Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

договоры аренды с отелями Лиссабона, Мадрида и Рима.

Вместе с этим Ritz-Carlton Management Company всеми си-

лами старалась поддерживать доверие и преданность сво-

их клиентов. Однажды компания подала в суд на владельца

отеля в Риме за то, что он не смог сдерживать установлен-

ные стандарты качества обслуживания. Известно, что до

самой смерти в 1976 году Чарльз Ритц принимал активное

участие в поиске улучшений работы персонала, необходи-

мых в парижском отеле его сети. Перфекционизм отца и не

менее сильное стремление его сына Чарльза к совершен-

ству вдохновили и подтолкнули современных менеджеров

предоставлять самые роскошные и комфортные условия для

постояльцев их отелей.

Основные вехи

В 1983 году предприниматель из Атланты (шт. Джорджия)

Уильям Б. Джонсоне, известный застройщик сети рестора-

нов Waffle Houses и сети гостиниц Holiday Inn, начал сотруд-

ничать с группой представителей отельного бизнеса с целью

создания сети роскошных фешенебельных гостиниц под об-

щим названием Monarch Hotels. Один из соучредителей ком-

пании Monarch Hotel Group и основателей The Ritz-Carlton

Hotel Эд Старое отмечает, что они приобрели права на ис-

пользование названия «Ritz-Carlton» на территории Соеди-

ненных Штатов Америки, а также выкупили за 70 млн долл.

отель Ritz-Carlton, Boston Common. Мы понимали, что, имея

лишь небольшую сумму свободных денег, создать с нуля сеть

фешенебельных отелей с высоким уровнем обслуживания

будет очень сложно и на это уйдет масса времени. Но если

инвестировать наши средства в развитие и расширение уже

существующей сети, то намеченного результата удастся до-

стичь значительно быстрее», — вспоминает Старое.

В скором времени руководство Monarch Hotels было все-

цело передано в руки харизматичного лидера Хорста Шуль-

ца, которому компания Ritz-Carlton Management Company

обязана очень многим. В 1983 году ее отели находились

только на территории Соединенных Штатов Америки.

ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

А уже в 2000 году в собственности компании насчитывалось

сорок отелей в разных уголках мира. Но несмотря на талант-

ливое руководство Хорста, активное расширение компании

(восемь отелей только в 1990 году) не могло не отразиться

на ее финансовом состоянии после кризиса 1980-х, который

задел и туристическую индустрию. В какой-то момент Хорст

признал, что у компании накопилось более 70 млн долл. не-

оплаченных долговых обязательств, и руководству придется

реструктурировать долги.

После серии серьезных финансовых неурядиц в 1996 году

49% акций сети отелей Ritz-Carlton были проданы компании

Marriott International, занимающейся самыми разными вида-

ми деятельности. А сегодня Ritz-Carlton Management Company

полностью находится в собственности Marriott International

и является ее дочерней компанией. Но несмотря на сме-

ну владельца и переезд штаб-квартиры в город Чеви-Чейз

(шт. Мэриленд), стиль управления Ritz-Carlton остается не-

изменным, поскольку этот бренд продолжает развиваться

автономно от Marriott International.

Каковы бы ни были трудности, сеть отелей Ritz-Carlton

не прекратила свой рост. В январе 2008 года она уже насчи-

тывала 72 отеля по всему миру. Приблизительно половина

отелей и курортов этой компании находится в США, осталь-

н ые расположены в Китае, Египте, Индонезии, Российской

Федерации и Южной Корее. К 2010 году планируется объ-

единить в эту сеть сто отелей. Кроме того, собственностью

компании является ряд резиденций и клубов. Свое глобаль-

ное влияние Ritz-Carlton планирует усилить за счет освоения

новых развивающихся рынков, таких как индийский.

Имена и лица меняются, но качество — никогда

В трудные времена большинство компаний-лидеров пред-

почитают занимать оборонительную позицию и жертвовать

качеством продукции или услуг ради выживания. Но компа-

ния Ritz-Carlton даже в самые сложные с финансовой точки

ПРИНЦИП 5. ОСТАВЛЯТЬ ВОСПОМИНАНИЯ НАДОЛГО

и возлагают ответственность за адекватное удовлетворение

растущих потребностей клиентов на топ-менеджеров. В от-

ношении финансовых аспектов вопроса вице-президент

Диана Орек сообщает: «Наши доходы росли не по дням, а по

часам, хотя мы не вкладывали в рекламу ни единого долла-

ра. Это результат общественного мнения. Влиянию нашего

бренда поддаются не только люди, присутствующие в ауди-

тории, но и те, кого очаровывает динамизм и страсть наших

ораторов. Нет более показательного примера, чем видеть,

как то, что началось как вынужденное выполнение обеща-

ния предоставления информации о передовых методах ра-

боты, превратилось в мощный Центр лидерства, влияние

которого распространятся на организации всего мира».

Подражание — высшая форма похвалы

Вклад Центра лидерства и Глобального тренингово-

го центра представляет собой нечто большее, чем допол-

нительный источник прибыли для компании Ritz-Carlton.

Аллан Федерер, руководитель отеля в Сингапуре, говорит:

«Этот отель является надежным партнером в организации

совместных обучающих программ с представительством

Citibank в Сингапуре. Благодаря совместной работе мы

создали для банка их собственную версию корпоративной

карточки, которую они назвали "Клиент прежде всего".

Кроме того, в Citibank также проводятся ежедневные со-

брания. Персонал нашего отеля проводит тренинги для со-

трудников Citibank, включая их менеджеров по обслужива-

нию клиентов, кассиров и работников колл-центра. Многие

элементы корпоративной культуры Citibank в Сингапуре

появились в результате развития "золотых стандартов" Ritz-

Carlton. К примеру, генеральный директор местного отделе-

ния Citibank пришел к нам, чтобы реализовать свое видение

этого банка — вернуть его к истокам деятельности, от ор-

ганизации, ориентированной на выполнение финансовых

операций, к организации, которая занимается обслужива-

нием клиентов».

258

ГЛАВА 10. ВДОХНОВЛЯТЬ И ОБУЧАТЬ

Джонатан Ларсен, генеральный директор Citibank Singa-

I'oiv

Limited,

так прокомментировал партнерские отноше-

ния с Ritz-Carlton: «Мы понимаем, что репутация Citibank

о п.шей частью была завоевана за счет оказания банков-

ких услуг и предложения инноваций. Однако со временем

наш банк стал больше ориентироваться на продажи из-за

характера обслуживания, которое мы проводили с начала

до середины 1990-х годов. У нас было много клиентов, со-

i рудничавших с нами многие годы, которые стали выражать

in юнольство тем, что банк перестал быть той компанией,

к услугам которой они привыкли. Клиентам приходилось

I in шком долго ждать ответа на телефонные звонки. Многие

111 услуг были разработаны из расчета на прибыльность опе-

раций для банка, но они не всегда были выгодны клиентам.

МI le было понятно, что это реальная возможность улучшить

работу, поскольку из-за такого уровня обслуживания мы те-

РЯЛИ свои преимущества».

Компания Джонатана искала организации, которым уда-

ion, завоевать лидерские позиции на основе собственных

I \ I I.I урных ценностей. «Мы решили, — вспоминает он, — что

имшчески вполне возможно изменить форму индивидуаль-

ною обслуживания, однако все эти изменения будут времен-

ными, если мы не найдем способ постоянно поддерживать

Iл п.гурные традиции. Нас заинтриговала идея использова-

ния карточек с записанным на ней кредо компании, которая

I >ы fia реализована в отеле Ritz-Carlton в Сингапуре. Мы заме-

ш in, что персонал отеля казался весьма деятельным и всем

Своим видом выражал ценности, обозначенные в кредо ком-

пании. Мы побеседовали с руководством отеля, и, хотя они

и ю время проводили только внутренние тренинги, смогли

HOI овориться о взаимовыгодном сотрудничестве».

Многие организации, подобно Citibank Singapore, пере-

| .1 HI обращать внимание на главное — обслуживание кли-

гп юн - и теперь нуждаются в помощи, чтобы вернуться к

.поим базовым ценностям. Чтобы помочь Citibank создать

собствен ную программу внутрикорпоративного обучения,

• о< 11 иг гствующую интересам этой компании, команда со-

259

II II 1 11111111111111111111111111111|11|1111111|1111111|11|1|1||||||||||||||||||||||||||11|1||||1||1|||||111111111111111111111111111111111||!|1|1|111111111|1У

ПРИНЦИП 5. ОСТАВЛЯТЬ ВОСПОМИНАНИЯ НАДОЛГО

трудников Ritz-Carlton посетила отделения Citibank и оцени-

ла обслуживание клиентов и условия работы. Например, они

исследовали, как выглядят внешне отделения банка и эмоци-

ональную реакцию людей на пребывание в этих помещениях.

Затем команда Ritz-Carlton попыталась понять, что компания

Citibank стремится передать клиентам с помощью внешнего

вида и атмосферы своих помещений. Завершив это исследо-

вание, коллектив команды Ritz-Carlton предложил ряд изме-

нений. «Они указали нам на те вещи, которых мы не замечали:

пятно на ковре перед лифтом, которое было там уже несколь-

ко лет, бутылки с водой прямо в фойе офиса, оставленные

нашими сотрудниками, а также использование в отделениях

шести разных видов униформы. Этим деталям мы не уделяли

никакого внимания, но они могли значительно повлиять на

отношение наших клиентов. Команда Ritz-Carlton позволила

нам взглянуть на ситуацию в банке совершенно с другой сто-

роны», — вспоминает Джонатан.

Генеральный директор Citibank Singapore Limited понимал,

что даже простое присутствие персонала Ritz-Carlton, пере-

мещающегося по помещениям банка, вызовет противодей-

ствие у его сотрудников. Они удивлялись: «Кто эти люди?

Зачем нам нужна оценка персонала отеля?» Некоторые со-

трудники считали, что любые результаты, которые будут

достигнуты в итоге такого исследовании, в лучшем случае

окажутся поверхностными и не выдержат проверки време-

нем. Джонатан заявляет, что весь скептицизм сотрудников

рассеялся, когда они увидели улучшения, произошедшие

благодаря сотрудничеству с персоналом Ritz-Carlton. «Со

временем при правильно проведенной подготовке персо-

нала и поддержке руководства мы запустили программу,

благодаря которой каждый сотрудник Citibank мог пройти

курс обучения в Ritz-Carlton, поприсутствовать на ежеднев-

ном собрании и оценить стандарты этой компании. Наши

сотрудники убедились, что персонал Ritz-Carlton выражает

экстраординарную приверженность ценностям своей ком-

пании и применяет их в ежедневной работе. Среди сотруд-

ников наших банков были «ветераны», отношение которых

260

ГЛАВА 10. ВДОХНОВЛЯТЬ И ОБУЧАТЬ

i.i к же было довольно скептическим, когда мы начали про-

чим му обучения. Позже многие из них заявили, что это был

наиболее впечатляющий тренинг по качеству обслужива-

ния, который им приходилось видеть в своей жизни. Эф-

фект программы оказался огромным».

После этого тренинга в Citibank выпустили собствен-

ную версию карточек, на которых записано кредо компа-

нии. Кроме ежедневного собрания в компании определи-

ли 15 основных ценностей. Джонатан Ларсен полагает, что

п мен но собрания позволили банковскому персоналу изме-

нить отношение к клиентам: «В таких крупных организа-

циях как наша сотрудники редко собираются все вместе.

Однако мы обнаружили, что такие собрания позволяют за-

дать ритм работы и организовать взаимодействие. Собра-

ния информативны, интересны и являются прекрасным на-

чалом дня. Благодаря им нам удалось изменить поведение

своих сотрудников. Например, процент положительных от-

зывов о работе в компании при опросе мнения сотрудников

(VOE — Voice of Employee) только за один год вырос с 70%

почти до 90%. Мы считаем собрания ключевым фактором в

этом процессе. Вскоре мы также собираемся провести опрос

наших клиентов. Я считаю, что программа обучения дала

нам большой опыт и оказалась очень полезной для компа-

нии. Мы прониклись глубоким уважением к методам работы

Ritz-Carlton. В этой организации объединяются мощь идей

со стремлением доставить наилучшие впечатления каждому

клиенту, каждому сотруднику и каждому партнеру».

Некоторые лидеры коммерческих организаций стремятся

не разглашать секреты своего успеха другим компаниям. Ру-

ководство Ritz-Carlton понимает: обучение других поднимает

уровень обслуживания в этих компаниях. Помогая Citibank

поднять планку качества сервиса на новый уровень, сотруд-

ники Ritz-Carlton, которые являются клиентами Citibank,

получают более качественное обслуживание. Обмен инфор-

мацией становится взаимовыгодным делом. Еще важнее,

что руководство Ritz-Carlton считает процесс обмена идея-

ми основой своего успеха. Щедрость вместо скряжничества

ПРИНЦИП S. ОСТАВЛЯТЬ ВОСПОМИНАНИЯ НАДОЛГО

по отношению к накопленным знаниям — так Ritz-Carlton

раздает и приобретает знания. В результате расширяется

сфера влияния компании.

Создание традиций

Если считать, что компания The Ritz-Carlton Hotel строит

свой бизнес на создании позитивных впечатлений у кли-

ентов, то логично предположить, что эта компания захочет

увеличить «пространство», которое она завоевала на «кар-

те» бизнеса. Для этого корпорация предлагает клиентам

больше услуг, разработанных с целью еще больше впечат-

лить путешественников, туристов и совладельцев недви-

жимости. Кроме того, руководство Ritz-Carlton продолжает

развивать возможности обучения для тех компаний, кото-

рые стремятся получить экспертную оценку и преобразо-

вать свою деятельность. И это обучение касается не только

сферы лидерства, но и сотрудничества на уровне подраз-

делений, что доказывают партнерские отношения между

Ritz-Carlton и Viking Range Corporation. Благодаря этому пар-

тнерству улучшаются впечатления гостей, которые желают

учиться у знаменитых шеф-поваров в кулинарных центрах

Ritz-Carlton.

Лучше всего описал стратегию расширения бренда Ritz-

Carlton президент этой компании Саймон Ф. Купер: «Мы

повышаем уровень жизни людей благодаря бескомпромисс-

ному обслуживанию и постоянному стремлению улучшить

качество предоставляемых услуг. Роль лидеров заставляет

нас вести свой бизнес к тем возможностям, которые действи-

тельно укрепят бизнес, касается ли это обслуживания гостя

отеля, совладельца недвижимости Ritz-Carlton или же обуче-

ния сотрудников другой компании в Центре лидерства». Раз-

мах и значение той деятельности, которую выполняют дамы

и господа Ritz-Carlton (а также сотрудники других ведущих

компаний), измеряется умением руководства избегать «отме-

лей и рифов в океане» бизнеса и «ставить парус на корабле»

262

ГЛАВА 10. ВДОХНОВЛЯТЬ И ОБУЧАТЬ

см>ей организации таким образом, чтобы привести компанию

I но 1можностям, позволяющим улучшить жизнь ее клиентов

и сотрудников.

ПРИНЦИПЫ НОВОГО «ЗОЛОТОГО СТАНДАРТА»

По-настоящему преданные клиенты с удовольствием пользу-

ются дополнительными товарами и услугами той компании,

которой они доверяют. с^г**^гМш

Удачное расширение бренда, как правило, происходит на

основе ключевой компетенции компании.

Распространение знаний чаще усиливает влияние компании,

чем простое выполнение обязательств в современном мире

глобального бизнеса. \л # • • # # Щ

Поставьте задачи обслуживания отдельно от необходимых

бизнес-операций. Сделайте обслуживание клиентов неотъ-

емлемой частью корпоративной культуры вашей компании.

Коммерческие организации слишком часто обращают внима-

ние на создание хороших взаимоотношений только со свои-

ми инвесторами. Лучшие компании также уделяют внимание

своим сотрудникам, клиентам и партнерам.

Ведите «корабль» вашей организации на просторы, которые

улучшат жизнь ваших клиентов.

IIIIIIIIIIIIUIIMllllt Mitrillllll

ПИШИ

Illll! KHIIIP !lllllll!iniFI!l Fmilfllllllllllllllllll

Ill

NINIIII

Глава 11

ПОДДЕРЖКА И КОНТРОЛЬ

Лучше всего потратить свою жизнь на то, что

останется после ее окончания.

Уильям Джеймс

Успешность организации и признаки ее лидерства нель-

зя измерить «восхитительными историями», текущей

экономической прибыльностью или даже предложени-

ем товаров и услуг, соответствующих предпочтениям клиен-

тов. Все чаще бизнес оценивается по тем впечатлениям, ко-

торые он оказывает на отдельных людей, общество в целом,

а также на другие организации.

Недальновидные компании концентрируют все свое вни-

мание на сиюминутной выгоде вместо заботы об окружаю-

щей среде или на рекламе вместо тренингов и обучения сво-

его персонала. Компания The Ritz-Carlton Hotel руководству-

ется совершенно другой системой ценностей. С момента

возникновения этой компании ее целью было реализовать

идею о том, что «Ritz-Carlton будет известна как позитивная

компания, готовая оказывать помощь обществу и бережно

264

ГЛАВА 11. ПОДДЕРЖКА И КОНТРОЛЬ

относиться к окружающей среде». Основатель компании

и бывший президент Хорст Шульц так объясняет рациональ-

ность использования этой философии в процессе развития

компании: «Бизнес настолько хорош, насколько хороши

заявленные им цели. Если вы сосредоточены на конечных

финансовых результатах, то ваша компания будет интересна

только инвесторам. Великие компании способствуют росту

своих сотрудников, улучшению жизни всего общества, ка-

чества жизни своих клиентов и их финансового благополу-

чия. С того дня как мы открыли двери отелей Ritz-Carlton,

мы всегда стремились стать великой компанией!»

Современную оценку бизнесу можно дать на основе

опроса Gallup СЕ" относительно вовлечения (привержен-

ности) клиентов. Как вы помните, компания Gallup стара-

ется определить, существует ли эмоциональная связь между

клиентами и компанией, например, задавая вопрос Ritz-

(arlton о том, могут ли они подтвердить следующее утверж-

к пие: «Я не могу представить себе мир без компании Ritz-

( 'arlton». Когда дело касается завоевания долговременного

авторитета компанией как частью общества, то крайне же-

шельно, чтобы клиенты, бизнес-лидеры и представители

общественных организаций могли выразить свою привер-

женность деятельности компании, положительно ответив на

\ I нерждение: «Наше общество и весь мир многое приобрели

| > игодаря существованию такой компании как Ritz-Carlton».

Руководство Ritz-Carlton постоянно ищет пути влияния на

ж и (нь общества на разных уровнях, включая финансовую

П< 1\1ощь, обмен идеями лидерства и организации образова-

Рвльных услуг.

Воплощение идеи в жизнь

Многие современные компании приняли на вооружение

11 >pi юративные программы по поддержке своей деятельности

«юществом в целом и ищут возможности повернуть в свою

Пользу ответственную социальную позицию. Дебора Талбот,

265

ПРИНЦИП 5. ОСТАВЛЯТЬ ВОСПОМИНАНИЯ НАДОЛГО

консультант по стратегическому развитию и руководитель

высшего звена в компании JPMorgan Chase, рассматривает

корпоративную социальную ответственность не как прояв-

ление филантропии, но как логичное финансовое решение:

«Корпоративная социальная ответственность отражает забо-

ту компании о своей прибыли, о людях и окружающей среде.

При этом прибыльность организации ни в коем случае нельзя

рассматривать отдельно от социальных мероприятий. Скорее

эти мероприятия являются дополнением к основному виду

деятельности компании, если учесть те аспекты, которые вы-

ходят за рамки финансового успеха. Более того, социально

направленные действия могут требовать вложения денежных

средств. Но многие корпорации обнаружили, что это откры-

вает новые возможности — увеличение прибыли, уменьше-

ние риска операционных издержек (в результате удержания

налогов или исполнения законов) или потери репутации на

рынке» [1].

Многие лидеры крупных компаний относятся к програм-

мам социальной ответственности, как к разумному размеще-

нию инвестиций, однако находятся и такие руководители, ко-

торые цинично полагают, что такие программы нужны только

для создания благоприятного мнения у потенциальных кли-

ентов. Саймон Ф. Купер придерживается более целостного

подхода к важности программ социальной ответственности

в Ritz-Carlton: «Мы сознательно идем на осуществление до-

брых дел и компенсацию, связанных с этим расходов, нашим

дамам и господам, а также обществу, в котором мы работаем.

Кроме того, мы вносим средства на реализацию социальных

программ даже в тех странах, где мы не работаем. И для нас

это не стратегия бизнеса, а неотъемлемая часть нашего суще-

ствования, прописанная в "ДНК" компании. В действитель-

ности мы часто вообще не афишируем свое участие в соци-

альных программах, поскольку не хотим, чтобы это казалось

рекламной акцией».

Лидеры компаний понимают, что об усиленной социальной

ответственности не так просто рассказать общественности.

Если слишком часто говорить о социально-ответственном

266

ГЛАВА 11. ПОДДЕРЖКА И КОНТРОЛЬ

поведении крупных корпораций, такие высказывания будут

напоминать пропаганду. Однако недостаток информации

приводит к тому, что критикуют компанию за то, что она не

уделяет должного внимания острым социальным проблемам.

Нипе-президент программы «Community Footprints* Сью

Стсфенсон высказывается по этому поводу так: «Все больше

и больше людей спрашивают нас о том, что мы делаем для

общества и для окружающей среды. Мы не рассказываем обо

всех наших делах. Чтобы наши начинания были успешными,

ОНИ действительно должны служить общественным целям,

а не осуществляться ради того, чтобы этим можно было хва-

СТа I вся. В то же время мы должны взаимодействовать с обще-

п ценностью, чтобы рассказать о результатах усилий компа-

нии без всякого самовосхваления».

11 оскол ьку это важно, нужно создать тщательно продуман-

in.iii

метод связей с общественностью, в котором одновре-

менно раскрывался бы весь диапазон социальных программ

| омпании и гарантировалось, что они служат естественным

и чюлнением к основной деятельности компании. В форму-

шровке предназначения программы «Community Footprints*

iaписано: «В компании Ritz-Carlton нам удалось создать

фадиции экстраординарного обслуживания. В программе

( ommunity Footprints" эта традиция получила дальнейшее

ра титие и вдохновляет нас на позитивное влияние на жизнь

других людей. Каждое усилие, которое мы делаем, представ-

1Ие г собой возможность оставить "отпечаток" в жизни наше-

го общества. Набор таких "отпечатков" позволяет изменить

Исизнь к лучшему».

Нице-президент Вивиан Дойчл высказывает свое мне-

ние на этот счет: «Мы больше сконцентрированы на нашем

Ф\п да ментальном стремлении оказывать сервис высочай-

шею уровня. Это стремление может выходить за рамки на-

ших отелей и украшать общество, в котором мы работаем,

на всей планете. Руководство компании хочет гарантиро-

ван., что наши усилия будут рассматриваться в контексте

Общего систематического подхода к решению глобальных

Социальных проблем и проблем окружающей среды. Если

267

ПРИНЦИП 5. ОСТАВЛЯТЬ ВОСПОМИНАНИЯ НАДОЛГО

мы выйдем за рамки этого контекста, то все взаимодействие

компании с обществом будет выглядеть как бравурные про-

екты, не представляющие собой ничего большего, чем пу-

стые разговоры. Нужно делать нечто действительно полез-

ное, о чем можно смело рассказывать в средствах массовой

информации». Уже стало привычным среди многих совре-

менных компаний, клиентов, партнеров и потенциальных

сотрудников оценивать суть устремлений Ritz-Carlton с точ-

ки зрения социальных проблем.

Брэдли Гугинс, основатель Центра корпоративного граж-

данства в Бостонском колледже, отмечает растущий уро-

вень взаимосвязи между действиями по воплощению кор-

поративной социальной ответственности и наймом новых

сотрудников: «Интересно наблюдать, как ответственность

корпораций за жизнь социума становится новым мощным

фактором в войне за таланты... Поколение начала нового

тысячелетия, согласно многим исследованиям, ищет ра-

боту в тех организациях, которые гарантируют согласован-

ность между ценностями, которых они придерживаются,

и карьерным ростом. Это поколение выросло в условиях

общественно-полезной деятельности и имеет стремление

к созданию культурной среды. Оно ожидает от работодате-

ля аналогичного отношения. Молодые люди также рассчи-

тывают на то, что компания-работодатель предоставит им

возможность действовать в соответствии с их ценностями.

В результате вовлечение сотрудников в деятельность компа-

нии становится стратегической задачей» [2].

Потенциальные сотрудники — не единственные, кого

интересуют действия корпоративной социальной ответ-

ственности. Клиенты тоже хотят, чтобы бизнес говорил

на их языке и добивался решения насущных обществен-

ных проблем. Например, исследователи Серджио Пивато,

Никола Мизани и Антонио Тинчати доказали, что актив-

ность компании в реализации социальных проектов влия-

ет на доверие потребителей. Это доверие, в свою очередь,

неразрывно связано с покупательским поведением этих

клиентов.

268

ГЛАВА 11. ПОДДЕРЖКА И КОНТРОЛЬ

Основатели The Ritz-Carlton Hotel Company включили со-

циальную ответственность в декларацию о целях деятельно-

ОТИ этой компании. Поэтому у этой компании долгая исто-

рия участия в социальных проектах. Однако на первом этапе

Ра |умная филантропия была скорее реакцией на запросы,

кпорые ставили перед отелями местные общественные ор-

iшизации. Затем было решено объединить партнеров по

проведению социальных программ всех отелей, чтобы ре-

шить, какие проекты следует поддерживать. Однако и этот

подход был изменен с помощью исследований компании

Huldrige. На основе этих исследований руководство корпора-

ппп решило разработать унифицированную и целенаправ-

ленную общую стратегию помощи в решении социальных

Юпросов.

Интеграция отдельных инициатив участия в обществен-

ной жизни была реализована в 2002 году, когда компания

Ritz Carlton разработала программу «Community Footprints*.

И обосновании этой программы указано, что руководство

i омпании рассмотрело все виды программ, которые осу-

ществлялись на уровне отдельных отелей. Как многие ожи-

вали, обнаружилось, что персонал отелей склонялся к тем

проектам, которые соответствовали общим ценностям

Kiг Carlton. Например, многие отели принимали активное

участие в мероприятиях по сохранению окружающей сре-

iii.i

Причину этого можно было найти в двадцати основных

принципах Ritz-Carlton (см. главу 2), согласно одному из ко-

Горых персонал должен «экономить энергию, поддерживать

в хорошем техническом состоянии весь отель и бережно

о i носиться к окружающей среде». Кроме заботы о сохран-

ное ги окружающей среды социальная активность отелей

Выла направлена на цели борьбы с голодом и нищетой,

И также на участие в судьбах детей из бедных семей. Исходя

и I поддерживаемых на уровне отелей проектов, в програм-

ме «Community Footprints* основное внимание уделяется

Именно этим трем направлениям деятельности. Поскольку

эти проекты стали результатом естественной реакции пер-

11 (нала отелей на существующие проблемы, а не диктовались

269

ПРИНЦИП 5. ОСТАВЛЯТЬ ВОСПОМИНАНИЯ НАДОЛГО

корпоративными бизнес-задачами, то программа «Community

Footprints* была встречена сотрудниками с энтузиазмом.

Чтобы стимулировать воплощение этих инициатив и под-

держать интеграцию инициатив отдельных отелей в одно

общее дело, лидеры корпорации поставили перед каждым

отелем задачу разработать собственный годовой план для

программы «Community Footprints*. Затем руководство по-

могло персоналу отелей оценить собственные усилия при

решении локальных социальных проблем. Благодаря обме-

ну мнениями представителей от каждого отеля удалось по-

высить общий интерес к программе «Community Footprints*

и навести на эту программу «стратегический фокус» компа-

нии. Благодаря предоставлению человеческих и финансо-

вых ресурсов, а также координации деятельности отдельных

отелей увеличился масштаб социальной активности компа-

нии, а эффективность благотворительности достигла мак-

симальных показателей.

При исследовании результатов проведения благотвори-

тельных программ компания Ritz-Carlton смогла подсчитать

количество рабочих часов, потраченных волонтерами на со-

циальные проекты, объем товаров, безвозмездно переданных

общественным организациям, а также прямую финансовую

помощь. Например, в 2007 году компания Ritz-Carlton Hotel

потратила чуть больше семи миллионов долларов на товары,

услуги и подарки на нужды благотворительных акций. Дамы

и господа компании сорок тысяч часов были задействованы

в социальных программах. Сью Стефенсон понимает, как

четкая направленность этой программы помогает принимать

сложные решения при оказании партнерской помощи в со-

циальных проектах: «Есть столько эмоционально волную-

щих прекрасных дел. Например, в нашем отеле в Неаполе

мы получаем приблизительно пятьдесят просьб в неделю от

благотворительных организаций на оказание спонсорской

поддержки. Приоритеты, которые мы задали в програм-

ме "Community Footprints", помогают нашим сотрудникам

сконцентрироваться на реализации проектов, которые полу-

чат наибольший общественный резонанс.

270

ГЛАВА 11. ПОДДЕРЖКА ИКОНТРОЛЬ

О гель в Неаполе является основным финансовым спон-

I ором зимнего фестиваля вина. Для проведения этого ме-

I" 'приятия, которое продолжается три дня, мы занимаемся

Организацией питания и размещения гостей. За семь лет

И< гории фестиваля прибыль от его проведения превысила

II ipoK пять миллионов долларов. Эти деньги были потраче-

ны на поддержку двадцати девяти детских благотворитель-

ных организаций в округе Коллиер. Этот вариант поддерж-

| И оказался более эффективным, чем помощь продуктами

п \ч и vi а ми от случая к случаю.

На лапе, предшествующем открытию нового отеля, ко-

| шла программы "Community Footprints" помогает нала-

ми I. взаимоотношения между персоналом отеля и местны-

ми организациями, цели которых совпадают с тремя основ-

ными сдачами программы "Community Footprints"*. Один

in i

.iKих

случаев произошел в

2008

году при открытии отеля

НИ; Carlton в Денвере (шт. Колорадо). Одри Стронг, дирек-

тор по связям с общественностью, вспоминает: «Наши со-

грудники установили новый рекорд по количеству упако-

Н ых за два часа коробок с продуктами длительного хра-

пения. Эта пища использовалась в социальной программе

общественного питания, доходы от которой шли на под-

держку малообеспеченных беременных женщин, кормящих

и молодых матерей, детей и людей пожилого возраста. За два

•|.н а сотрудники Ritz-Carlton, работавшие в качестве волон-

п ров, упаковали тысяча двести пятьдесят коробок с про-

ймам и со скоростью десять упаковок в минуту. В этот день

они I а к же сделали финансовое пожертвование, которое по-

Iполило приобрести двести тридцать шесть порций еды для

mi лающихся в штате Колорадо».

< другой стороны земного шара — в Китае, команда по

Подготовке к открытию отеля Ritz-Carlton в Гуанчжоу провела

Первую акцию программы «Community Footprints* за шесть ме-

ей до открытия отеля. Организация социальной поддержки

города Гуанчжоу отпраздновала день защиты детей совмест-

но с персоналом Ritz-Carlton. Каждому ребенку подарили по-

iipi-.il и оказали теплое персональное внимание. Ritz-Carlton

271

ПРИНЦИП 5. ОСТАВЛЯТЬ ВОСПОМИНАНИЯ НАДОЛГО

думали далеко наперед, когда дело касалось заботы о сотруд-

никах, об их здоровье или участии в жизни окружающих. В ко-

нечном счете недальновидная деятельность таких компаний

подрывала местную экономику и оказывалась пагубной для

местных жителей».

«Я обнаружил, что, когда дела у некоторых компаний шли

плохо, они оправдывали свою пассивную социальную пози-

цию тем, что у них нет времени на оказание волонтерской

помощи людям. Часто лидеры тех же организаций говорили

то же самое, и тогда их дела значительно улучшались. К сча-

стью, настоящие лидеры ведущих компаний всегда смотрят

далеко вперед — заботятся о своих сотрудниках и поддержи-

вают хорошие взаимоотношения с окружающим миром», —

добавляет Билл.

Организация Atlanta Food Bank может послужить хоро-

шим примером того, как поддержка участия сотрудников

в качестве волонтеров в социальных проектах служит не

только постоянным нуждам общества, но и нуждам найма

сотрудников. Организация Atlanta Food Bank была основана

в 1979 году как часть общенациональной сети США, состоя-

щей более чем из двухсот продовольственных банков. Глав-

ной целью продовольственного банка является накопление

избыточных и неходовых продуктов питания и распределе-

ния их в организациях, предоставляющих социальную по-

мощь. Для достижения этой цели использовался предпри-

нимательский подход к разработке программы. Базовые об-

ласти деятельности продовольственного банка — хранение

продуктов и их распределение, были объединены с разработ-

кой новых линий пищевых продуктов, то есть деятельность

продовольственного банка могла пригодиться компаниям,

которым нужна была сеть для распространения товаров.

«При реализации программы "Atlanta's Table" мы сотруд-

ничали с предприятиями сферы услуг — ресторанами, по-

ставщиками продуктов и отелями, такими же как Ritz-Carlton.

В этой программе наши партнеры предоставляли остатки

приготовленной пищи. По сути, идея заключалась в том,

что если вы управляете рестораном, то последнее чего вам

274

ГЛАВА 11. ПОДДЕРЖКА И КОНТРОЛЬ

захочется — видеть, как в конце дня продукты выбрасыва-

ют в мусор. Конечно, вам хотелось бы все продать. Но если

у вас что-то осталось, вы с большим желанием поделитесь

этими продуктами с нуждающимися. Поэтому мы разработа-

ли безопасные методы для сбора и использования этих про-

дуктов», — продолжает свой рассказ Билл Боллинг. Участие

Ritz-Carlton в деятельности Atlanta Food Bank вышло за преде-

лы предоставления оставшихся продуктов и включало в себя

презентацию программы «Atlanta's ТаЫе» на комиссии экс-

пертов, поддержку усилий Atlanta Food Bank по увеличению

сбора средств, постоянное участие волонтеров в уборке мест-

ных парков и распределении продуктов питания.

Билл Боллинг вспоминает о компании Ritz-Carlton с по-

зиции Atlanta Food Bank: «Чтобы рассказать о наших взаимо-

отношениях с отелями Ritz-Carlton здесь в Атланте, нужно

вернуться в 1997 год, когда я встретился с руководством отеля

и попросил провести тренинг по обслуживанию клиентов для

персонала продовольственного банка. Для нас это было очень

важно. Кроме того, мы нередко проводили мероприятия, на

которых собирались пожертвования, или организовывали

вечера встреч с известными шеф-поварами. Компания Ritz-

Carlton всегда поддерживала наши начинания и не только

присылала нам шеф-поваров, но и предоставляла продукты.

Присутствие этой организации всегда повышало авторитет

наших мероприятий. Один из способов ее участия в наших

мероприятиях заключался в сортировке продуктов, во вре-

мя которой дамы и господа Ritz-Carlton регулярно помогали

нам выбирать их для распространения. Что я могу сказать?

Их профессионализм в обслуживании, моральные нормы

и стремление к предоставлению услуг высочайшего качества

четко отражались на производительности труда и отношении

к нашей работе».

Инвестиции Ritz-Carlton в деятельность Atlanta Food Bank

не только позволили накормить голодающие семьи и де-

тей в Атланте, но и продемонстрировало замечательный

пример персоналу других отелей. Участница этой програм-

мы Бекки Джил сообщает: «Мне нравится возможность

275

ПРИНЦИП 5. ОСТАВЛЯТЬ ВОСПОМИНАНИЯ НАДОЛГО

принимать участие в благотворительном проекте. Доставля-

ет большое удовольствие способствовать делу распределения

продуктов питания тем, кто в них нуждается. Очень здорово

в конце дня видеть, сколько еды удается расфасовать нашей

команде. Кроме конечного результата мне нравится дух то-

варищества в нашей команде при выполнении этих заданий.

Поскольку работа довольно однообразная, у нас есть время

поговорить друг с другом о чем-то помимо службы и объе-

диниться для достижения общей цели». Чувство гордости за

выполненную работу и навыки командной работы становят-

ся еще одним из общих преимуществ участия в социальных

программах персонала отеля Ritz-Carlton. Эта волонтерская

деятельность в большом масштабе укрепляет культуру Ritz-

Carlton и создает базу коллективного сотрудничества.

Определив направления сотрудничества, лидеры компа-

нии вдохновляют персонал искать общественное благо за

гранью своей личной выгоды. Например, коллектив отеля

Ritz-Carlton на Каймановых островах по итогам года стал по-

бедителем конкурса на звание лучшего отеля в сфере помощи

обществу «Community Footprints Property* за уборку и ремонт

в центре кризисных ситуаций Каймановых островов, а также

участия во многих других локальных благотворительных ме-

роприятиях. Кроме того, персонал отеля участвовал во мно-

гих проектах по защите окружающей среды, включая уборку

пляжей, сбор стеклотары и использование дождевой воды.

Эта концентрация на внешних проблемах также помогает

сотрудникам действовать на благо своих коллег и экономи-

ческой выгоды бизнеса. С этой целью в истории отелей Ritz-

Carlton сохраняется множество рассказов о помощи дамам

и господам, а также другим людям, попавшим в критиче-

скую ситуацию. Пол Уэстбрук, старший вице-президент по

вопросам менеджмента товаров и бренда, был свидетелем

весьма сложной ситуации: «После урагана Катрина в Новом

Орлеане мы предложили каждому сотруднику переехать вме-

сте со своей семьей в другой город и получить работу в дру-

гих отелях Ritz-Carlton. Конечно, такое решение требовало

финансовых расходов. Но это было правильно. Многие

276

ГЛАВА 11. ПОДДЕРЖКА И КОНТРОЛЬ

люди потеряли свои дома. Не было никакой возможности

быстро получить новое жилье. Мы понимали, что отель

будет закрыт на довольно длительный период времени.

Большинство руководителей коммерческих организаций

захотели бы получить гарантии возврата своих средств ин-

вестируемых в переезд сотрудников. Однако мы понимали,

что именно поддержка наших сотрудников создает уникаль-

ную атмосферу в нашем коллективе и обеспечивает их при-

верженность. Наша компания всегда обращала пристальное

внимание на создание хороших условий для работы. Поэто-

му наши дамы и господа предоставляют сервис высочайше-

го качества нашим клиентам». Президент Саймон Ф. Купер

замечает, что многие сотрудники воспользовались возмож-

ностью переезда, например, менеджеры были перемещены

с сохранением своих должностей. «Нам очень помогли вла-

дельцы отелей Ritz-Carlton, в частности Мерсер Рейнольде,

владелец гостиницы Ritz-Carlton Lodge, Reynolds Plantation,

который предложил бесплатное жилье многим сотрудни-

кам. Приблизительно через месяц мы собрали наших дам и

господ в Майами, где они получили возможность целый час

общаться со звездой Национальной баскетбольной ассоциа-

ции Шакилом О'Нилом».

Дух взаимопомощи в кризисных ситуациях преобразуется

в действия наших сотрудников. Это четко выражено в пись-

ме, которое отправила Беатрис Хайнес в газету Miami Herald.

Беатрис остановилась в отеле Ritz-Carlton, Golf and Spa Resort,

Rose Hall на Ямайке. Вскоре на этот остров обрушился ура-

ган Дэн. Вот как описывает то, что с ней произошло Беатрис:

«Хочу выразить наивысшие похвалы всем сотрудникам оте-

ля, которые обеспечивали безопасность и комфорт гостей

и детей из сиротского дома Blossom Gardens Orphanage на

протяжении всей ночи. Все вы провели отличную работу по

подготовке гостиницы к урагану и затем усердно трудились,

чтобы вернуть отель к нормальной работе, убирали мусор

и приводили в порядок наши комнаты. Уже через день по-

сле урагана гости могли продолжать наслаждаться отдыхом,

как будто ничего не случилось. И все это стало возможным

277