Лекции - tqm (тотальное управление качеством)

Подождите немного. Документ загружается.

Анализ Парето

Смешение разнородных категорий

Вышеприведенные категории представляют собой три различных типа:

 Инвентарь - это проблема сокращения. Мы не можем работать без инвентаря, но мы бы

хотели сократить ненужную его часть. Категорию А можно подразделить на нужный и

ненужный инвентарь. Ненужный инвентарь - это проблема "стремящаяся к нулю". Затем ее

можно сравнить с катего-рией В.

 Дефекты - это проблема "стремящаяся к нулю" Идеально было бы сократить ее до нуля (нет

дефектов).

 Продажи - это проблема увеличения. Мы хотим знать, как увеличить объем продаж, а не

сократить его до нуля. Нам следует предсказать, сколько продукции возможно произвести, а

затем попытаться увеличить это количество.

Другой пример проблемы трех типов:

ПроблемыHH

Проблема сокращенияHH

не нулевая отметка (примеры: инвентарь, штатные

сотрудники, затраты)

Проблема, стремящаяся

к нулюHH

идеальная отметка - ноль (примеры: дефекты, ошибки,

эксплуатационные неисправности)

Проблемы увеличенияHH

не нулевая отметка (примеры: обслуживание, продажа других

товаров)

Когда использовать анализ Парето?

Анализ Парето можно использовать, чтобы определить основные факторы анализируемого объекта и

чтобы выбрать контрмеры. Это также полезный способ нахождения проблем в этапе "Текущая

ситуация". Также его можно использовать в этапах "Анализ", "Результаты".

Постановка проблемы

Хорошая постановка проблемы описывает точными конкретными терминами то, что раскрывают

данные. Постановка проблемы описывает текущую нежелательную ситуацию, и одновременно

избегаются "скрытые" решения.

Критерии для выбора хорошей постановки проблемы:

 Она констатирует следствие. Констатируется то, что неверно, а не почему неверно, и при

этом избегаются такие утверждения как "отсутствие чего либо". Они всегда подразумевают

решения.

 Она фокусируется на различии между тем что есть и тем, что должно быть. Это различие

может представляет собой изменение или отклонение от нормы, стандарта или ожидания

клиента.

 Она измерима. Утверждается, как часто, как много и когда что-то происходит.

 Она точна. Избегаются двусмысленные категории как "мораль", "продуктивность",

"общение", "обучение".

 Она утверждается в позитивной манере. Постановка проблемы не должна звучать в виде

вопроса, так как это может подразумевать, что ответом на вопрос является решение.

 Она фокусируется на неудобствах, причиняемых людям. Постановка проблемы указывает,

каково влияние на людей.

Необходимо рассмотреть следующие факторы.

1. Иногда будет трудно поставить проблему, так как очень часто проблемы кажутся

"очевидными". Постановка проблемы сум-мирует этапы 1 и 2 в главе "Изложение УК".

Постановка проблемы представляет собой результат или "голову" диаграммы Ишикава

"рыбья кость", которую мы будем рассматривать в следующем разделе.

2. Постановки проблем должны указывать результат, следствие проблемы, обращать внимание

на различие между тем, "что происходит" и "тем, что должно происходить". Постановка

проблемы не должна подразумевать никаких решений, она должна быть измерима и

фокусироваться на неудобствах, причиняемых людям.

3. Постановка проблемы не должна включать в себя такие элементы как "почему", "отсутствие

чеголибо", "вследствие чеголибо".

4. После того, как проблема установлена команда может начать анализировать "что могло

вызвать эту проблему?"

Примеры постановок проблемы:

1. Простые постановки проблемы, которые может использовать каждый член команды

индивидуально:

o Моя программа не работает (кто, что).

o Моя машина не заводится (кто, что).

o В течение двух последних месяцев данные моей чековой книжки не сходятся, т.е. не

подводится баланс (кто, что).

2. Примеры постановок "кто, что, когда, где", которые могут использовать команды:

o Этому клиенту предъявляли счета неправильно в течение трех месяцев.

o При оплате счетов был пропущен крайний срок оплаты (30% времени) в течение

первой половины 90-х годов.

o В августе система распределения времени была на 16 часов больше, чем месячный

уровень в 26 часов.

o Сверхурочные затраты составляют 20% сверх бюджета.

o Компьютерный центр в мае пропускал оплату счетов клиентов девять раз.

Матрица постановки проблемы

Матрица постановки проблемы, показанная на следующей странице используется для того, чтобы

оценить постановки проблем. Эту матрицу следует использовать после того, как команда разработала

свою постановку проблемы.

Постановки проблемы не должны соответствовать всем шести

категориям. Но очевидно, что чем большим категориям каждая

потенциальная постановка проблемы соответствует, тем точнее она

является.

Постановка

проблемы

(кто, что,

когда, где,

но не

почему)HH

(А)

Констатирует

следствие , а

не причинуHH

(В)

Фокусируется

на различии

между тем

что есть и

тем, что

должно бытьHH

(С)

Она

измеримаHH

(D)

Она точна.

Избегаются

двусмысленные

категории HH

(Е)

Утверждается

в позитивной

манере,

избегаются

вопросыHH

(F)

Фокусируется

на

неудобствах,

причиняемых

людям; каково

влияние на

людей

H HHH HH HH HH HHH H

HH HH HH HH HH HHH H

HH HH HH HH HH H H

Анализ причины и следствия и контрмеры

 Анализ причины и следствия

(диаграмма Ишикава или "рыбья кость")

 Контрмеры (решения)

 Анализ затрат и доходов

 Анализ препятствий и вспомогательных средств

 План действий

Анализ причины и следствия (диаграмма Ишикава или "рыбья кость")

Что такое диаграмма Ишикава?

Основная цель анализа причины и следствия - помочь команде решить проблему с помощью

нахождения корневой причины так, чтобы можно было предпринять коррективные меры.

Анализ причины и следствия - это рисунок, составленный из линий и слов, которые представляют

собой взаимоотношения между следствием м его причинами. Это средство работы также называется

диаграммой Ишикава или "рыбья кость".

Чем полезна диаграмма Ишикава?

Этот метод помогает командам лучше понять проблемы и восстановить пробелы в своих знаниях.

Как составить диаграмму Ишикава?

1. Нарисуйте диаграмму "рыбья кость". Начинайте справа, строя основные "кости" (категории)

по направлению влево.

2. Напишите постановку проблемы в "голове рыбьей кости" (Нужна только та часть, которая

касается результата постановки проблемы. Это указывалось в этапе 2 в разделе

"Стратификация").

3. Определите основные категории "рыбьей кости", которые относятся к данному результату.

Существуют четыре способа определения этих категорий:

a. Во-первых, вам необходимо просмотреть общие категории:

Люди

Методы

Машины

Материалы

Окружающая среда

Сопоставьте их, если возможно, с основными объектами, содействующими этой проблеме.

Например, команда шоферов-экспедиторов занимается проблемой, имеющей отношение к их

профессиональной области:

Общие категорииHH Основные объекты, содействующие проблеме

ЛюдиHH Шоферы

МетодыHH Процесс доставки

МашиныHH Грузовики

МатериалыHH Грузы

Окружающая обстановка HH Маршрут доставки

b. В качестве основных "костей" на диаграмме команда использовала следующие

пункты: шоферы, процесс доставки, грузоперевозки и маршрут доставки.

c. Во-вторых, если вы работаете с процессом, то вы можете разбить этот процесс на

основные виды деятельности, создавая блок-схему. Затем обозначьте каждый вид

деятельности в виде "основной кости" (см. график, приведенный ниже).

d. В-третьих. Команда может определить возможные причины проблемы с помощью мозговой

атаки. При этом необходимо рассмотреть детально хотя бы один пример проблемы, который будете

анализировать. Убедитесь, что вы поняли, как она произошла в какой ситуации.

После составления этого списка разделите идеи по основным категориям, придайте имя категориям и

используйте их в качестве "основных костей".

e. В-четвертых, можно использовать график Парето, чтобы разбить результат на составные

части. Если у вас имеются необходимые данные. Эти части потом можно будет использовать в

качестве "основных костей".

2. Распределите основные категории в нисходящем порядке, начиная с той категории, которая

имеет наибольшую вероятность того, что она вызвала потенциальную корневую причину.

Например:

На диаграмме "рыбья кость" с четырьмя основными категориями или "костями" порядок

приоритета будет таким: А, С, В, D. Следовательно, А - это основная "кость", расположенная

в наибольшей близости к "голове рыбы", за ней следуют С, В, D.

Такой порядок приоритета особенно полезен в дальнейшем, когда будет вновь

просматриваться "рыбья кость". Если человек, просматривающий диаграмму, может

проследить логическую цепочку в построении "рыбьей кости", то он может проследить

процесс мышления команды и предложить лучший диагностический совет команде.

3. После того, как "рыбья кость" составлена, начните с основной категории, которую команда

определила в качестве наиболее вероятной, которая вызвала корневую причину (категория,

находящейся в наибольшей близости к "голове рыбы"). Начните задавать вопрос "почему".

o Почему это происходит?

o Почему такое состояние существует?

Обязательно проследите логику вашей диаграммы в обоих направлениях как показано на

рисунке ниже (а1 вызвано посредством а2, которое, в свою очередь, вызвано посредством а3.

В обратном порядке а3 вызвало а2, которое, в свою очередь, вызвало а1.) Очень часто

невозможно понять логику диаграммы, не проследив ее в обратном направлении.

Далее просмотрите каждую "подкость", чтобы обнаружить дополнительные причины; т.е.

перейдите к а2 и задайте вопрос "Почему происходит а2?". Затем задайте вопрос "Почему

происходит а1?" и продолжайте процесс запрашивания, продвигаясь к основной "кости".

2. Прежде чем переходить к этапу 7, завершите анализ всей диаграммы "рыбья кость".

3. Определите наиболее вероятные корневые причины и обведите последний элемент в цепочке.

4. Удостоверьтесь с помощью данных в наиболее вероятной корневой причины. Команды

должны собрать данные, чтобы удостовериться, что это, действительно, корневая причина

"результата" причины. Если потенциальная причина содержит в себе множество сложных

подпричин, то разбейте вашу диаграмму на ряд отдельных диаграмм.

Мы предлагаем пример "рыбьей кости":

В данном примере начинайте с вопроса "Почему шоферы явились причиной запоздалых поставок?".

Продолжайте исследовать эту логическую цепочку до тех пор, когда у вас не останется вопросов.

После этого проследите логическую цепочку в обратном направлении, начиная от причины и

заканчивая результатом. Если логическая цепочка верна в обоих направлениях, то оставьте ее на

графике. Если же логика отсутствует, то переработайте ее или удалите.

После завершения анализа одной логической цепочки, перейдите к следующему уровню и вновь

задавайте вопрос "Почему?". В данном примере команда была вынуждена остановиться на пункте

"Не получены ордера на грузы", так как данный пункт находился вне сферы их контроля.

Следующая область рассмотрения будет: существует ли другая причина пункта "Недостаточное

время погрузки". Если такая причина существует, то продолжайте задавать вопрос "Почему?". Если

же нет, то переходите к следующему уровню. Продолжайте анализировать график таким образом,

пока не зададите вопросы ко всем основным категориям.

После анализа диаграммы команда решает, какие области достойны дальнейшего исследования в

качестве потенциальных корневых причин. После того, как эти области определены (обычно две или

три), собираются данные, чтобы удостовериться, что исследуемые области, действительно, являются

корневыми причинами "результата" проблемы.

Контрмеры (решения)

Иногда те, кто работает над улучшением качества, разговаривают так, как будто бы решение

"вытекает автоматически" в конце процесса. Случайным может быть только одно решение (строить

или не строить, покупать или не покупать), но это бывает редко.

Обычно при выборе решения или контрмер необходимо прикладывать столько же усердия, как и на

любом этапе процесса. Команда должна работать, основываясь на данных, она должна подходить к

делу творчески и должна старательно разрабатывать не просто адекватный ответ, но "верный" ответ.

Некоторые возможные решения или контрмеры будут очевидны, но также хорошими источниками

нахождения решений являются "мозговая атака", собеседование и предложения по управлению.

После того, как выбраны наиболее вероятные решения, их необходимо исследовать. Что они

подразумевают , сколько людей, сколько человеко-часов, денег, времени и т.д.?

Самым важным средством работы здесь является матрица контрмер. После того, как команда

выбрала подходящие контрмеры, она будет разрабатывать план действий для выполнения этих

контрмер. Нам подходит термин "контрмеры", так как на этом этапе мы не уверены, что действие,

которое нужно выполнить, действительно является решением. Только после того как получены

результаты и отслежены с течением времени, мы можем быть уверены, что это "решение".

Что такое матрица контрмер?

Это матрица факторов, которая помогает команде увидеть взаимоотношения между результатом,

корневыми причинами и контрмерами. Она также помогает команде оценить то, какие контрмеры

необходимо выполнить.

Чем полезна матрица контрмер?

Мы используем ее, чтобы удостовериться, что контрмеры относятся к значимым корневым

причинам.

Матрица контрмер помогает команде удостовериться в корневых причинах, определить

альтернативные контрмеры, а также определить эффективность и выполнимость этих контрмер.

Можно использовать другие матрицы, чтобы провести оценку контрмер, но на следующей странице

мы предлагаем пример матрицы, которую легко могут использовать большинство команд.

ПроблемаHH

Корневые

причиныHH

КонтрмерыHH

Практические

меры

ЭффективностьH ВыполнимостьH Общий результат

Это

проблема,

которую

необходимо

Они

определяются

на диаграмме и

следствия и

Они

направлены

на корневые

причины и

Особая

задача,

необходимая

для

Оценивание,

основанное на

том, насколько

контрмеры

Оценивание,

основанное на

времени,

затратах,

Результат

умножения

"Эффективности"

на

исправить.HH

затем

удостоверяется.

находятся в

пределах

возможности

команды

выполнить

их.

выполнения

контрмер.

Контрмеры -

это вопрос

"Что?".

Практический

метод - это

вопрос

"Как?"HH

устранят

корневую

причину.

Наиболее

высокие баллы

получают

наиболее

эффективные

контрмеры.HH

работе и т.д.,

которые

необходимы

для

выполнения

контрмер.

Наиболее

высокие баллы

получают

наиболее

выполнимые. HH

"Выполнимость".

Это выступает в

роли

классификатора

контрмер для

того, чтобы

произвести

действие.HH

Шкала : 1 - ничего, 2 - кое-что, 3 - средне, 4 - очень хорошо, 5 - чрезвычайно хорошо.

Как составляется матрица контрмер?

1. После подтверждения корневых причин можно заполнить первые две колонки матрицы.

2. Далее команда определяет альтернативные контрмеры, которые относятся к каждой из

корневых причин.

3. В ячейке "Практические методы" перечисляются особые задачи, которые необходимо для

выполнения контрмер.

4. Затем команда присваивает номер каждым контрмерам, руководствуясь их эффективностью и

выполнимостью. Наивысшие номера получают те контрмеры, которые являются наиболее

эффективными и наиболее выполнимыми.

5. Эти номера затем умножаются, а контрмеры оцениваются по степени их выполнимости,

согласно их общему рейтингу.

6. Чтобы определить, сколько контрмер необходимо выполнить, команде необходимо

проанализировать свои ресурсы и цель по усовершенствованию. Необходимо выполнять

подходящие контрмеры, чтобы достичь данной цели.

7. Команда должна указать, будут ли выполняться контрмеры, написав слово "Да" или "Нет" в

колонке "Действие".

Когда использовать матрицу контрмер?

Матрица контрмер используется после того как команда определила те контрмеры, которые

относятся к значимым корневым причинам.

Анализ затрат и доходов

Что такое анализ затрат и доходов?

Анализ затрат и доходов - это способ определения влияния доллара на проблемы и контрмеры.

Существуют два подхода к оценке затрат: "Подход вниз-вверх" и "Подход вверх-вниз".

Необязательно иметь точные бухгалтерские данные, чтобы получить общую картину финансового

влияния на проблему; вам необходимо сделать несколько предположений и проверить их в процессе

сбора данных.

Чем полезен анализ затрат и доходов?.

Он является полезным способом определения влияния доллара на проблемы и контрмеры.

Как составляется анализ затрат и доходов?

Подход " вниз вверх" - начните с более мелких элементов и проводите оценку по направлению к

общему количеству.

1. Определите, сколько раз за единицу времени случается данная проблема. (Например, 12

униформ/ неделю).

2. Определите стоимость. (Например, три доллара/ за чистку).

3. Определите общее количество времени. (Например, 52 недели).

4. Подсчитайте общие/ годовые затраты с помощью умножения. (Например, 12x$3x52=$1872).

Подход "вверх-вниз" - начните с общей стоимости какого-то пункта бюджета и другой известной

переменной, а также проведите оценку процентного содержания этого общего количества, которое

представляет собой проблему, и подсчитайте стоимость одной единицы.

1. Оцените процентное содержание расходов в данной проблемной области (процентное

содержание всего труда, затраченного на эту проблему, процентное содержание общего

времени простоя, характеризующего данную проблему.)

2. Умножьте это процентное содержание на годовые затраты бюджета, чтобы получить общее

количество, потраченное на данную проблему за один год (например: 10%x$185000/ годового

бюджета = $18500/год).

3. Разделите это количество на единицу времени (например: $18500/год разделить на 52 недели/

год, это примерно $335/ в неделю)

Когда использовать анализ затрат и доходов?

Так как этот анализ может помочь выбрать контрмеры, данные, собранные с использованием анализа

затрат и доходов, можно применять для построения графика Парето. Также этот анализ используется

в качестве необработанных данных во многих процессах по принятию решения.

Анализ препятствий и вспомогательных средств

Что такое анализ препятствий и вспомогательных средств?

Препятствия и вспомогательные средства - это способ точного указания и анализа элементов,

которые сопротивляются переменам (препятствия) или стремятся к переменам (вспомогательные

средства). Этот способ помогает команде добиться своих целей, планируя преодолеть препятствия и

максимально используя имеющиеся вспомогательные средства.

Рассмотрите следующие категории при проведении анализа препятствий и вспомогательных средств:

 Люди

 Окружающая среда

 Оборудование

 Доллары

Чем полезен анализ препятствий и вспомогательных средств?

Препятствия и вспомогательные средства помогают команде тщательно проанализировать ситуацию,

когда они планируют провести изменения. После того как определены препятствия и

вспомогательные средства, команда может составить планы по использованию имеющихся

вспомогательных средств и / или по преодолению препятствий, которые могут помешать

выполнению решения.

Контрмеры HH Преграды HH Вспомогательные средства

H H

Как провести анализ препятствий и вспомогательных средств?

1. Определите контрмеры, задачу, изменение.

2. Определите (с помощью "мозговой атаки") и перечислите возможные препятствия.

3. Определите и перечислите наиболее вероятные вспомогательные средства.

4. Проклассифицируйте все перечисленные пункты как высшие, средние или низшие.

5. Сопоставьте вспомогательные средства, которые равновесны препятствиям.

6. Перечислите на графике соответствующие друг другу препятствия и вспомогательные

средства.

7. Перечислите несоответствующие друг другу препятствия и вспомогательные средства и с

помощью мозговой атаки определите противоположные факторы.

(Не обязательно находить вспомогательное средство для каждого препятствия).

8. Определите пункты, требующие принятия мер со стороны команды. При этом используйте

составленную вами классификацию (высшие, средние , низшие).

9. Разработайте план действий.

Когда использовать анализ препятствий и вспомогательных средств?

После того как команда определила наиболее подходящие контрмеры, она может использовать

анализ препятствия и вспомогательных средств для того, чтобы спланировать пробное выполнение

решения. Анализ препятствий и вспомогательных средств должен быть частью планы и действий

команды.

План действий

Что такое план действий?

План действий команды - способ, который каталогизирует все операции, которые необходимо

выполнить, чтобы гарантировать объективную попытку выполнения решения или

усовершенствования. Хотя план действий может иметь разные форматы, он должен отвечать на

следующие вопросы:

 Кто

 Что

 Когда

 Где

 Как

В плане действий также должны рассматриваться препятствия и вспомогательные средства,

необходимые для успеха. Пример плана действий приводится ниже.

Чем полезен план действий?

План позволяет нам объяснить наши идеи и гарантировать организованное объективное выполнение

выбранных контрмер.

Как составить план действий?

1. Проанализируйте предложенное улучшение или решение, затем разбейте его на этапы.

2. Проанализируйте оборудование и количество людей, задействованных на каждом этапе.

3. С помощью мозговой атаки определите другие значимые пункты.

4. Продолжайте пополнять этот список, пока команда не почувствует, что список завершен.

Когда использовать план действий?

Мы разработали план действий как часть этапа 4 "Контрмеры". Этот план будет одним из тех

пунктов, которые помогают команде достичь сотрудничества и одобрения и эффективно внедрять

контрмеры.

План действий