Мальська М.П., Пандяк І.Г. Готельний бізнес: теорія та практика

Подождите немного. Документ загружается.

151

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури

управління необхідно здійснити зміни в організаційній струк-

турі: створити у готельному комплексі спеціалізовані цільові

підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спіль-

ного вироблення основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми

працює безпосередньо з підпорядкованими йому спеціаліста-

ми, які водночас несуть відповідальність перед лінійними ке-

рівниками (рис 3.6). Він визначає термін і обсяги виконання

в конкретній програмі, а лінійні керівники приймають рішен-

ня про виконавців певних функцій. Після виконання завдань

керівник програми, ресурси і персонал повертаються у свої

служби (підрозділи). Завдяки гнучкості ця структура управ-

ління дозволяє прискорювати впровадження нововведень.

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР

Директор

з обслуговування

у готелі

Служба бронювання

Служба приймання

та розміщення

Служба обслугову-

вання номерів

Служба обслугову-

вання на поверхах

Директор

ресторанного

комплексу

Ресторан

Кухня

Бар

Банкетний зал

Директор

допоміжних

служб

Бухгалтерія

Комерційний відділ

Відділ маркетингу

Кадрова служба

Служба постачання

Директор

супутнього напрямку А

Директор

супутнього напрямку Б

Менеджер

відділу

Менеджер

відділу

Менеджер

відділу

Менеджер

відділу

Рис. 3.6. Матричний тип організаційної структури управління

готельним підприємством

152

Проблеми, які виникають при визначенні пріоритетних за-

вдань і розподілу часу роботи персоналу над проектами, мо-

жуть порушувати стабільність функціонування готелю та

утруднювати досягнення його довготермінових цілей. З ме-

тою забезпечення координації виконання функцій згідно мат-

ричної структури, центр управління програмами повинен

пов’язувати виконання управлінських процедур окремими під-

розділами (службами). Матричні структури управління, які

доповнюють організаційну структуру управління новими

елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку най-

більш активних та динамічних проблемно-цільових організа-

ційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої

ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей

значного підвищення ефективності обслуговування (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ МАТРИЧНОГО ТИПУ

ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Переваги Недоліки

1. Достатня увага кожному із стратегічних

пріоритетів готельного підприємства;

2. Можливість одночасного впровадження

різних типів стратегічної ініціативи;

3. Створення умов для прийняття рі-

шення за критерієм найбільшої виго-

ди для організації;

4. Заохочення кооперації, координації спо-

ріднених видів технологічних процесів;

5. Значна активізація діяльності керів-

ників і працівників управлінського

апарату;

6. Розподіл функцій управління між ке-

рівниками, відповідальними за забез-

печення високих кінцевих результатів

(керівники проектних груп), та керів-

никами функціональних підрозділів;

7. Забезпечення гнучкості та оператив-

ності маневрування ресурсами при ви-

конанні кількох програм в межах готелю.

1. Труднощі в утримуванні

балансу між двома лінія-

ми влади;

2. Можливість нераціональ-

них витрат часу на кому-

нікації;

3. Труднощі оперативного

вирішення проблем у зв’яз-

ку з різними підходами знач-

ної кількості керівників;

4. Сприяння розвитку орга-

нізаційної бюрократії та

послаблення дієвого під-

приємництва;

5. Значні розміри та склад-

ність комунікаційного про-

цесу.

153

Структури, орієнтовані на послуги або впровадження но-

вих готельних технологій, що використовуються кращими

готельними ланцюгами — одна з новітніх схем організації

управління. Вона стосується об’єднання у поточному процесі

виробництва і збуту освоєних рентабельних продуктів го-

тельно-ресторанного виробничого процесу в групу поточного

виробництва, а розробка нових продуктів і технологій у —

пошукову групу. Остання відповідає за проект до моменту

визначення його комерційної реалізації. У пошуковій групі

забезпечується дослідне виробництво, і новий продукт вико-

ристовується на ринку цих послуг.

3.4 Форми управління у готельній сфері

В умовах посилення конкуренції у готельній індустрії ви-

никла необхідність урізноманітнення, поєднання різних орга-

нізаційних форм управління, що зумовлює досягнення більшої

ефективності економічного, фінансового, інформаційного по-

тенціалу підприємств. Сучасний стан розвитку форм управління

у готельній сфері характеризується одноосібним управління на

незалежній основі та різними формами корпоративного

управління. Серед найбільш поширених у міжнародному до-

свіді форм управління виділяються: управління за контрак-

том, управління згідно договору франчайзинга, оренда.

Управління за контрактом. Управління за контрактом

передбачає письмову угоду, що укладається між власником

готелю і компанією або менеджером, які спеціалізуються

в управлінні такого типу підприємствами.

Управління за контрактом сьогодні є одна з основних

форм у сфері гостинності, що набуває широкого поширення

з 70-х років ХХ ст. і стала важливою передумовою високих

темпів розвитку галузі в останні десятиріччя. Головна пере-

вага цього методу зумовлена незначною часткою акціонерно-

го капіталу у загальному фонді, можливістю обходитись без

його участі у функціонуванні готельних підприємств. Сут-

тєву роль у високій економічній ефективності підприємств

також відіграє професіональне управління висококваліфіко-

ваних спеціалістів, які забезпечують менший ризик у конку-

154

рентних умовах середовища гостинності, мають досвід мар-

кетингу і збуту, широкого використання сучасних інформа-

ційних систем, зокрема централізованих систем бронювання.

Важливим фактором укладання взаємовигідних угод між

управлінською фірмою і власником підприємства гостинності

є небажання або недостатні знання і досвід у власників під-

приємств для забезпечення ефективного управління, страхом

перед ризиком.

Контракт між власником і управляючою компанією най-

частіше укладається на термін п’ять, десять або двадцять ро-

ків. За послуги з управління компанія отримує управлінську

винагороду у відсотках від валового або чистого експлуата-

ційного доходу, найчастіше в межах 2–4,5 %. Сьогодні врегу-

лювання частки винагороди для основної частки управлінсь-

ких компаній становить 2 % з нарахуванням заохочувальної

винагороди, розмір якої залежить від загальних доходів під-

приємства. Окремі контракти можуть визначатись згідно та-

кого принципу: в перший рік компанія отримує 2 %, другого

року — 2,5 %, у наступний 3,5 % експлуатаційного доходу.

Тенденції посилення конкуренції між управлінськими компа-

ніями в останні роки зумовлює зниження контрактної вина-

городи.

Компанії, що управляють за контрактом можуть поширю-

вати управлінські функції на пакет інвестицій сформований із

значної кількості готелів національної мережі, або окремого

реґіону держави. Найчастіше управління здійснюється готе-

лями, що працюють в певному сегменті спеціалізації, управ-

ління закладами розміщення різного типу значно складніше.

У 1990-х роках у зв’язку із зниженням цін на нерухомість

зменшуються надходження готівки у готельний бізнес, част-

ково знижується рентабельність цієї галузі. Це зумовлює уто-

чнення у контрактах на управління відповідальності управ-

лінських фірм за надходження акціонерного капіталу. Окрім

цього, сьогодні власники готелів намагаються здійснювати

посилений контроль і вплив на прийняття важливих рішень,

збільшити свої доходи з акціонерного капіталу, забезпечува-

ти контролюючі функції над іншими акціонерами. Таким чи-

ном, спостерігаються тенденції постійного зростання вимог

до управлінських компаній.

155

Сьогодні щодо управлінських фірм найчастіше ставляться

такі основні вимоги:

— досвід і надійність, вміння успішно визначити сегмент

ринку і вдало визначити стратегії збільшення доходів;

— забезпечити високу якість готельного продукту;

— вміння ефективно керувати персоналом;

— забезпечувати надходження акціонерного капіталу та

ефективне його використання;

— укладання вигідних контрактів у співпраці з іншими

підприємствами-партнерами в аналогічному та іншому бізнесі.

При укладанні контракту на управління регламентуються

такі умови:

— позбавлення прав власника підприємства індустрії гос-

тинності втручатись у процес управління на термін дії конт-

ракту;

— захист або звільнення від відповідальності управляю-

чої компанії (фізичної особи) за будь-які дії, за виключенням

навмисних дій внаслідок необережності в процесі управління;

— фінансова відповідальність власника готелю за усі ви-

трати згідно здійснюваних операцій, а також всіх оператив-

них ризиків, що пов’язані з правом власності;

— контракт на управління укладається на конкретний тер-

мін — на період 5, 10 або 20 років;

— зазначається розмір управлінської винагороди згідно

валового доходу або чистого прибутку;

— умови відновлення контракту;

— дострокове припинення дії контракту у випадку не-

дотримання однією із сторін зазначених у ньому умов впро-

довж законодавчо встановленого часу з моменту повідом-

лення про виявлені порушення, здійснених протилежною

стороною. Подібна ситуація виникає коли одна із сторін ви-

знається банкрутом або передає статутний капітал кредито-

рам за борги. До розірвання контракту також призводить

рішення державних органів влади про призупинення або

відмова ліцензії на право здійснення готелем властивих йо-

му функцій. Контракт розривається згідно двосторонньої

згоди суб’єктів контракту.

Компанія, що здійснює управління по контракту, як пра-

вило, не отримує ніяких прав на майно готельного підпри-

156

ємства. Лише в окремих випадках, згідно умов укладеного

контракту, можлива часткова участь управляючої компанії

у власності. Такі випадки характерні насамперед для транс-

національних готельних компаній. Переваги та недоліки

управління по контракту для власника готелю та для управ-

лінської компанії наведено у табл. 3.6 і табл. 3.7.

Таблиця 3.6

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ УПРАВЛІННЯ ПО КОНТРАКТУ

ДЛЯ ВЛАСНИКА ГОТЕЛЮ

Переваги Недоліки

1. Управляюча компанія головним

чином не володіє часткою майна

готельного підприємства;

2. Свобода вибору управляючої

компанії або менеджера;

3. Інвестування у підприємство не-

залежно від позиції управляючої

компанії;

4. Максимальний прибуток з відра-

хуванням управлінської винаго-

роди.

1. Відсутність оперативного конт-

ролю;

2. Значний ризик і необхідність

виплати управлінської винаго-

роди;

3. Відсутність права втручання

в процес управління;

4. Труднощі з достроковим розір-

ванням договору.

Таблиця 3.7

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ УПРАВЛІННЯ ПО КОНТРАКТУ

ДЛЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ КОМПАНІЇ

Переваги Недоліки

1. Розширення сфери впливу;

2. Збільшення доходів з мінімаль-

ними затратами;

3. Відсутність необхідності виплат

власнику.

1. Обмеження доходів розмірами

управлінської винагороди;

2. Залежність від фінансового ста-

ну власника;

3. Припинення діяльності, втрата

роботи у випадку закінчення те-

рміну контракту та його не від-

новлення.

157

Управління згідно договору франчайзинга. Франчайзинг

(франц. franchise — пільга, привілегія) — це контрактне пар-

тнерство між власниками готельних компаній і незалежними

готельними підприємствами, які купують право на виробницт-

во і реалізацію від його імені і під торговою маркою компанії

власника певного виду товарів і послуг. У сучасній юридич-

ній та економічній літературі поряд з терміном «франчай-

зинг» використовуються терміни «франшизинг», «франчайз»,

«угода франшизи».

Найбільш повне визначенням поняття «франчайзинг» дає

Міжнародна асоціація франчайзингових організацій: «Фран-

чайзинг — це тривалі у часі взаємовідносини згідно яких

франчайзер (франшизодатель) надає захищене в законному

порядку право займатись певною підприємницькою діяльніс-

тю, а також допомогу в організації навчання, управління за

винагороду від франчайзи (франшизоотримувача)»[41].

У готельній сфері ця форма управління запроваджується

у 1907 р. внаслідок купівлі компанією «Ritz Development

Company» в нью-йоркської фірми торгової марки — право

називатись «Ritz-Carlton».

Перший значний договір франчайзингу у готельному біз-

несі був укладений у 1927 р. Хоурдом Джонсоном. Він зумів

розширити свій бізнес на Східному узбережжі, згодом Серед-

ньому Заході і Каліфорнії. Сьогодні його мережа закладів го-

стинності охоплює понад 900 підприємств ресторанного та

готельного бізнесу.

У 50–80 роках ХХ ст. франчайзинг стає системою підпри-

ємництва, що широко використовується у ресторанному та го-

тельному бізнесі. В еволюції цієї форми управління виникають

нові концепції готельного бізнесу: у боротьбі за ринок на пер-

шому етапі розвитку орієнтація здійснюється на сегмент з ці-

нами не вище середніх із забезпеченням відповідного комфор-

ту. Саме таким чином виникають бюджетні (найдешевші)

готелі та мотелі, які розташовуються у вузлових пунктах де-

шевих кварталів міст та в передмісті. Згодом, із зростанням

популярності та доходів, компанії диверсифікували виробницт-

во, модернізували готелі у дорогі фешенебельні заклади, фран-

чайзинг розглядається як головна стратегія розвитку і зростан-

ня готелів та мотелів. Ці тенденції зберігаються і понині.

158

Фактор укладання угод франчайзингу стає визначальним

у становленні таких відомих компаній як «Холідей Корпо-

рейшн», «Шератон», «Хітон». Сьогодні найбільшими ком-

паніями, що працюють згідно договору франчайзинга у го-

тельній сфері вважаються «Hospitaliti Franchise System»

(3413 готелів, штат Нью-Джерсі), «Choice Hotels Interna-

tional» (2487 готелів, Нью-Йорк), «Holiday Inn Worldwide»

та ін. У сфері ресторанного бізнесу — «Mc Donald’s», «Burger

King», «Kentucky Fried Chicken», «Pizza Hut» та ін.

Управління згідно договору франчайзингу здійснюється за

такою схемою: франчайзер надає право франчайзи (франши-

зоотримувачу) використовувати свою торгову марку, техно-

логію і методи роботи, систему резервування, напрацьовані

маркетингові методи, систему знижок та ін. Фірма-франчайзи

поряд з іншими пільгами приймає участь у ринковій стратегії

франчайзера.

Для франчайзера надання права займатись підприємниць-

кою діяльністю є своєрідною формою розвитку бізнесу, що

зумовлює отримання додаткового джерела доходів, тому

франчайзер зацікавлений у розширенні своєї ринкової мережі

за рахунок нових членів. За рахунок збільшення загального

капіталу та спільного вирішення актуальних та стратегічних

завдань, знижується частка витрат на маркетингові дослі-

дження ринку гостинності, просування готельного продукту

на ринок, навчання персоналу, виникають переваги у зв’язку

з розширенням сфери впливу на зовнішнє середовище сфери

гостинності.

Готельні компанії зацікавлені у розширенні мережі за ра-

хунок нових членів розробляють для зацікавлених осіб пакет

інформаційних документів про умови вступу та співпраці,

інформацію про компанію, сферу діяльності. Основним до-

кументом у цьому порядку є «Заявка про умови». У цьому

документі окрім іншого подається характеристика кваліфіка-

ції керівників франчайзера, аналіз його фінансової стабіль-

ності, умови франчайзингу — суть відносин при укладанні

контракту, конкретні проекти, у яких франчайзер буде допома-

гати франчайзі, напрямки матеріально-технічної модернізації,

які необхідно реалізувати франчайзі та ін. Перед прийняттям

остаточного рішення укладання договору франчайзингу, до-

159

цільним для франчайзі є проведення зустрічі з членами або

потенційними підприємствами для узгодження проблем пер-

спективних взаємовідносин.

Після узгодження питань вступу між франчайзером і фран-

чайзі укладається договір. Договір може регламентувати осо-

бливості роботи підприємства у конкретному географічних

або ринкових умовах, кількість підприємств охоплених фран-

чайзингом, термін дії договору та ін. У готельній сфері дого-

вір франчайзингу часто регламентує вимоги до зовнішнього

вигляду будівлі, інтер’єр номерів та приміщень загального

користування, кількість номерів, пропоновані послуги, рівень

обслуговування, технічне забезпечення та ін., важливо, щоб

у договорі узгоджувались різні аспекти, які можуть гаранту-

вати встановлення стандартів якості.

Важливий елемент договору франчайзингу стосується уз-

годження форм оплати, яку вносять підприємства-франчайзі.

У світовому досвіді використовуються такі форми оплати, як

вступний внесок, відрахування або різні фіксовані виплати

(роялті), плата за маркетингові послуги, плата за використан-

ня централізованої системи бронювання номерів.

Вступний внесок є одноразовою фіксованою виплатою за

надання права франчайзи і надання послуг. У внесок включа-

ється вартість комплекту проектних документів, повний набір

інструкцій по управлінню підприємством, підвищення квалі-

фікації вищої і середньої ланки управління, навчання обслу-

говуючого персоналу до відкриття готелю, а також вартість

періодичної підготовки обслуговуючого персоналу впродовж

терміну дії договору. Виплата вступного внеску здійснюється

одразу після підписання договору франчайзингу або поділя-

ється на дві частини: половина до навчання, друга половина в

процесі навчання.

Окрім вступного внеску франчайзі зобов’язаний забезпе-

чувати роялті (відрахування), які визначаються обсягами опе-

рацій. У готельній сфері вони становлять в середньому 3–4 %

від доходу з кожного зданого номера.

Обсяг вступного внеску і роялті залежить від позицій пев-

ної торгової марки на ринку; із зміцненням позицій та ши-

рокої географічної популярності компанії-франчайзера ціна

фірмової марки зростає.

160

З метою контролю та збільшення роялті франчайзер пови-

нен здійснювати періодичний моніторинг підприємств, пере-

вірку виробництва і надавати рекомендації щодо підвищення

його продуктивності. Рекомендації можуть стосуватись впро-

вадження нових видів обслуговування, використання нового

обладнання, сучасних інформаційних технологій, зміни ін-

тер’єру, та інших елементів диверсифікації з метою створен-

ня нового іміджу підприємства. Окремі компанії-франчайзери

можуть надавати рекомендації про місце будівництва готелю,

укладають угоди про поставки будівельних матеріалів та ін.

У тому випадку, коли ці питання вирішує франчайзі, з боку

франчайзера здійснюється контроль за дотриманням стандар-

тів і норм узгоджених в угоді.

В окремих випадках, згідно договору між франчайзером

і франчайзі здійснюється додатковий рекламний збір, розмір

якого не перевищує 1–5 % валового доходу. На ці засоби

проводяться рекламні компанії, здійснюється стимулювання

продаж і забезпечується реалізація спеціальних програм. При

проведенні рекламних компаній підприємством-франчайзі

найчастіше не вказується ступінь його зв’язку з підприємст-

вом франчайзером, воно виступає як підприємство-власність

мережі франчайзера або є лише договірним членом. Такі за-

ходи здійснюються з метою уникнення зловживань виділе-

ними на рекламу франчайзі засобами, в інтересах підпри-

ємств франчайзера.

З метою управління франчайзингом, коригування взаємо-

відносин у його системі, при франчайзері створюється нагля-

дова рада, яку очолює президент готельної компанії та група

провідних менеджерів. Наглядова рада виконує функції конт-

ролю та коригування, згідно висновків її моніторингу при-

ймаються рішення про прийом у мережу франчайзера нових

членів та розірвання договору франчайзинга.

Типовими причинами розірвання договору франчайзингу

можуть бути:

— неможливість досягнення рівня стандартів, встановле-

них франчайзером;

— значні відхилення від встановленої технології обслуго-

вування, обсягу послуг;

— відсутність сплати платежів згідно договору;