Лекции по ТПР

Подождите немного. Документ загружается.

Валютный риск — риск, связанный с существенными потерями, обусловленными

изменениями курса иностранной валюты. Этот вид риска особенно важен и требует

оценки при проведении экспортно-импортных операций и операций с валютными

ценностями.

Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя системный

риск, селективный риск, риск ликвидности, кредитный риск, региональный риск,

отраслевой риск, риск предприятия, инновационный риск.

Системный риск — риск ухудшения конъюнктуры (падения) какого-либо рынка в

целом. Не связан с конкретным объектом инвестиций и представляет собой общий риск на

все вложения на данном рынке (например, фондовом, валютном, недвижимости и т.д.),

заключающийся в том, что инвестор не сможет их вернуть, не понеся существенных

потерь. Анализ системного риска сводится к оценке того, стоит ли вообще иметь дело с

данным видом активов, например, акциями, и не лучше ли вложить средства в иные виды

имущества, например, недвижимость.

Селективный риск — это риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного

выбора объекта инвестирования на определенном рынке. Например, неправильного

выбора ценной бумаги из имеющихся на фондовом рынке при формировании портфеля

ценных бумаг.

Риск ликвидности — риск, связанный с возможностью потерь при реализации

объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества. Например, какого-либо

товара, недвижимости (земля, строение), ценной бумаги, драгоценных металлов и т.д.

Кредитный (деловой) риск — риск того, что заемщик (должник) окажется не в

состоянии выполнять свои обязательства. В качестве примера этого вида риска можно

привести отсрочку погашения кредита или замораживание выплат по облигациям.

Региональный риск — риск, связанный с экономическим положением

определенных регионов. Этот риск особенно свойствен монопродуктовым регионам,

например, районам угле- или нефтедобычи, кофе-или хлопкопроизводящим регионам,

которые могут испытывать серьезные экономические трудности в результате изменения

конъюнктуры (падение цен) на основной продукт данного региона или обострения

конкуренции.

Региональные риски могут возникать также в связи с политическим и/или

экономическим сепаратизмом отдельных регионов.

Высокий уровень региональных рисков может быть вызван также общим

депрессивным состоянием экономики ряда регионов (спад производства, высокий уровень

безработицы).

Отраслевой риск — риск, связанный со спецификой отдельных отраслей

экономики. Эта специфика определяется двумя основными факторами: подверженностью

циклическим колебаниям и стадией жизненного цикла отрасли.

По этим признакам все отрасли можно разделить на подверженные циклическим

колебаниям и менее подверженные циклическим колебаниям, а также на сокращающиеся

(умирающие), стабильные (зрелые) и быстро растущие (молодые). Разумеется, риск

предпринимательской деятельности и инвестиций в зрелые или молодые и менее

подверженные циклическим колебаниям отрасли меньше.

Риск предприятия связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций.

Он во многом является производным от регионального и отраслевого рисков, но вместе с

тем свой вклад вносят и тип поведения, стратегия конкретного предприятия, цели и

уровень его менеджмента. Один уровень риска связан с консервативным типом поведения

предприятия, занимающего определенную, стабильную долю рынка, имеющего

постоянных потребителей (клиентуру), высокое качество продукции (услуг) и

придерживающегося стратегии ограниченного роста. Иная степень риска связана с

агрессивным, новым, возможно только что созданным предприятием.

Кроме того, риск предприятия включает в себя и риск мошенничества. Так,

например, возможно создание ложных компаний с целью мошеннического привлечения

средств инвесторов или акционерных обществ для спекулятивной игры на котировке

ценных бумаг.

Инновационный риск — риск потерь, связанных с тем, что нововведение, например,

новый товар, услуга или новая технология, на разработку которой могут быть затрачены

весьма значительные средства, не будут реализованы или не окупятся.

Методы управления рисками

Как уже отмечено выше, большинство экономических оценок и управленческих

решений носят вероятностный, многовариантный характер. Поэтому ошибки и просчеты

— вещь обычная, хотя и неприятная. Однако менеджер всегда должен стремиться

учитывать возможный риск и предусматривать определенные меры для снижения его

уровня и компенсации вероятных потерь. В этом, собственно, и заключается сущность

управления риском (риск-менеджмента). Главная цель риск-менеджмента (особенно для

условий современной России) — добиться, чтобы в самом худшем случае речь могла идти

об отсутствии прибыли, но никак не о банкротстве организации. Международный опыт

бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств являются грубые ошибки

и просчеты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять

особое внимание эффективному управлению риском.

Для оценки степени приемлемости риска следует прежде всего выделить

определенные зоны риска в зависимости от ожидаемой величины потерь.

Рисунок 1- Зоны риска

Область, в которой потери не ожидаются, т.е. экономический результат

хозяйственной деятельности положительный, называется безрисковой зоной.

Зона допустимого риска — область, в пределах которой величина вероятных

потерь не превышает ожидаемой прибыли и, следовательно, коммерческая деятельность

имеет экономическую целесообразность. Граница зоны допустимого риска соответствует

уровню потерь, равному расчетной прибыли.

Зона критического риска — это область возможных потерь, превышающих

величину ожидаемой прибыли вплоть до величины полной расчетной выручки (суммы

затрат и прибыли). Другими словами, здесь предприниматель рискует не только не

получить никакого дохода, но и может понести прямые убытки в размере всех

произведенных затрат.

И, наконец, зона катастрофического риска — область вероятных потерь, которые

превосходят критический уровень и могут достигать величины, равной собственному

Выигрыш Потери

Безрисковая зона

Зона допус-

тимого риска

Зона крити-

ческого риска

Зона ктастрофи-

ческого риска

0 Расчетная прибыль Расчетная

выручка

Собственный

капитал

капиталу организации. Катастрофический риск способен привести организацию или

предпринимателя к краху и банкротству. (Кроме того, к категории катастрофического

риска независимо от величины имущественного ущерба следует отнести риск, связанный

с угрозой жизни или здоровью людей и возникновением экологических катастроф.)

Наглядное представление об уровне риска дает графическое изображение

зависимости вероятности потерь от их величины — кривая риска.

Построение такой кривой базируется на гипотезе, что прибыль, как случайная

величина, подчинена нормальному закону распределения (рисунок 2) и предполагает

следующие допущения:

 наиболее вероятно получение прибыли, равной расчетной величине — /7

Вероятность (В

) получения такой прибыли максимальна и значение П можно считать

математическим ожиданием прибыли. Вероятность получения прибыли, большей или

меньшей по сравнению с расчетной, монотонно убывает по мере роста отклонений;

 потерями считается уменьшение прибыли (∆ /7) в сравнении с расчетной

величиной. Если реальная прибыль равна П, ∆/7то = П

— П.

Рисунок 2 - Кривая распределения вероятностей получения прибыли

Конечно, принятые допущения в определенной степени спорны и не всегда

выполняются для всех видов рисков, но в целом достаточно верно отражают наиболее

общие закономерности изменения коммерческого риска и дают возможность построить

кривую распределения вероятностей потерь прибыли, которую и называют кривой риска

(рисунок 3).

Главное в оценке коммерческого риска состоит в возможности построения кривой

риска и определении зон и показателей допустимого, критического и катастрофического

рисков. С этой целью могут быть применены три основных метода оценки риска:

статистический, экспертный и расчетно-аналитический.

Статистический метод состоит в статистическом анализе потерь, наблюдавшихся

в аналогичных видах хозяйственной деятельности, установлении их уровней и частоты

появления.

Рисунок 3 - Кривая риска

Экспертный метод заключается в сборе и обработке мнений опытных

предпринимателей, менеджеров и специалистов, дающих свои оценки вероятности

возникновения определенных уровней потерь в конкретных коммерческих операциях.

Расчетно-аналитический метод базируется на математических моделях,

предлагаемых теорией вероятностей, теорией игр и т.п.

Управление рисками сегодня представляет собой один из динамично

развивающихся видов профессиональной деятельности в области менеджмента.

Существует особая должность (риск-менеджер), в чьи обязанности входит обеспечение

снижения всех видов риска. Риск-менеджер участвует наряду с соответствующими

специалистами в принятии рискованных решений (например, выдача кредита или выбор

объекта инвестирования) и разделяет с ними ответственность за их результаты.

Управление рисками включает следующие основные направления деятельности:

 распознавание, анализ и оценка степени риска;

 разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и

страхованию риска;

 кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и

выработка механизмов выживания организации).

Для организации очень важно сформировать определенную стратегию управления

риском, для чего необходимо дать конкретные ответы на следующие вопросы:

 какие именно виды рисков она обязана учитывать в своей деятельности;

 какие способы и инструменты позволяют управлять подобными рисками;

 какой объем риска организация может взять на себя (приемлемая сумма

убытка, которая может быть погашена из собственных средств).

Однако только формулирования стратегии для управления риском недостаточно,

нужно еще иметь механизм ее реализации — систему управления рисками, что в свою

очередь предполагает:

 создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений;

 выделение в организации специального подразделения (работника), которому

поручается управление рисками;

 выделение средств и формирование специальных резервов для страхования

рисков и покрытия убытков и потерь.

Практика подтверждает также целесообразность и необходимость разработки

специальной инструкции по управлению рисками, в которой регламентировались бы

действия отдельных работников и структурных подразделений организации, связанные с

возможными рисками. Прежде всего это относится к банкам, кредитным, страховым

организациям, инвестиционным институтам, а также финансовым и коммерческим

подразделениям организаций других видов деятельности.

Способы управления рисками можно разделить на два основных направления,

различающихся как целями, так и применяемыми инструментами воздействия: методы

предупреждения и ограничения риска и методы возмещения потерь.

К первому направлению, преследующему цель снизить уровень риска, можно

отнести следующие методы:

1) тщательная предварительная экспертиза вариантов принимаемого решения и

оценка соответствующих уровней риска;

2) лимитирование риска — установление предельных сумм издержек, связанных с

определенным решением;

3) использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения

выполнения обязательств должника;

4) диверсификация рисков, например:

 инвестирование капитала организации в различные виды деятельности

(рекомендуется не менее 12 компаний);

 инвестирование в различные виды ценных бумаг (оптимальной величиной

считается 8 — 20 видов);

 оптимизация структуры инвестиционного портфеля (1/3— крупные фирмы, 1/3

— средние, 1/3 — мелкие);

 дублирование поставщиков (как минимум два поставщика, а лучше — три-

четыре);

 разделение партий (как минимум две партии) при транспортировке ценного

груза;

 сбыт товаров и услуг на нескольких рыночных сегментах (различные категории

потребителей, клиентов, разные регионы и т.п.);

 хранение ценностей в разных местах и т.д.

5) ориентация на среднюю норму прибыли (доходность), так как погоня за более

высокой прибылью резко увеличивает риск;

6) применение эффективных систем контроля, позволяющих своевременно

выявлять и предотвращать возможные потери.

Ко второму направлению, имеющему цель компенсировать причиненный

организации ущерб, следует отнести такие методы управления риском, как:

1) создание специальных страховых или резервных фондов. Так, например,

акционерные общества в соответствии с законом «Об акционерных обществах в

Российской Федерации» обязаны создавать резервный фонд, предназначенный для

покрытия возможных убытков и погашения облигационных займов в случае недостатка

прибыли. Кроме того, если это предусмотрено уставом, может создаваться специальный

фонд для выплаты дивидендов;

2) страхование рисков в страховых организациях. Этот способ предполагает

заключение договоров страхования различных коммерческих рисков, имущества,

гражданской ответственности и т.п.

Имеются отдельные виды предпринимательской деятельности, в которых риск

поддается расчету, количественной оценке и где методы определения степени риска

хорошо отработаны и в теории, и на практике. Это, прежде всего относится к страховой

деятельности и игорному бизнесу, где широко используются методы теории вероятностей,

модели теории игр и математической статистики. Однако применение этих методов к

другим видам деятельности часто не столь эффективно, поскольку страховой риск

относится к определенному объекту вне зависимости от вида деятельности. Так,

например, страхование дома или транспортного средства не учитывает способа

использования страхуемого объекта. При оценке же предпринимательского риска

менеджера прежде всего интересует не судьба всего объекта, а степень вероятности и

размер потенциального ущерба в условиях конкретной сделки и связанных с ней решений.

Количественная мера риска может определяться абсолютным или относительным

уровнем потерь. В абсолютном выражении риск может определяться величиной

возможных потерь в физическом (натурально-вещественном) или стоимостном

(денежном) выражении. В относительном выражении риск определяется как отношение

величины возможных потерь к некоторой базе, например, капиталу, суммарным

издержкам или прибыли. Задача, однако, осложняется тем, что на практике при

реализации конкретного управленческого решения, как правило, приходится учитывать не

один, а несколько видов рисков. В связи с этим общий уровень комплексного риска R

определяется суммой частных рисков r

, или R = ∑r

Частный риск при этом может быть определен путем увеличения или уменьшения

некоторого нормативно заданного минимального уровня соответствующего вида риска

α).

В этом случае R=∑(r

α).

Чрезвычайно важно иметь возможность количественно оценить степень риска,

ведущего к банкротству. С этой целью рассчитывается коэффициент риска,

представляющий соотношение максимально возможного объема убытков и объема

собственных средств инвестора: K

=У/C,

где K

— коэффициент риска,

У — максимально возможная сумма убытков,

С — сумма собственных средств.

Эмпирические исследования показывают, что оптимальный коэффициент риска

составляет 0,3, а критический (превышение которого ведет к банкротству) — 0,7.

Управление рисками как научная и профессиональная специализация — весьма

сложная область менеджмента, так как находится на стыке различных отраслей знаний и

требует навыков использования методов математического моделирования,

прогнозирования, применения элементов стратегического, финансового и

инвестиционного менеджмента, знания специфики страховой деятельности и биржевой

торговли. Современный бизнес все больше нуждается в использовании специфических

биржевых инструментов управления рисками — срочных контрактов: форвардных,

фьючерсных, опционных, используемых как для страхования, так и для извлечения

прибыли. Большинство банков и финансовых организаций сегодня активно пользуются

этими инструментами, но менеджерам торговых и особенно промышленных компаний

только предстоит освоение и активное применение методов риск-менеджмента.

Выводы

1. Управление всегда связано с определенным риском. Под риском понимается

вероятность потерь, связанная с конкретной альтернативой решения. Задача менеджеров

заключается не в том, чтобы избегать риска, а в том, чтобы управлять им. Поэтому любая

коммерческая операция требует тщательного анализа и оценки риска.

2. В практике менеджмента руководителям приходится иметь дело с различными

видами рисков, основными из которых являются: политический риск, системный,

селективный, отраслевой, региональный, риск предприятия, ликвидности, контрагента,

законодательный риск, инновационный и ряд других.

3. Управление рисками — сравнительно новая и динамично развивающаяся сфера

профессиональной деятельности современного менеджмента. В коммерческих

организациях создаются специальные должности риск-менеджеров, которые участвуют в

анализе, обосновании и принятии рискованных решений. Создание системы управления

риском в организации предполагает:

 создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений;

 выделение специального подразделения или работника, занимающегося

управлением рисками;

 выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и

покрытия возможных потерь.

4. Методы управления риском можно разделить на две группы, в одну из которых

вошли методы предупреждения и ограничения риска (экспертиза решений и оценка

уровня риска, лимитирование риска, использование гарантий и залога, диверсификация

риска и т.д.), а в другую — методы компенсации возможных потерь (резервирование

средств и страхование рисков).

Начало

7. Оценка эффективности решений

Повышение эффективности управления практически тождественно росту

эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как принятие

решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в

разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается

деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем

задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее

сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В

дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и

факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего

рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по

смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого

труда».

Обычно эффективность системы управления определяется через результаты

функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь — по степени

достижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления

организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства

товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда,

уровень рентабельности и т.п.

Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и

серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с

эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические

результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому

оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и,

тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-

вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени — определенный

временной лаг между управляющим воздействием и его результатом (решение может

быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через

некоторое время, будет использован другим).

Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного

определения его непосредственных результатов привели к появлению оценок его

эффективности, основанных на использовании преимущественно косвенных

характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как количество

обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи

данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Такие

показатели характеризуют скорее уровень организации труда в аппарате управления,

нежели его эффективность.

При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы

необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное

производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому

вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить

средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким

образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за

эффективностью управляющей системы.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не

может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность

решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что

будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности,

достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений

обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.

Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые

решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем

числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не

дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные

оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее

25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Конечно, это как

дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР

или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая

организация его выполнения и прежде всего несогласованность и отсутствие контроля.

Эффективность управленческих решений определяется, как уже отмечено выше,

действием множества факторов технического, организационного, экономического и

социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на

разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать,

что основными из них являются:

 компетентность и опыт работы принимающего решения;

 степень информированности ЛПР;

 уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

 удельный вес контролируемых решений;

 степень непосредственного участия руководителей и специалистов,

разрабатывавших решение, в его реализации;

 мотивация исполнителей;

 характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Схема влияния перечисленных выше факторов на эффективность управленческих

решений приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные факторы повышения эффективности управленческих решений

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат,

то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного

в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели,

к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Дело, однако, осложняется

тем, что принятие многих важных решений (например, выбор наиболее перспективных

инновационных проектов, объекта инвестирования или основных направлений НИОКР)

требует не одно, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект

управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.

В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов

оценки эффективности решения является метод «затраты—прибыль», при котором

эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат.

При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев,

характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев могут быть

использованы как объективные показатели, например, потоки платежей, срок

окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки,

например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.

Иными словами, «прибыль» — составная величина, которая образуется сложением

разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными

условиями практической применимости данного метода являются: возможность

суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых

коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль»

элементов.

Выводы

1. Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным

этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе

управленческой деятельности, о чем свидетельствует наблюдающиеся в практике

менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность

реализованных решений.

2. Процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более

коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера

постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля

его выполнения.

3. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь

механизм их осуществления, основными задачами которого являются разработка

программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка

результатов.

4. Ответственность за принятое решение — весьма важный фактор управленческой

деятельности, поэтому менеджер должен оценить возможную меру ответственности в

случае реализации каждой из возможных альтернатив.

5. Ответственность — принуждение к соблюдению и исполнению определенных

требований, норм и правил. Основными видами ответственности руководителя являются:

юридическая, административная, социальная и моральная, каждой из которых

соответствует свой механизм контроля: юридической — судебная система;

административной — иерархия; социальной — общественное мнение; моральной —

корпоративная культура.

6. Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения

эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности

управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации

эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на

разработку и осуществление решения.

7. Одним из наиболее распространенных методов оценки эффективности решений

является метод «затраты—прибыль».

Начало