Лысов О.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

сти между поведением, научением поведению и последствиями для че-

ловека его поведения делает возможным для организации корректиро-

вать и формировать поведение ее членов. Связано это в первую оче-

редь с тем, что руководство и организационное окружение могут

определять и целенаправленно формировать для членов своей органи-

зации последствия их поведения, активно включаясь в процесс науче-

ния поведению на стадии получения человеком определенных послед-

ствий осуществленных действий.

1.4.3. Направления модификации поведения

человека в организации

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя чело-

век, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто,

оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его дей-

ствия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом ши-

роком смысле, как внешняя реакция на поведение человека, выражаю-

щаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет,

чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществ-

ленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация

может производиться в различных видах – от материального вознаграж-

дения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компен-

сация играет исключительно важную роль в научении поведению, так

как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли зак-

репление осуществленного поведения или же наступает отказ от него.

Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление

о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной

модификации поведения, так как не происходит научения поведению.

Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль воз-

награждения за произведенный труд либо средства удовлетворения по-

требностей работников, но и роль средства модификации поведения

человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и

модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа

компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осу-

ществленного поведения.

Первый тип – эта положительная компенсация. Суть данного типа состо-

ит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для

человека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно

различной. Позитивная компенсация может быть использована руковод-

ством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно

принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привяза-

но к желаемому поведению, то есть человек должен знать, за что он полу-

чил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным

желаемым поведением, и, наконец, вознаграждение должно соответство-

вать интересам поощряемого человека.

Второй тип – это отрицательная компенсация. Суть его состоит в том,

что желаемое поведение сразу же приводит к устранению не желаемых

для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек,

который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окру-

жающих. Как только он начинает себя вести верно с их точки зрения,

бойкот прекращается. При втором типе компенсации, так же как и при

первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на измене-

ние поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носи-

ла индивидуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае, в

отличие от первых двух типов, компенсация наступает как реакция на

«неверное», нежелательное для руководства или организации поведе-

ние. Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение,

то в данном случае устраняется нежелательное поведение. Компенса-

ция в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные,

неприятные для него последствия поведения. Например, он может быть

оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить

замечание и т. п. Задача наказания состоит в том, чтобы сузить или же

устранить нежелательное для организации поведение ее членов. Хотя

наказание внешне выглядит полной противоположностью положитель-

ной компенсации – там награждают, здесь забирают, – с точки зрения

научения поведению человека, это не так. Данный тип компенсации

менее действенен, чем положительная компенсация. Это связано с тем,

что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем

поощрение, зачастую приводит к косвенным негативным последстви-

ям, таким, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря ин-

тереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т. п.

Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения по-

ведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно

отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации – это гашение нежелательного поведе-

ния. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на

которые ранее поступала положительная реакция, через некоторое вре-

мя прекращает их, если на эти действия перестает поступать положи-

тельная реакция, то есть, говоря иначе, если прекратить положительно

реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут

сокращаться. Например, молодой человек, успешно учившийся в уни-

верситете и получавший похвалу преподавателей за активные выступ-

ления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих кол-

лег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во

все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заяв-

лениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через

некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки.

Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную

роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом

для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и

выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведе-

нию. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации.

Один подход – это компенсация после каждого случая действия челове-

ка. Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой,

принципиально отличный подход – это периодическая компенсация. Хотя

между этими подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать,

какой из них более эффективен, потому что их действенность суще-

ственно зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же вре-

мя отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда

он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в орга-

низации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация

хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

В рамках периодической компенсации выделяются четыре различ-

ных типа. Первый тип – это компенсация через фиксированный интер-

вал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желатель-

ное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те

моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и умень-

шаясь в промежутках между ними.

Второй тип – компенсация через переменный интервал времени. В этом

случае интервал между возможной компенсацией и частота компенса-

ции не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам ком-

пенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный

момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать

и вести себя. Хотя после наступления компенсации может произойти

резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.

Третий тип, в отличие от первого и второго, за основу берет не вре-

менной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсаци-

ей в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе ком-

пенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное

число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации

дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и вто-

рой типы периодической компенсации.

Последний, четвертый тип в основе также имеет компенсацию в за-

висимости от объема действий. Однако это компенсация в зависимости

от переменной нормы. Данный подход считается высокоэффективным,

так как компенсация может наступить после любого отдельного дей-

ствия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правиль-

ные» действия. Для того чтобы этот подход давал по-настоящему высо-

кий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные

интервалы между компенсацией были не очень большими. В то же вре-

мя необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использо-

вание. Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как

заработная плата.

Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что че-

ловек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окру-

жению, меняя свое поведение. Как сама организация, так и ее руковод-

ство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека.

Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения по-

ведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой

находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего

многообразия факторов, влияющих на поведение человека, в первую

очередь, с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

2. УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Способы управления организацией

2.1.1. Общие функции предприятия

Когда мы говорим, что организация или предприятие функциониру-

ют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют определен-

ные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой,

так и на внутриорганизационное взаимодействие. Первый тип взаимо-

действия – это ролевое функционирование предприятия. Здесь функ-

ция выступает в своей социальной интерпретации и является частью

той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе об-

щества, то есть в системе более высокого уровня организации.

Впервые функции предприятия были выделены и описаны француз-

ским практиком и ученым А. Файолем в работе «Общее и промышлен-

ное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним ок-

ружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве

функций предприятия (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Общие функции современного предприятия

яитяирпдерпяицкнуФсрусерйымеузьлопсийонвонсО

еинавориналПямерВ

гнитекраМьлетибертоП

овтсьлетаминирпдерПсензиБ

ыснаниФигьнеД

яицазинагрОидюЛ

овтсдовзиорПииголонхеТ

яицавоннИ

иедИ

яицамрофнИеыннаД

еитивзареоньлаицоСарутьлуК

Каждая из указанных общих функций является определенным видом

работы по управлению предприятием в целом. Это относительно само-

стоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда

в управлении, носящем объективный характер (рис. 2.1).

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование

различных управленческих работ – процессы постоянные. Выделяются

шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложнос-

ти управления организацией или предприятием в целом.

Управление предприятием как разновидность

трудовой деятельности

Рост объемов и сложности

управленческой деятельности

Разделение труда в управлении

Специализация и обособление видов

управленческой работы

(управление функциями)

управленческой работы

(управление процессами)

Рис. 2.1

Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управлен-

ческих действий невысокая, управляет тот же работник, который вы-

полняет производственные функции (бригадир, глава семейного пред-

приятия).

Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения

специального работника, освобожденного от производственных функ-

ций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько,

что возникает необходимость координации деятельности этих специ-

альных работников, возникает линейная иерархия (над группой масте-

ров появляется начальник цеха).

Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управ-

ленческой работы требует специализации управленческих работников

на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специа-

листы: плановики, учетчики, контролеры.

Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работни-

ков, занятых специальными работами, увеличивается и требует коорди-

нации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалис-

тов (главный бухгалтер).

Шестая стадия Развитие управленческой деятельности приводит к

необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под

общим руководством. Руководство становится специализированным

видом деятельности (директор предприятия)

Все эти стадии существуют в природе одновременно и имеют впол-

не определенное организационное оформление в виде различных долж-

ностей и структурных подразделений

2.1.2. Особенности администрирования

Файолю принадлежит идея выделения функции администрирования

как одного из видов трудовой деятельности по управлению предприя-

тием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприя-

тием была определена им следующим образом: предвидеть, организо-

вывать, руководить, координировать, контролировать. Сегодня этот

перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Составляющие функции администрирования

йелецеинелвонатсУяитяирпдерпяиняотсосогещудубеинеледерпО

иигетартсактобарзаРилецяинежитсодвобосопсеинеледерпО

ытобареинавориналПмялетинлопсимынтеркнокчадазеинеледерпО

ытобареинавориткеорПйелетинлопсийицкнуфйичобареинеледерпО

етобаркеинаворивитоМакинтобаранеивтсйедзовеоннелварпанелеЦ

ытобаряицанидрооКйелетинлопсийилисуеинавосалгоС

ытобаракнецоитечУзиланахиивотатьлузереинеремзИ

ытобарьлортноК

имялецсвотатьлузереинелватсопоС

ьзявсяантарбОйелецаквориткерроК

2.1.3. Анализ способов управления

Функции управления – это относительно самостоятельные, специали-

зированные и обособленные участки управленческой деятельности. Для

того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь чет-

ко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления

и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организа-

ционное обособление.

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия {набор

действий} осуществляются в рамках данной функции? Так, например,

функция планирования предполагает, что в организации осуществля-

ются следующие действия:

– на основе изучения внешней среды и интересов основных групп

влияния формулируется миссия организации;

– исходя из требований рынка и возможностей организации устанав-

ливаются ее цели;

– исходя из установленных целей организации и состояния внешней

и внутренней среды определяются альтернативные стратегии;

– для реализации стратегий в организации разрабатываются полити-

ка и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях чле-

нов организации;

– практическая работа в подразделениях строится на основе опера-

тивных планов;

– планы организации и ее частей обеспечиваются системой показа-

телей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В целом функция планирования в крупных современных производ-

ственных организациях осуществляется на двух уровнях: стратегичес-

ком и оперативном. Стратегический уровень планирования оценивает

будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений

деятельности организации. Оперативное (обычно годичное) планиро-

вание исходит из стратегического и строится достаточно детально и точ-

но в своем содержании. Годовой план – это оперативный документ,

согласно которому по каждому направлению деятельности организации

определяется планируемый объем деятельности, составляются планы

по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы

и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализиру-

ет планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая

последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что

и за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась (табл. 2.3).

В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточ-

няет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный сколь-

зящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточне-

ниями. Процесс планирования в окружной производственной органи-

зации показан на рис. 2.2.

Таблица 2.3

Порядок действий при осуществлении планирования

-дерпыцясеМ

огоньлетирав

яинавориналп

яинавориналпссецорпеещюаджоворпос,яитыбосияивтсйеД

ьнюи–траМ

,удерсюунтнерукнокиконыртеачузияинавориналпледтО

-товюигетартстеянчоту,итсонвиткайоволедикнецотеалед

-пдерпенюиВ.п.тивоснаниф,иицкудорп,вокныриинешон

-атсуытетироирпиилетазакоп,илецеывоналпадогоговонал

мовтсдовокурминшывястюаджревтуиястюавилван

ьлюИ

-овокуравиткаялдюинавориналпопяицнерефнокястидоворП

-азинагроовтсдовокуреешсыВ.иицазинагровокинтобархищяд

-тсачУ.юигетартсиыналпиовсмакинтсачутеялватсдерпииц

-едсомидохбоенотч,тюашерияинежолдерптюаджусбоикин

иицазинагрохянворухинжинаньтал

тсугвА

-еледзардопийетсачилетидовокур(иицнерефнокикинтсачУ

ястюащарвзов).п.тиытсилаицепсеынвалг,иицазинагройин

ичадазеывоналпеымеагалдерптюуритерпретнииатсеман

-акястеавытабарзаР.ытобармактсачумиовсконьлетинемирп

яинавориналпогонвитарепоассецорпьраднел

ьрбятнеС

тядоводоньлетаводелсопяинадазеывоналпеыньлетиравдерП

–огенжиногомасодьтолпвиицазинагройенворухесводяс

-сачуиеинеледзардопеоджакевонсохиаН.ыппургйечобар

уледзарумоджакопяинежолдерпеынчертсвиовстявотогкот

-тидоворпедг,хреванястюадерепеыннаД.иицазинагроаналп

-ватсопяинежитсодьтсонжомзовястеяледерпоиакнецохияс

йелецмовтсдовокурмишсывхыннел

ьрбяткО

-алпюицаретиундоещетядоворпйинеледзардопилетидовокуР

-алпвтясонв,иицазинагромовтсдовокурсйинежолдерпхывон

имищяотсежинсюинавосалгосопяиненемзиеымидохбоенын

йинеледзардопхиовеыналптюаджревтуиимянвору

ьрбяоН

йыньлетачнокотеаджревтуиицазинагроовтсдовокуреешсыВ

иицазинагроаналптнаирав

ьрбакеД

-вотогтюяреворпыбжулсеыньланоицкнуфеыннавозилартнеЦ

-алпюиненлопывкиицазинагройинеледзардопийетсачьтсон

-опсыровогодилынечюлказ,ремирпан(адогогещюуделсан

-исйечобариицакифилавкьневоруилнечотатсод,имакищватс

йовстеавытабарзариицазинагрокинтобарйыджаК.).д.тиыл

-инагромоналпсиивтстевтоосвытобарналпйыньлаудивидни

матетироирпменвмыннелвонатсуяуделс,иицаз

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом

формально связаны между собой действия, составляющие данную фун-

кцию. Обычно на предприятии функция планирования выполняется

многими подразделениями. Ведущую роль здесь, несомненно, играет

служба планирования. Однако значительную часть работы по планиро-

ванию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, от-

дел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др.

Таким образом, содержание, процесс и структура функции являются

теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого

анализа могут служить основой для развития функции: выделение из

нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из

организации. В последующем будет показано, как результаты анализа

той или иной функции используются для проектирования работы и

структуры организации.

2.2. Проектирование деятельности

2.2.1. Концепция проектирования работы

Получение индивидом, группой или организацией определенного

результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов

является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» в данном

Штаб-квартира корпорации

Предложения руководства Решения

Рыночные факторы

(отраслевые прогнозы)

Стратегическое планирование

Предприятия

(оперативное планирование)

Рис. 2.2