... особенно

если дать ее испытывающему жажду человек, который этого

не ожидает.

Восхищение клиентов начинается с приверженности компа-

нии к обслуживанию наивысшего класса. Изобретательность

позволяет воплотить этот принцип в жизнь. вОРцЗ^З

Хотя это и не требует особых усилий, теплое приветствие ча-

сто сохраняется в памяти клиентов.

Постоянная забота, активное командное взаимодействие со-

трудников и индивидуальное внимание позволяют завоевать

преданных клиентов на всю жизнь.

Творческая инициативность без внешнего вмешательства по-

зволит вам реализовать пожелания клиентов подобно тому,

как любящие родители помнят о предпочтениях, которые

удивят и восхитят их детей.

216

ГЛАВА 8. УНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ

Чем лучше и оперативнее решается возникшая проблема, тем

быстрее она забывается.

Независимо от того, является ли ваша компания ответствен-

ной за допущенные ошибки и проблемы, возникшие у клиен-

та, человек запомнит, кто проявил инициативу в их решении.

Критические ситуации возникают независимо от намерений

при предоставлении обслуживания. Сопереживание, внима-

ние и готовность выйти за установленные рамки позволяют

спасти ситуацию в самых сложных обстоятельствах и полу-

чить конечный положительный результат.

ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

прочно закрепилось и в английском языке. Например, слово

«ritzy» означает дорогой, модный, фешенебельный, а выра-

жение «spare nothing, to make ritzy impression* — не жалейте

ничего, чтобы произвести роскошное впечатление.

Несмотря на довольно пристальное внимание со стороны

Harvard Business Review, Business Week, The Wall Street Journal

и других периодических изданий, о Ritz-Carlton никто не пи-

сал книг. А ведь в книге можно отобразить скрытые от по-

сторонних глаз процессы, происходящие в компании, осно-

ванной Цезарем Ритцем. Нынешнее руководство компании

приняло мою идею с теплом, энтузиазмом и радушием, ка-

чествами, ставшими образцом для подражания в своей от-

расли.

Более полугода я изучал успешную деятельность и редкие

промахи руководства компании Ritz-Carlton. Я встречался

с сотрудниками абсолютно разного уровня по всему миру,

например, в таких динамично развивающихся центрах, как

Сингапур и Дубай.

В книге «Ritz-Carlton: золотой стандарт гостиничного биз-

неса нового тысячелетия» раскрываются особенности управ-

ления компанией, благодаря которым была создана образ-

цовая корпоративная культура, в которой персонал наделен

исключительными полномочиями и безгранично предан

своим клиентам. Но перед тем как углубиться в механизмы

управления компанией и в изучение преимуществ ее непре-

одолимого стремления к совершенству, я предлагаю озна-

комиться с наиболее впечатляющими достижениями этой

компании.

Любая легенда начинается с великой истории

История Ritz-Carlton своими корнями тесно связана с Ев-

ропой (см. врезку «Жизнь Цезаря Ритца»), но главная и са-

мая насыщенная ее часть начинается после смерти Цезаря

Ритца в 1918 году, когда его жена Мэри посчитала прием-

лемыми условия использования его имени в гостиничном

ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

|>п niece не только в Европе, но и в Соединенных Штатах

\мерики. Немного позже застройщик Альберт Келлер соз-

I.M компанию The Ritz-Carlton Investing Company и по дого-

Юру франчайзинга стал давать названия «The Ritz-Carlton»

Отелям, которые он построил в Америке. В 1927 году он от-

крыл отель Ritz-Carlton, Boston Common в Бостоне (шт. Мас-

I 1'iyceTc), а позже построил гостиницы в Нью-Йорке,

•\i нантик-Сити, Бока-Ратон, Филадельфии и Питтсбурге.

g ЖИЗНЬ ЦЕЗАРЯ РИТЦА

Цезарь Ритц [1] родился в 1850 году в швейцарской деревушке

Нидервальд. В двенадцатилетнем возрасте родители отправили его

на учебу, где ему предстояло освоить математику и французский

язык. В изучении этих предметов он не очень преуспел. Цезарь никак

не мог выбрать профессию, и его небогатый отец заплатил 300 фран-

ков, чтобы его сына взяли в ученики к виноделу из соседнего город-

ка. Так Ритц начал работать в индустрии гостеприимства.

Основные профессиональные навыки Цезарь выработал в лучших

отелях Франции, Англии и Швейцарии, где у него и родилось жела-

ние обзавестись собственностью. До этого ему доводилось работать

в самых разных отелях, где велась двойная бухгалтерия и постоянно

возникали проблемы с багажом постояльцев. Цезарь Ритц говорил:

«Я только тем и занимался, что старался успокоить клиентов. Но в то

же время я получил бесценные уроки искусства дипломатии».

После десяти лет работы менеджером в фешенебельной гости-

нице Grand Hotel National в Люцерне (Швейцария) во время летнего

сезона, Цезарь Ритц стал старшим менеджером Grand Hotel в Монте-

Карло (Монако). Там он и повстречал искусного шеф-повара Огюста

Эскофье. Вдвоем они открыли ресторан в Баден-Бадене. Благодаря

участию в этом проекте Ритц смог получить должность управляюще-

го в только что открывшемся в Лондоне отеле Savoy. Именно клиенты

Savoy убедили Цезаря в необходимости открыть собственную гости-

ницу во Франции. С помощью Александра-Луи Марниер-Лапостолл

(который был обязан Цезарю Ритцу идеей названия ликера «Grande

Marnier») Ритц приобрел имение в Париже и более двух лет обстав-

лял 210 комнат, чтобы в 1898 году открыть свой первый отель.

К моменту открытия отеля Ritz Paris Цезарь Ритц уже владел кон-

трольным пакетом акций девяти ресторанов и гостиниц, среди кото-

рых был и отель Carlton London.

Глава 9

ПРЕОБРАЗУЕМ ВОСХИЩЕНИЕ

В ДЕЙСТВИЕ

Мир движется не только благодаря мощным толчкам его героев,

но и благодаря слабым подталкиваниям каждого честного рабочего.

Хелен Келлер

гJ^Jтrш^uтrLrtлJ^JтruгrlЛJгruгrLr^^

Одним компаниям удается вызвать восхищение кли-

ентов благодаря высокой культуре обслуживания,

другим — благодаря инициативе исполнительных со-

трудников. Как правило, примеры выдающегося выполне-

ния работы специально отслеживаются и изучаются. В сети

отелей Ritz-Carlton пошли на один шаг дальше. Руковод-

ство компании разработало методику «восхитительных

историй» — обнародование ярких примеров экстраорди-

нарного обслуживания, оказанного ее сотрудниками. Эти

примеры предназначены для улучшения текущего качества

обслуживания, предоставления новых экстраординарных

услуг. В действительности «восхитительные истории» яв-

ляются одним из важнейших средств, которые руководство

218

ГЛАВА 9. ПРЕОБРАЗУЕМ ВОСХИЩЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ

Ritz-Carlton применяет для демонстрации тех ценностей,

которые оно считает важными для успеха компании.

В предыдущих главах описывалась необходимость еже-

дневного собрания («летучки»), на котором сотрудники всех

уровней, от уборщицы до президента компании, встречают-

ся, чтобы услышать новости Ritz-Carlton и узнать детали зани-

мательных фактов из деятельности компании или отдельных

отелей. В центре внимания обсуждений на этих собраниях

всегда находятся «восхитительные истории». Катерина Па-

па йоту служит менеджером по внутрикорпоративному взаи-

модействию в Ritz-Carlton. В ее обязанности входит собира-

ние «восхитительных историй» из всех отелей и внесение их

и «Коммюнике качества» (внутреннее руководство, которое

используется для последовательного изложения информации

во время ежедневных собраний). В «Коммюнике качества»

0С1 ювное внимание уделяется основным принципам деятель-

Ности компании, таким как ценности обслуживания и кре-

ЦО Обсуждаются также обновления в базе данных «Mystique*

и программе идентификацииигостей.

«Восхитительные истории» постоянно описываются на

I | раницах «Коммюнике качества» и являются темой собра-

ний по понедельникам и пятницам. Поскольку персонал

сети отелей Ritz-Carlton разговаривает на разных языках, то

ни истории переводятся на двенадцать языков, включая

|рабский, испанский, а также мандаринский и кантонский

1ИШ1скты китайского языка. Как поясняет Катерина, эти

|| тории позволяют дамам и господам Ritz-Carlton не только

\ и и м,, как персонал выполняет свою работу, но и понять,

Что он и могут сделать, чтобы развить факторы успеха нашей

Компании или улучшить ее «золотые стандарты».

Катерина жалуется: «Историй набирается так много, что

миг приходится работать в условиях постоянного напряже-

нии чтобы обеспечить все отели подходящими историями.

MI.I паже создали специальную базу данных с интерактив-

ными ссылками, чтобы упростить распространение и отсле-

1нис историй». Если отчет о действиях сотрудника пре-

И| лет си в «восхитительную историю», которая появляется

219

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

в «Коммюнике качества», то такой сотрудник получает пре-

мию в размере ста долларов. Хотя это финансовое возна-

граждение тоже ценится, по словам Катерины, вопрос здесь

больше в признании факта великолепного выполнения ра-

боты. «Наши дамы и господа гордятся тем, что они делают.

Они находят удовольствие в том, что могут услужить», —

замечает менеджер по внутрикорпоративному взаимодей-

ствию. Кроме раздела отдельных историй, отобранных

и представленных на ежедневных собраниях в каждом отеле,

также предусмотрен раздел, предназначенный для оценки

и признания впечатляющих действий персонала в конкрет-

ном отеле.

«Отслеживание историй помогает отелям предоставлять

примеры великолепного обслуживания клиентов, которые со-

ответствуют основным принципам и бизнес-целям компании.

Мы также оцениваем, сколько "восхитительных историй"

прислал отель за год, что позволяет руководству удерживать

сотрудников, которые особенно хорошо справляются со свои-

ми обязанностями», — продолжает Катерина. «Восхититель-

ные истории» также позволяют отелям внедрять новые или

улучшать существующие технологии обслуживания. Главный

управляющий отеля Ritz-Carlton в Новом Орлеане, Мира де

Герсдорфф, сообщает: «Наш персонал может услышать исто-

рию о том, как в холле отеля в другой части света кто-то помог

упростить процедуру регистрации в отеле. Еще до того как вы

узнаете об этом случае, наши сотрудники помогут найти свои

методы упростить регистрацию в нашем отеле». Например,

в отеле Ritz-Carlton, Pentagon City в Арлингтоне (шт. Вирджиния)

управляющие заметили, что «восхитительные истории» из оте-

лей по всему миру о сотрудниках, предложивших и внедривших

идею комплексного обслуживания гостей различными струк-

турами отеля, очень повлияли на персонал. Например, наша

горничная предложила делать подарки для гостей из магазина

сувениров, работающего при отеле. В результате руководство

поняло, как можно уменьшить бумажную работу и бюрократи-

ческие процедуры, применявшиеся при совместных действиях

разных отделов отеля при обслуживании клиентов.

220

ГЛАВА 9Л1РЕ0БРАЗУЕМ ВОСХИЩЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ

Много внимания в компании уделяется и созданию бла-

гоприятного микроклимата. Чтобы поддержать стремление

сотрудников к достижению высоких результатов в работе,

руководство создало серию специальных мотивационных

программ. Среди них: вручение награды «Высший класс»,

ежеквартальные и ежегодные премии под названием «Пять

1везд» за исключительно качественное обслуживание. Все

члены коллектива принимают активное участие в опреде-

лении сотрудников, достойных признания. Каждого нового

сотрудника обязательно знакомят с этими программами. Для

присуждения звания «Высший класс» персонал отделов ка-

Цров в каждом отеле выдает всем сотрудникам специальные

tan исные книжки, в которых следует оценивать действия сво-

п\ коллег. Хотя обмениваться карточками «Высший класс» не

ипрещено, в задачи HR-отдела входит их сбор и утилизация.

Программа «Пять звезд» проводится ежеквартально

II каждом отеле. Сотрудники номинируются на нее коллега-

|п своего уровня, а критерии отбора номинантов основаны

1 «золотых стандартах» (ценности обслуживания, клятва

• и рудника и т. д.). Рекомендации персонала о достойных

ими пантах отправляются в группу руководителей програм-

i.i, которая ежеквартально определяет пять призеров. Вру-

щие наград происходит на банкете или праздничном ужи-

е, устроенном в честь победителей. О них также рассказы-

ic гея на ежедневном собрании перед началом работы. Они

<> 1\члют специальные значки, по которым можно узнать

обедигелей программы «Пятьзвезд». Они часто становятся

Ир< u Iлвителями отеля на различных общественных меро-

приятиях. Их часто приглашают на встречи с клиентами или

оными партнерами, чтобы они поделились своими исто-

риммп. Победители часто принимают участие в обучении

Ионых сотрудников. Каждый год пятеро из двадцати побе-

|и и- к-и всех кварталов становятся чемпионами ежегодной

премии "Пять звезд». Победители конкурса по итогам года

Получают вознаграждение размером около тысячи долларов,

им билета на перелет в пределах их географической зоны

И ирино на недельное проживание в отеле сети Ritz-Carlton.

221

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

Равнение на лучших

В большинстве коммерческих предприятий существуют

механизмы распространения информации о выдающих-

ся действиях сотрудников, хотя во многих организациях

ограничиваются вручением премий на ежегодном банкете

в честь лучших сотрудников. В Ritz-Carlton же, благодаря

ежедневным и еженедельным отчетам об уровне обслужи-

вания, руководство приравнивает «восхитительные исто-

рии» к основным ценностям бизнеса. Это дает возможность

продемонстрировать, что экстраординарное обслуживание

является неотъемлемой частью корпоративной культуры.

В частности, «восхитительные истории», предоставляемые

вниманию дам и господ компании, рассматриваются в кон-

тексте «золотого стандарта» обслуживания.

Стратегическое решение о подборе и изложении «восхи-

тительных историй» соответствует рекомендациям по соз-

данию корпоративных историй. Такие советы дают многие

бизнес-консультанты, например Стивен Деннинг: «Резуль-

таты удачных решений выражены в конкретных экономиче-

ских показателях, но чаще о них рассказывают в контексте

какой-то ситуации — то есть в каком-то рассказе, связываю-

щем воедино набор, казалось бы, случайных событий. С по-

мощью истории сухие и абстрактные цифры превращаются

во впечатляющие картины, демонстрирующие цели лиде-

ров» [1]. Ноэл М. Тичи и Эли Б. Коэн разделяют его точку

зрения: «Лучший способ завлечь кого-то на неизвестную

территорию заключается в том, чтобы сделать эту террито-

рию знакомой и желанной, первым делом обращаясь к во-

ображению людей» [2]. В сети отелей Ritz-Carlton «восхити-

тельные истории» демонстрируют на примере жизненных

ситуаций видение целей руководством и помогают персо-

налу проникнуть на малоизученную территорию ярких впе-

чатлений клиентов.

222

ГЛАВА 9. ПРЕОБРАЗУЕМ ВОСХИЩЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

Какими методами вы пользуетесь, чтобы зафиксировать по-

зитивные истории о выдающемся обслуживании или других

полезных действиях сотрудников?

Какие средства коммуникации вы используете, чтобы поде-

литься с другими сотрудниками этими историями?

Рассказываете ли вы истории, которые раскрывают основные

ценности корпоративной культуры и демонстрируют яркие

картины поставленных целей?

«Обязанности»

Кроме описанных выше причин «коллекционирования»

п. горий о работе в компании, руководство Ritz-Carlton ви-

ни и описании примеров идеального обслуживания важный

нос питательный момент». Президент Саймон Ф. Купер от-

мечает: «Каждую историю слышит более сорока тысяч чело-

|н-к, и они понимают, каким лидеры организации видят пра-

мип.пое обслуживание наших дам и господ». Стратегическая

Цель рассказывания «восхитительных историй» заключается

I гом, чтобы дать понять, какое поведение сотрудников на

m гч уровнях организации ценится руководством компании.

• Ценности обслуживания», рассмотренные в главе 3, можно

разделить на три категории: «Эмоциональное вовлечение»,

Но ппебство» и «Обязанности» согласно тому, как они воз-

щ И» ruyioT на гостей. Учитывая эти три уровня восприятия

Их гей, руководство использует «восхитительные истории»

Itmi им о, чтобы проиллюстрировать возможность предостав-

итпш тобой из ценностей гостям отеля.

и категории «Обязанности» собираются истории, при-

inmiiiue продемонстрировать, как сотрудники гостиницы

\ и ник-1 воряют базовые потребности гостей, например в бе-

IOIHH

поети. Чтобы продемонстрировать важность заботы

юпасности гостей, руководство Ritz-Carlton распростра-

MI I информацию о работе Николаса Доуссона, главного

223

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

острова Мауи. За час до начала церемонии оба самолета

приземлились на частной посадочной полосе в Капалуа.

Скотт, Мария и команда подготовки свадебной церемонии

помогли перенести груз в гостиничный транспорт и лич-

ные авто сотрудников. В итоге не только свадьба прошла

удачно. Поскольку затор не был ликвидирован, отель пре-

доставил артистам, священнику и флористам комнаты на

ночь, а также доставил их в центральную часть острова на

следующее утро.

Подобные примеры «восхитительных историй» демон-

стрируют, как инициатива в решении проблем может пре-

вратить недовольных гостей в эмоционально вовлеченных

клиентов. При одном из подобных инцидентов гость Санди

Турнер обедала в гриль-ресторане в отеле Ritz-Carlton в Фи-

ладельфии. Однако ей не понравилось, как была приготов-

лена спаржа. Шеф-повар, Кевин Сбрага, подошел к столику

Санди, чтобы поинтересоваться, каким, по ее представле-

нию, должно быть это блюдо, но было очевидно, что ее вряд

ли удовлетворит простое выполнение ее требования. Во вре-

мя разговора Санди упомянула, что ее мечтой всегда было

открыть собственное кафе в небольшом городке в Пенсиль-

вании. Она рассказала Кевину, что хотела учиться на кули-

нарных курсах, чтобы стать шеф-поваром, но этому всегда

препятствовала ее профессиональная деятельность в обла-

сти маркетинга и продаж. Кевин воспользовался этой воз-

можностью, чтобы пригласить Санди на свою кухню и что-

нибудь приготовить. «Со стороны Кевина это было очень

великодушное предложение, и я подпрыгнула от радости

и возбуждения», — вспоминает Санди.

Спустя недолгое время ранее разочарованный клиент пре-

вратился в официального «Гостя дня у шеф-повара». В этот

день Санди приготовила приправленную специями телятину

и помогала двум другим поварам приготовить их блюда. Но

главной ее наградой стала роль экспедитора во время обслу-

живания клиентов за ужином. Санди предложили выполнять

очень важную функцию — проверять, чтобы каждое блюдо

было оформлено должным образом, когда его доставляют из

226

ГЛАВА 9. ПРЕОБРАЗУЕМ ВОСХИЩЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ

кухни. Вечером сестра и друг Санди пришли в отель специ-

;|дьно, чтобы попробовать приготовленное ею блюдо.

Потратив время на то, чтобы понять, что ценят и чего хо-

тят ваши клиенты, можно создать восхитительные моменты

не только для них, но и для их семей и друзей. Этот эффект

распространения кругов на воде в результате экстраорди-

нарного обслуживания распространяется далеко в социаль-

ных сетях, когда отдельные люди рассказывают собствен-

ные версии «восхитительных историй» в своих группах об-

щения, а их знакомые пересказывают эти истории другим

1Ю 1ям.

«Волшебство»

Кроме вовлечения гостей руководство Ritz-Carlton при-

и.1вает своих дам и господ создавать яркие впечатления

11 •стей и делать их клиентами отелей сети на всю жизнь.

11одробные, иногда фантастические «восхитительные исто-

1'пц.> позволяют продемонстрировать уникальные способы

И гумитъ и восхитить гостей. Например, в отеле Ritz-Carlton

и Цубаи, Саад Хатид, помощник менеджера в ресторане

цшбской кухни Amaseena разговаривал с гостями во время

Приема, организованного генеральным менеджером в кок-

|' и п.ном баре. Он обратил внимание, что один гость при-

I in п.но смотрит на шампанское на тележке. Саад восполь-

н им 'и я моментом и принес два бокала шампанского для

•см I hi,мена и его дамы. Он представился и узнал, что пара

п нитрует ужинать в итальянском ресторане Splendido оте-

'III Hltz Carlton следующим вечером. Когда прием подошел

»• Концу, ('лад пожелал этим гостям прекрасного пребывания

сп пообещал спуститься в ресторан, чтобы проверить,

• пройдет их ужин следующим вечером. На следующий

in • м i> mi прошел через ресторан Splendido и обнаружил, что

. искомые не смогли спуститься вниз на песочный пляж,

•пины насладиться за ужином закатом солнца. Дело в том,

пи tui.i 11iciя передвигалась на инвалидной коляске и не

Mm HI i пуст иться по лестнице.

227

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

Сочувствуя гостям и стремясь исполнить их желания,

на следующий день Саад пришел на работу пораньше и со-

вместно с Равиндраном Сандилом, плотником техническо-

го отдела, вымостил спуск до пляжа деревянными щитами.

Чтобы пара смогла насладиться настоящим арабским вече-

ром, Саад расстелил ковер на песке, положил на него низ-

кие арабские сиденья и расставил вокруг факелы. Когда все

было готово, он прошел в бассейн и сказал паре, что встре-

тит их через какое-то время, чтобы проводить на пляж.

Филип Фингерли координатор рекламных акций, остано-

вил пару по дороге, чтобы запечатлеть это событие на фото-

пленке. После торжественного обслуживания — с клубни-

кой и шампанским — Саад и Филип удалились и позволили

паре наслаждаться романтичным закатом на берегу Араб-

ского залива. Одновременно Филип подготовил коллаж из

фотографий, которые он сделал немного раньше, и разме-

стил его в комнате гостей до их возвращения. Он также за-

писал эти фотографии на компакт-диск и вручил гостям на

следующее утро. Мужчина воскликнул: «Мы не улыбались

так со дня нашей свадьбы!» Как завершающий аккорд этой

«восхитительной истории», можно привести следующую ци-

тату: «Мы награждаем званием сотрудника высшего класса

Саада, Равиндрана и Филипа за воплощение «Волшебства»

Ritz-Carlton созданием таких глубоко запоминающихся впе-

чатлений для этой семейной пары».

Делая такие истории о поступках своих сотрудников все-

общим достоянием, руководство Ritz-Carlton дает четкий

сигнал каждому члену коллектива, что у него есть право

использовать все доступные методы, чтобы организовать

впечатляющее пребывание гостей в отеле. Некоторые ком-

пании вряд ли бы стали распространять подобную историю

внутри своей организации, особенно если они полагают, что

благосклонность клиентов можно завоевать меньшими уси-

лиями и затратами.

228

ГЛАВА9. ПРЕОБРАЗУЕМ ВОСХИЩЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ

От ярких примеров к вдохновляющим идеям

Редкий человек может прочитать «впечатляющие исто-

рии» и не подумать: «Это слишком хорошо, чтобы быть прав-

дой». Мог ли человек из обслуживающего персонала прийти

пораньше на работу, чтобы вместе с другим сотрудником по-

строить настил и обеспечить условия для эксклюзивного ужи-

на человеку, который об этом даже не просил? В Ritz-Carlton

это не только возможно: есть множество других похожих

историй создания моментов, которые мотивируют сотрудни-

ков искать способы создавать яркие впечатления у клиентов

в самых обыденных ситуациях.

Не все «восхитительные истории» представляют собой

нечто необыкновенное. Часто руководство Ritz-Carlton вы-

бирает истории, которые не являются примерами героизма

или необыкновенной преданности своему делу. Просто ру-

ководство понимает, что все люди разные и каждый сотруд-

ник должен суметь найти связь между тем, чем он занимается

и тем, как он может приятно удивить гостей и внести свой

вклад в развитие бизнеса. Чтобы не упускать из виду заслу-

живающее внимания обслуживание, руководство компании

сообщает и о таких сотрудниках, которые, выполняя повсед-

невную работу, вкладывают всю свою душу, вызывая теплые

воспоминания у гостей.

Одним из таких примеров обслуживания, который при-

знан достойным распространения по всей сети Ritz-Carlton,

были названы действия Марка Надонза, консьержа в отеле

и спа-салоне Ritz-Carlton, Bahrain Hotel & Spa в Бахрейне.

Один из гостей отеля готовился к встрече ранним утром, ког-

да понял, что забыл свои туфли для официальных перегово-

ров. Этот человек поинтересовался у Марка, есть ли побли-

зости место, где бы он мог приобрести нужные туфли в столь

раннее время. Консьерж ответил, что ни один из магазинов

не откроется раньше времени, на которое у гостя была на-

значена встреча. При поиске решения Марк узнал, что раз-

мер обуви гостя совпадает с его собственным. Он предложил

гостю воспользоваться своими туфлями для официальных

229

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

событий, которые он одевал лишь однажды на свою свадьбу.

Гость согласился, а Марк съездил к себе домой и вернулся

с обещанной обувью.

Наиболее эффективными лидерами являются те, кто

в состоянии абстрагироваться от ежедневного управления

действиями сотрудников и продемонстрировать проникно-

венное видение того, как персонал может воплотить корпо-

ративные ценности при обслуживании клиентов. Качество

обслуживания улучшается многократно, когда руководство

знает детали командной работы и прикладывает усилия, ко-

торые позволяют разрушить привычные схемы обслужива-

ния по разным отделам или по месту расположения. Об этом

мы поговорим в следующем разделе.

Вдохновение на командную работу

Как мы предположили в предыдущей главе, большин-

ство бизнес-лидеров желают, чтобы все члены коллектива

сотрудничали друг с другом при обслуживании клиентов

и тем самым укрепляли бы свою организацию. Руковод-

ство Ritz-Carlton делает акцент на важности сотрудничества

в одной из ценностей обслуживания (номер 7). Напомним

ее содержание: «Я создаю рабочую обстановку в команде

и оказываю всесторонние услуги, чтобы удовлетворить все

потребности гостей и коллег». С помощью распространения

историй, в которых подчеркивается важность партнерских

отношений, стираются психологические барьеры между со-

трудниками разных отделов. Часто в этих историях фигу-

рируют двое или больше человек, так как, работая вместе,

можно создать «восхитительную историю» для гостя лучше,

чем каждый из них в отдельности.

В качестве примера можно назвать усилия, совмест-

но приложенные Клерией Феррейра, Милдред Сйостранд

и Вильямом Гилбертом из отдела заказа обедов в номер

в отеле Ritz-Carlton Orlando, Grande Lakes. Клерия достави-

ла обед в комнату поглощенного работой человека, который

занимался подготовкой собрания. Он сворачивал листочки

230

ГЛАВА 9. ПРЕОБРАЗУЕМ ВОСХИЩЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ

с сообщениями и бросал их в бутылки, которые собирался

раздать участникам собрания в качестве подарка. В собра-

нии должны были принять участие четыреста человек. Кле-

рия поняла, что, исходя из масштаба поставленной задачи,

этому человеку придется работать всю ночь. Она связалась

со своим менеджером, чтобы убедиться в том, что остальные

члены ее команды смогут обойтись без ее услуг, и попроси-

ла разрешения помочь гостю с подготовкой его проекта. Но,

даже работая вместе с гостем, она поняла, что работа про-

двигается слишком медленно. Она извинилась и сказала,

4 1 о ненадолго выйдет. Через несколько минут она вернулась

| комнату гостя вместе с двумя своими коллегами, Милдред

и Вильямом, которые принесли стол. В это время вызовов

на обслуживание в номерах было немного, поэтому три со-

I рудника успевали выполнять заказы, продолжая в паузах

между вызовами вкладывать сообщения в бутылки. Хотя

менеджеры могут на словах декларировать свое желание

видеть командную работу, в действительности не так часто

можно найти более удачные способы передать эту идею, чем

позволить себе совместно действовать в пользу гостя, как

Клерия, Милдред и Вильям.

1'аботать в команде могут как несколько человек, так

и весь персонал отеля. Подобный случай произошел в Майа-

ми в 2007 году во время розыгрыша Суперкубка. В это время

Гости отеля Ritz-Carlton, South Beach заказали пять экскур-

сионных автобусов для поездки на матч. После завершения

первой четверти игры пошел мелкий дождь. Но через неко-

горое время он превратился в ливень, который все не пре-

I рлщался. Обратимся к тексту «восхитительной истории»

Об >гом событии, который был зачитан на собраниях в оте-

1ЯХ Ritz-Carlton всего мира: «В отеле Ritz-Carlton наши дамы

И юспода были обеспокоены комфортом гостей на стадио-

не Выло созвано чрезвычайное собрание для быстрого по-

иска решения о том, как позаботиться о промокших гостях

отеля. Персонал прачечной подготовил триста полотенец.

Команда по проведению собраний и особых событий связа-

I.HI. с организаторами матча на стадионе и представила им

231

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

свой «план спасения». Отдел службы приема и размещения

гостей связался с водителями автобусов, чтобы узнать точ-

ное место стоянки транспорта отеля среди четырехсот ав-

тобусов, припаркованных возле стадиона. Команда обслу-

живания гостей загрузила в гостиничные автомобили отеля

чистые нагретые полотенца, а Мигель Салдивия и Рубен

Паредес из команды ресторанного сервиса поехали на ста-

дион с подготовленным сюрпризом.

После завершения матча гости увидели сложенные, еще

теплые полотенца со знакомым логотипом Ritz-Carlton, ко-

торые ожидали их на спинках сидений в автобусах. Возле

отеля автобусы с гостями встречали сотрудники из команд

по связям с общественностью и обслуживанию клиентов.

В руках персонал держал фирменные голубые зонтики Ritz-

Carlton. Сотрудники отеля провели гостей в здание, где их

встретили улыбками, приветствуя их возвращение в те-

плую, расслабляющую атмосферу. Постояльцев угостили

печеньем, горячим шоколадом и кофе. Представьте себя

на месте сотрудника отеля, который слушал эту историю

на другом конце земного шара! Разве она не вдохновит вас

на создание подобной истории только уже о вас и коман-

де вашего отеля? Пример коллективного сотрудничества

всего персонала отеля Ritz-Carlton, South Beach служит ка-

тализатором для конструктивного соревнования между оте-

лями в области экстраординарного качества обслуживания

клиентов.

В то же время руководство ищет способы продемонстри-

ровать персоналу, как взаимопомощь и сотрудничество мо-

гут распространяться за пределы любого конкретного отеля.

Чтобы прояснить смысл этой идеи, предоставляются при-

меры обслуживания клиентов усилиями дам и господ раз-

ных отелей. Этот дух сотрудничества в полной мере ощутил

на себе гость отеля Ritz-Carlton, Washington, DC. Случилось

так, что он не получил свой билет на рейс из Нью-Йорка

в Иорданию, куда должен был отправиться следующим вече-

ром. Клиент переехал в отель Ritz-Carlton, Central Park и на-

деялся на взаимодействие персонала отелей в Вашингтоне

232

ГЛАВА^.ПРТЮБР«УЕМВ0СХИ11РИЕВ ДЕЙСТВИЕ

и Нью-Йорке. Он рассчитывал, что пакет, в котором на-

ходится его билет, будет безопасным образом переправлен

в Нью-Йорк, чтобы он мог продолжить свое международное

путешествие.

Чарльз Гилберт, представитель службы приема и разме-

щения в отеле Вашингтона, отвечал за пересылку и своев-

ременную доставку билетов в Нью-Йорк. После того как он

получил пакет с билетами, он связался с консьержем, чтобы

узнать о вариантах доставки, например автомобилем или по-

ездом Acela Express. Он также связался с директором по про-

дажам, чтобы выяснить цену на доставку пакета рейсом из

Национального аэропорта Рейгана в Нью-Йорк. Чарльз вы-

яснил, что дешевле и быстрее лететь самолетом. Он быстро

выполнил все необходимое для полета, и у него осталось

достаточно времени, чтобы добраться в отель Ritz-Carlton,

Central Park и лично вручить гостю билеты, а также подарок

от отеля.

Когда несколько отелей участвуют в процессе безопасной

доставки утерянных передач, консьержи занимаются брони-

рованием мест для путешествующих гостей в других отелях

Ritz-Carlon. Отдельные специальные сотрудники взаимо-

действуют друг с другом с целью решения проблем гостей

с визами. Для максимального удобства гостя может быть

задействован персонал всех уровней обслуживания в отеле.

Кроме того, руководство фиксирует все случаи великолеп-

ного обслуживания и командной работы, чтобы продемон-

стрировать, что границы отдела, отеля и даже региона могут

исчезнуть, когда искренняя забота о клиенте и его комфорте

являются главным приоритетом каждого сотрудника отеля.

Хотя «восхитительные истории» представляют собой

прекрасный способ узнавать и распространять примеры об-

служивания наивысшего качества в Ritz-Carlton, Саймон Ф.

Купер предупреждает: «"Восхитительные истории" — это

только один из инструментов для взаимодействия с персо-

налом. Разумеется, этот инструмент должен воспринимать-

ся в контексте целей, которые достигаются с его помощью,

а именно: определение руководством желаемых результатов

233

ПРИНЦИП 4.СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

обслуживания клиентов. Чтобы "восхитительные истории"

были максимально полезными, они не должны существовать

сами по себе. Они должны получить поддержку в виде по-

стоянного взаимодействия между руководством и персона-

лом. Они должны стать частью непрекращающегося диалога

об обслуживании, ценностях и непревзойденном качестве».

Лидеры, подобные Саймону, понимают, что эффективное

взаимодействие возможно тогда, когда менеджеры знают,

каких результатов они хотят добиться от сотрудников. Они

фиксируют случаи, когда это удается, и распространяют ин-

формацию об успешных действиях, призывая коллектив де-

литься своим положительным опытом.

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

В тех историях, которые распространяются в вашей организа-

ции, описываются как самые экстраординарные примеры, так

и яркие события ежедневной работы?

Удалось ли вам создать атмосферу, в которой все сотрудники

могут обмениваться положительным опытом?

Как вы фиксируете и распространяете истории о сотрудниче-

стве и командной работе?

Каждый человек — ваш клиент

Руководство Ritz-Carlton приветствует обслуживание на

высочайшем уровне, проводимое дамами и господами ком-

пании, даже когда их усилия направлены на людей, которых

нельзя причислить к клиентам. Например, в одной из «вос-

хитительных историй» воздавалось должное усилиям Айса де

Силвы из отдела технического обеспечения отеля Ritz-Carlton

в Дубай. Айс ехал в сторону пляжа на грузовике отеля, в ко-

тором находились необходимые материалы для устройства

шатра для празднования Рамадана. На обратном пути он за-

метил автофургон, который застрял в песке. Айс остановил

234

ГЛАВА 9. ПРЕОБРАЗУЕМ ВОСХИЩЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ

спой грузовик, чтобы помочь шоферу. После того как порва-

лись два троса, с третьей попытки Айсу удалось вытащить

фургон. Водителем застрявшего фургона оказался Джейсон

Браун, директор-издатель компании ITP Publishing Group. Эта

компания выпускает более шестидесяти журналов, включая

Harper's Bazaar, TimeOut и Grazia Middle East. Браун предло-

жил Айсу чаевые за свое освобождение, но тот вежливо от-

казался, сообщив Джейсону, что сотрудники компании Ritz-

Carlton к каждому человеку относятся как к гостю как в отеле,

так и за его пределами. Айс не получил выговор от своего на-

чальника, потому что его действия стали примером восхити-

тельного обслуживания.

Однажды в штаб-квартиру Ritz-Carlton пришло письмо,

содержание которого стало «восхитительной историей» на

собраниях коллективов отелей Ritz-Carlton по всему миру.

И письме было написано: «Две недели назад я приехала

в больницу университета Джоржтаун в Вашингтоне, округ

Колумбия. Я должна была пройти курс лечения от рака гру-

ли. Как вы можете себе представить, я сильно переживала,

однако, благодаря тому что ваша компания великодушно

шюсит огромные пожертвования на лечение пациентов

с диагнозом рак груди, меня приветствовали, вручив пре-

красный халат Ritz-Carlton. С этого подарка начался мой

день. Волонтер проинформировал меня, что этот халат дол-

жен вызвать у меня такую ассоциацию, будто я нахожусь на

I ил-курорте в отеле Ritz-Carlton. Хотя это и не соответство-

вало действительности, но, надев роскошный халат, я в во-

ображении перенеслась в более приятные места за предела-

мit больницы и перестала думать о текущем моменте. Я не

могу это объяснить, но, думаю, женщины меня поймут. Это

может показаться странным, но халат действительно вызвал

у меня определенную психологическую перемену. Что-то во

мне изменилось!.. Я не могу оценить глубину чувств, кото-

рые вызвал этот акт доброты, осуществленный Ritz-Carlton,

у меня и моих сестер по несчастью. Я только хотела побла-

ГОДарить вас за ваше сочувствие нашему психологическому

111С гоянию. Эта забота позволила изменить мои эмоции».

235