Мальська М.П., Пандяк І.Г. Готельний бізнес: теорія та практика

Подождите немного. Документ загружается.

141

Менеджер технічного відділу очолює інженерно-експлуа-

таційний відділ. У готелях посада менеджера технічного від-

ділу називається по-різному — головний інженер, директор

з технічної експлуатації та ін. Йому підпорядковується стар-

ший майстер, завідувачі майстернями з ремонту обладнання,

систем опалення, технічної безпеки, холодильних установок,

меблів та ін.

Менеджеру комерційного відділу підпорядковується мене-

джер з питань матеріально-технічного постачання, менеджер

обслуговування конгресів, менеджер з реклами та ін.

Технічний рівень управління представлений керівниками

нижчої ланки управління, які здійснюють керування безпосе-

редньо обслуговуючим персоналом. У готелях до цієї катего-

рії належать керівники виробничих ланок, які відповідають за

розподіл завдань серед виконавців, контролюють їхнє ви-

конання, водночас самі приймають участь у виробничому

процесі.

Керівники всіх відділів у готелях, окрім функції управлін-

ня виконують функції виконання доручень керівників вищого

рівня. Частка виконавчої функції зростає з пониженням рівня

управління. Не виконує доручень лише власник готелю. Ви-

конання доручень, згідно витраченого часу, як свідчить моні-

торинг, на вищому рівні займає близько 10 %, на середньому —

50 %, нижчому — близько 70 % загального часу менеджерів.

Решта часу менеджери витрачають на прийняття рішень

з управління.

Зв’язки забезпечують взаємодію і координацію дій між

елементами структури управління готельним підприємством.

Згідно характеру відносин елементів структури, зв’язки поді-

ляються на вертикальні і горизонтальні.

Вертикальні зв’язки забезпечують процес управління і під-

порядкування, наприклад, зв’язок між генеральним директо-

ром і менеджером певної служби. Ці зв’язки виникають при

ієрархічній побудові системи управління, наявності чіткої

організації рівнів управління готельним підприємством, ко-

жен з яких характеризується власними цілями.

Горизонтальні зв’язки відображають стосунки з коопера-

ції і узгодження дій між рівноправними елементами одного

ієрархічного рівня управління. Наприклад, такий характер

142

взаємодії здійснюється між менеджерами служб готельного

підприємства з проблем узгодження сумісних дій у техноло-

гічному процесі.

У структурі управління готельними підприємствами згід-

но характеру управлінських рішень розрізняють лінійні та

функціональні зв’язки.

Лінійні зв’язки відображають передачу управлінської ін-

формації загального характеру необхідної для виконання із

підпорядкуванням у всіх питаннях нижчих підрозділів ви-

щим. Ця система проста і ефективна якщо проблеми несклад-

ні і рішення можуть прийматись самостійно у підрозділах.

Функціональні зв’язки пов’язуються з підпорядкуванням

нижчих підрозділів ряду функціональних підрозділів, які

професіонально вирішують окремі функції управління готе-

лем, пов’язані з фінансами, плануванням, технологією та ін.

Ці зв’язки забезпечують передачу змістовно обґрунтованої

управлінської інформації. Оскільки джерел інформації одно-

часно може бути декілька виникають проблеми неузгоджено-

сті дій окремих функціональних підрозділів.

3.3. Типи організаційних структур

управління у готелях

У досвіді функціонування закладів розміщення найбіль-

шого поширення набули такі типи організаційних структур

управління:

— лінійна;

— функціональна;

— лінійно-функціональна;

— продуктова;

— матрична.

Лінійна організаційна структура управління. Лінійний тип

організаційної структури управління у готелі відображає лі-

нійні форми зв’язку між ланками управління; весь комплекс

функцій управління та вироблення управлінських рішень зо-

середжується у лінійного менеджера. Лінійний менеджер

повністю відповідальний за функціонування всього готелю

(невеликого за розмірами) або його структурних підрозділів

143

(великого за розмірами). Кожен підлеглий підрозділу безпо-

середньо підпорядковується лише одному керівнику через

якого надходять всі управлінські рішення. Вищий орган (ке-

рівник) не має права віддавати розпорядження обслуговую-

чому персоналу, оминаючи їхнього безпосереднього керівни-

ка — тобто реалізується принцип єдиноначальства. На цій

основі створюється ієрархія системи управління, наприклад:

керівник дільниці — менеджер служби — директор підпри-

ємства. Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівнику

отримати та аналізувати інформацію, виробляти управлінські

рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об’єкту

не дають (рис. 3.2., табл. 3.1.)

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР

Лінійний керівник А

МЕНЕДЖЕР

З ОБСЛУГО-

ВУВАННЯ

Лінійний керівник Б

МЕНЕДЖЕР

З ГРОМАДСЬКОГО

ХАРЧУВАННЯ

Інші лінійні

керівники

МЕНЕДЖЕРИ

ІНШИХ ВІДДІЛІВ

Виконавець А

Виконавець Б

Виконавець В

Виконавець А

Виконавець Б

Виконавець В

Виконавець А

Виконавець Б

Виконавець В

Рис. 3.2. Лінійний тип організаційної структури управління

готельним підприємством

Лінійній структурі управління властива простота, чіткість,

узгодженість дій виконавців, оперативність, водночас менша

гнучкість в адаптації до мінливого ринку готельних послуг.

Кожен керівник має широку повноту влади, проте незначні

можливості вирішення проблем, що базуються на глибоких

спеціалізованих знаннях.

144

У досвіді управління лінійна організаційна структура ви-

користовується насамперед у малих за розмірами закладах

розміщення, що надають основні та незначний обсяг додат-

кових послуг (однорідний продукт) при відсутності широких

зв’язків у кооперації.

Таблиця 3.1

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ЛІНІЙНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ

СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Переваги Недоліки

1. Чіткі і прості зв’язки між під-

розділами (один канал зв’язків);

2. Єдність і чіткість розпоря-

джень;

3. Чітка відповідальність керів-

ника за результати діяльності

очолюваного підрозділу;

4. Оперативність у прийнятті рі-

шень;

5. Отримання виконавцями по-

в’язаних між собою розпоря-

джень і завдань, забезпечених

ресурсами.

1. Високі вимоги до керівника, який

повинен мати різнобічні знання

і досвід з усіх функцій управління

та сфер діяльності, що водночас

обмежує можливості керівника ефек-

тивно управляти організацією;

2. Перевантаження інформацією, ве-

ликий потік документації, безліч

контактів з підлеглими, вищими

та суміжними організаціями;

3. Відсутність спеціалістів з окремих

функцій управління і планування;

4. Невідповідність до зростаючих ви-

мог сучасного виробництва.

Функціональна організаційна структура управління. Суть

функціональної структури управління полягає у виконанні

окремих функцій спеціалізованими органами управління та

окремими спеціалістами, які наділені значними управлінсь-

кими повноваженнями. В організації управління готелями

найчастіше спеціалісти одного профілю об’єднуються у струк-

турні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, при-

йому та розміщення, фінансів, комерційний та ін. Таким чи-

ном, загальне завдання управління готелем, починаючи від

середнього рівня поділяється за функціональним критерієм,

звідси і походить назва — функціональна структура управ-

ління.

145

При функціональній структурі управління функції управ-

лінських менеджерів, які повинні мати універсальну підго-

товку і виконувати всі функції управління, виникає штат

спеціалістів з високою компетенцією у певній сфері, які

відповідають за конкретний напрямок управління. Функці-

ональна спеціалізація апарату управління значно підвищує

результативність діяльності готельного підприємства. Ця

модель управління використовується в умовах швидкого

збільшення обсягів виробництва та його ускладнення, по-

яви нових видів послуг та обслуговування у готельних

комплексах.

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР

Функціо

нальний

керівник А

МЕНЕДЖЕР

СЛУЖБИ

БРОНЮ-

ВАННЯ

Функціо

нальний

керівник Б

МЕНЕДЖЕР

СЛУЖБИ

ПРИЙ-

МАННЯ ТА

РОЗМІЩЕННЯ

Функціо

нальний

керівник В

МЕНЕДЖЕР

СЛУЖБИ

ОБСЛУГО-

ВУВАННЯ

НОМЕРІВ

Інші функ

ціональні

керівники

МЕНЕДЖЕРИ

ІНШИХ

СЛУЖБ

Виконавець А

Виконавець Б

Виконавець В

Виконавець А

Виконавець Б

Виконавець В

Виконавець А

Виконавець Б

Виконавець В

Виконавець А

Виконавець Б

Виконавець В

Рис. 3.3. Функціональний тип організаційної структури

управління готельним підприємством

146

Таблиця 3.2

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ

СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Переваги Недоліки

1. Висока компетентність спеціа-

лістів, які відповідають за здій-

снення конкретних функцій;

2. Розширення можливостей лі-

нійних керівників у питаннях

стратегічного управління ви-

робництвом шляхом передачі

ряду функцій спеціалізованим

ланкам;

3. Створює можливість централі-

зованого контролю стратегіч-

них результатів;

4. Відповідність структури до

стратегії;

5. Підвищує ефективність управ-

ління там, де завдання є повсяк-

денними та повторюваними;

6. Швидко реагує на потреби

практики створення нових функ-

ціональних служб.

1. Труднощі у підтримуванні по-

стійних взаємозв’язків між різни-

ми функціональними службами;

2. Відсутність взаєморозуміння та

єдності дій між працівниками

функціональних служб різних ви-

робничих відділень готелю;

3. Зменшення рівня відповідально-

сті виконавців за роботу через

подвійне підпорядкування;

4. Порушення принципу єдинона-

чальності;

5. Виникнення проблем функціона-

льної координації, можливість

міжфункціонального суперницт-

ва, конфліктів;

6. Формування вузької точки зору

менеджменту та вироблення дріб-

них, часткових рішень;

7. Перенесення відповідальності за

прибуток на вищі рівні управління;

8. Випадки нераціонального визна-

чення пріоритетів організації фу-

нкціональними спеціалістами;

9. Функціональна короткозорість

часто спрацьовує проти дієвого

підприємництва, пристосування

до змін.

Лінійно-функціональна (комбінована) структура управлін-

ня готелем створюється із спеціалізованих ланок (змін, бри-

гад) при кожному лінійному керівнику. Ця модель допомагає

керівникам готелю вивчати і приймати рішення щодо проблем,

які виникають, концентрувати увагу на поточній діяльності.

Комбінований тип управління усуває недоліки лінійного

та функціонального типів структур управління. У цій струк-

147

турі управління функціональні ланки позбавлені права безпо-

середнього впливу на виконавців, вони готують рішення для

лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний

вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійно-

му) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці

відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний

апарат, що складається з функціональних підрозділів (відді-

лів, груп) (рис. 3.4, табл. 3.3).

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР

Функціональна

ланка А

ВІДДІЛ

ПОПЕРЕД-

НЬОГО

БРОНЮВАННЯ

Функціо

нальна

ланка Б

КОМЕР-

ЦІЙНИЙ

ВІДДІЛ

Функціо

нальна

ланка В

ЮРИДИЧ-

НИЙ

ВІДДІЛ

Інші функ

ціональні

ланки

ІНШІ

ВІДДІЛИ

Менеджер

служби

приймання та

розміщення

Менеджер

служби

громадського

харчування

Менеджер

служби

обслуговува

ння номерів

Менеджери

інших служб

Виконавець А

Виконавець Б

Виконавець В

Виконавець А

Виконавець Б

Виконавець В

Виконавець А

Виконавець Б

Виконавець В

Виконавець А

Виконавець Б

Виконавець В

Рис. 3.4. Лінійно-функціональний тип організаційної структури

управління готельним підприємством

Роль функціональних органів (служб) залежить від масш-

табів господарської діяльності та структури управління готе-

лем. При лінійно-функціональній структурі управління має

148

переваги лінійна організація, але з підвищенням рівня управ-

ління зростає роль функціонального управління. Якщо в ме-

жах управління невеликих структурних ланок його роль не-

значна, проте в масштабі управління підприємством роль

функціональних органів значна. Функціональні служби за-

безпечують весь обсяг технічної підготовки виробництва, го-

тують варіанти вирішення завдань, пов’язаних з керівницт-

вом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників

від планування, фінансових розрахунків та ін.

Таблиця 3.3

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ

ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Переваги Недоліки

1. Вивільнення головного лінійного

керівника від детального вивчен-

ня виробничих завдань і управ-

лінських проблем;

2. Професіональне опрацювання, до-

слідження і аналіз управлінських

рішень у готелі завдяки викорис-

танню досвіду висококваліфікова-

них спеціалістів;

3. Можливість залучення для ви-

вчення і вдосконалення техноло-

гічного процесу послуг експертів,

консультантів, науковців, спеціа-

лістів-практиків.

1. Тенденції до надмірної цент-

ралізації прийняття управлін-

ських рішень;

2. Відсутність тісного взаємо-

зв’язку і взаємодії на горизон-

тальному рівні між структур-

ними підрозділами готелю;

3. Ускладнена реалізація техно-

логічних нововведень без залу-

чення керівників вищої ланки.

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці

при якому лінійні ланки управління повинні приймати рі-

шення і контролювати, а функціональні — консультувати,

інформувати, організовувати, планувати.

Продуктовий тип організаційної структури управління.

Продуктовий тип передбачає створення у структурі готелю

самостійних господарських ланок, орієнтованих на виробни-

цтво окремих готельних послуг, ринок або категорію спожи-

вачів. У такій організації управління структурні підрозділи,

які називаються центром (центр прибутку, центр реалізації,

149

центр інвестицій) мають свої підрозділи (служби, бригади,

зміни), виробництва, збут, планування та ін. У підпорядку-

ванні адміністрації готелю перебувають служби (відділи, під-

розділи), які координують загальні для закладу питання фун-

кціонування. Така децентралізація в управлінні забезпечує

високу гнучкість у стратегії кожного господарського підроз-

ділу підприємства, зумовлює звільнення керівника готелю від

управління конкретними процесами і дає йому можливість

зосереджуватись на загальній стратегії функціонування під-

приємства.

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР

Директор

обслуговування

у готелі

Служба броню-

вання

Служба прийому

та розміщення

Служба обслуго-

вування номерів

Служба обслу-

говування на

поверхах

Директор

ресторанного

комплексу

Ресторан

Кухня

Бар

Банкетний

зал

Директор

рекреаційних,

спортивно-

розважальних

закладів

Басейн

Туристичні

послуги

Фітнес-клуб

Нічний клуб

Директор

додаткових

служб

Інженерно-

експлуатацій

на служба

Авторемонтн

а майстерня

Цех теплоза-

безпечення

Столярна

майстерня

Бухгалтерія

Інженерна

служба

Відділ

кадрів

Відділ

маркетингу

Фінансовий відділ

Юридичний відділ

Відділ маркетингу

Відділ планування

Відділ дослідже

ня і ро

витку

Відділ кадрів

Комерційний відділ

Рис. 3.5. Продуктовий тип організаційної структури управління

готельним підприємством (курортний готель)

150

Продуктова організаційна структура характерна для го-

тельних комплексів із складною функціональною структурою

виробничої організації. Окрім основних послуг у системі під-

приємства надається ряд додаткових послуг спеціалізованими

підрозділами. Така організаційна структура управління ха-

рактерна для курортних, туристських готельних комплексів

(рис 3.5, табл. 3.4).

Таблиця 3.4

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ПРОДУКТОВОЇ

ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Переваги Недоліки

1. Створення логічних і дієвих за-

собів децентралізації влади;

2. Чітка система підзвітності ме-

неджерів підрозділів за прибут-

ки (збитки);

3. Здатність швидко реагувати на

зміну умов конкуренції, техно-

логії, попиту;

4. Покращення координації функ-

цій підрозділів.

1. Збільшуються витрати на утри-

мання персоналу;

2. Проблема встановлення опти-

мального рівня децентралізації;

3. Автономія підрозділів може бло-

кувати досягнення вигод страте-

гічного поєднання;

4. Випадки надмірної конкуренції

між підрозділами за ресурси та

увагу готельного комплексу.

Матричний тип організаційної структури управління.

Матричний тип структури управління використовується у го-

телях, продукт яких має відносно нетривалий життєвий цикл

і часто змінюється, тобто підприємствам необхідно мати ви-

соку гнучкість у виробництві та стратегії. При такій структурі

формуються тимчасові групи спеціалістів, у які скеровується

персонал і необхідні ресурси з функціональних відділів.

У матричній структурі управління в процесі визначення

горизонтальних зв’язків необхідні:

— підбір і призначення керівника програми (проекту), йо-

го заступників в окремих підрозділах згідно до структури

програми;

— визначення та призначення відповідальних виконавців

в кожному спеціалізованому відділі;

— організація спеціалізованої служби управління програмою.