Коробкова С.Н. Этика делового общения: Сборник практических задач

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 3. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ЭТИКА

1. Специфика административной, или служебной, этики.

2. Стили управления.

Человеческий фактор в организации производственной деятельнос-

ти все чаще становится интеллектуальным дополнением к различ-

ным техническим и технологическим инновациям, влияя на эффектив-

ность профессиональной деятельности. Связь между личностными ха-

рактеристиками и качеством работы опосредуется такими социально-

психологическими, моральными факторами, как позиция личности в

коллективе, степень соответствия интересов ее и членов коллектива,

степень свободомыслия в коллективе, уровень взаимоуважения, психо-

логический климат и т. п.

Максимой современного руководителя должно стать высказывание

Л. Н. Толстого: «Важно не то место, которое мы занимаем, а то направ-

ление, в котором мы движемся». Руководителю необходимо обладать

знаниями о методах и средствах эффективного, социально одобряемого

управления и самоуправления. Исследование типов руководителей вы-

явило три общих стиля руководства: авторитарный, демократический и

анархический. Приведенные ниже задания позволят уяснить специфи-

ку каждого из них.

Основные правила административной, или служебной, этики

1. Не кричи – кричащего плохо слышно.

2. Умей говорить «нет».

3. Руководитель не обижается, он анализирует.

4. Не вмешивайся без надобности в дела подчиненных.

5. Умей отказаться от своего неверного решения.

6. Убеждая, не пользуйся властью, пока не исчерпал остальные средства.

7. Благодари всегда за хорошую работу.

8. Не делай замечаний в присутствии посторонних.

9. Будь самокритичен.

10. Будь начальником лишь на работе.

11. Знание возможностей подчиненных – достоинство и преимущество руководителя.

12. Ничто так не разваливает работу, как приписывание заслуг коллектива одному

лицу.

13. Требуя выполнения правил, проверь, выполняешь ли ты их сам.

14. Помни, что твои недостатки умножаются на число подчиненных, для которых ты

авторитет и объект подражания.

Ситуация для анализа

Виктор Киам и электробритва «Ремингтон»

Корпорация «Ремингтон Продактс» производит электробритвы «Ре-

мингтон». С конца 40-х – до конца 60-х гг. компания росла и процвета-

ла благодаря своей репутации – производителя электробритв самого

лучшего качества.

Хотя «Ремингтон Продактс» была частью холдинга конгломерата «Спэр-

ри Рэнд», ее возглавлял сам основатель корпорации. В 1967 г. самый пер-

вый владелец ушел на пенсию, и его место занял инженер, страстно

увлекавшийся созданием новой продукции. На протяжении последних

12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенствование про-

дукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они

были настолько незначительными, что потребители их практически не за-

мечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой продукции означало,

что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные

торговцы боялись держать товарный запас электробритв «Ремингтон»,

потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток. Положение

компании на рынке электробритв начало ослабевать, и эта тенденция про-

должалась в течение нескольких лет.

В 1979 г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон» у «Спэрри Рэнд». Пос-

ле того как жена купила ему электробритву «Ремингтон», он пришел к

выводу, что компания «Ремингтон Продактс» стоит того, чтобы ее со-

хранить. Знаток электробритв Виктор Киам с практической стороны

утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем «Реминг-

тон».

Когда В. Киам стал владельцем «Ремингтон Продактс», он внес

кардинальные изменения в деятельность компании. Первое, что он сде-

лал, – это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с

кем работал долгие годы, отпустив прежних; затем наметил дальней-

шие сокращения в производстве: освободил трех из четырех управляю-

щих и уволил большую часть инженеров.

Перестроив компанию и придав ей «скорость и эффективность»,

В. Киам взялся за этические нормы. Многие сотрудники, которых он не

хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с перемена-

ми напряжения. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников

стали знакомить с планами В. Киама по развитию компании, и все до еди-

ного стали участниками программ стимулирования.

Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз

было направлено на электробритву. Сняли все хромированные детали и

внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшав-

шие ее действия. Новый дизайн был дешевле для исполнения, так что

экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных

торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабиль-

ной и заказы будут выполняться в течение 24 часов. Оздоровлению ком-

пании «Ремингтон Продактс» помогли также и другие новации марке-

тинга: компактный чехол и гарантия возврата денег.

Вопросы:

1. Исходя из информации, касающейся данной конкретной ситуации,

какой из трех стилей руководства Врума-Йеттона использовал В. Киам

после того, как стал владельцем «Ремингтон Продактс»?

2. Каков был стиль руководства В. Киама: ориентированным на ра-

боту или на человека?

Вопросы для обсуждения

1. Покажите на примере, почему демократичный, ориентированный

на человека стиль руководства не всегда оказывается эффективным?

2. Почему один и тот же стиль подходит не всем подразделениям

организации?

3. Учитывая происходящие в нашем обществе перемены в культуре

и технологии, какой стиль руководства, по вашему мнению, будет наи-

более эффективным в начале XXI в.?

Тренинг

I. «Производственные ситуации»

Цель: развить навык этико-административного решения управлен-

ческих задач.

Задание. В предложенных ситуациях: а) установите соответствие

между вариантом решения и стилем руководства; б) выберите предпоч-

тительное для вас решение, объясните свой выбор. Задачи определяют

следующие четыре типа позиций, склонностей или ориентации руко-

водителя на:

Д – дела;

П – отношения с людьми, психологический климат в коллективе;

О – официальную субординацию;

С – себя.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное зада-

ние вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого

ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания

неотложными.

А. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться

должностной субординации, предложу подчиненному отложить выпол-

нение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.

В. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника,

предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания,

поручаемые ему без согласования со мной.

Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнять начатую ра-

боту.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от непосредственно-

го и вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков вы-

полнения заданий нет, необходимо срочно начать работу. Какие вы пред-

примете действия в первую очередь?

А. Выполню задание того, кого больше уважаю.

Б. Выполню задание, на мой взгляд, наиболее важное.

В. Выполню задание вышестоящего начальника.

Г. Выполню задание своего непосредственного начальника.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который ме-

шает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к

вам с просьбой разобраться и поддержать его позицию.

А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные

взаимоотношения – это их личное дело.

Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей

общественных организаций.

В. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта

и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для кон-

фликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения производственного зада-

ния в отделе совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая

дисциплина, в результате чего работа выполнена без должного каче-

ства. Руководителю отдела виновник не известен, однако выявить и

наказать его надо.

А. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания

выполнения производственного задания.

Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каж-

дым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.

В. Сообщу о случившемся тем рабочим, которым наиболее доверяю,

предложу выяснить конкретных виновных и доложить.

Г. По окончании рабочего дня проведу собрание коллектива, пуб-

лично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется

несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими

качествами:

А. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброже-

лательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе

атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочи-

тает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение

отношений, «невзирая на лица», отличается повышенным чувством от-

ветственности за порученное дело.

В. Третий работает строго по правилам, всегда аккуратен в вы-

полнении своих должностных обязанностей, требователен к подчи-

ненным.

Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересован-

ностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда дово-

дит дело до конца, не придает большого значения возможным осложне-

ниям во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются

друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с выше-

стоящим начальником:

А. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением на-

чальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки

выполнять все его задания.

Б. Второй делает то же самое, но только в том случае, если руково-

дитель авторитетен для него.

В. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знания-

ми, хороший специалист, умелый организатор, но неуживчив, труден в

контакте.

Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но любит само-

стоятельность и независимость в работе, не терпит, когда ему мешают.

Ситуация 7

К чему вы более склонны, когда случается общаться с сотрудниками

или подчиненными в неформальной обстановке – во время отдыха?

А. Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным

интересам.

Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, от-

стаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других.

В. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мнения,

поддерживать общую точку зрения, не выделяться своей активностью,

а только выслушивать собеседников.

Г. Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в обще-

нии, непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил задание в срок, хотя обещал и

давал слово, что подобного случая больше не повторится. Как бы вы

поступили?

А. Дождавшись выполнения задания, сурово поговорю наедине, пре-

дупредив в последний раз.

Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорю с ним о причинах по-

вторного срыва, добьюсь результата, накажу рублем.

В. Посоветуюсь с опытным, авторитетным работником, как поступить

с нарушителем. Если такого сотрудника нет, вынесу вопрос о его недис-

циплинированности на собрание коллектива.

Г. Не дожидаясь выполнения задания, передам вопрос об оценке по-

ведения сотрудника его коллегам. В дальнейшем повышу требователь-

ность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-

своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что

ему указываете. Как вы будете поступать с этим подчиненным в даль-

нейшем?

А. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность,

применю обычные административные меры наказания.

Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разго-

вор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой кон-

такт.

В. Обращусь к активу коллектива, чтобы приняли меры обществен-

ного воздействия.

Г. Попытаюсь разобраться, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотно-

шениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя груп-

пировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руково-

дитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению,

ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический кли-

мат в коллективе?

А. Прежде всего установить деловой контакт со сторонниками ново-

го, а не старого порядка, направить работу по внедрению новшеств,

воздействуя на противников силой своего примера и других.

Б. Попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников

прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на

них убеждением в процессе дискуссии.

В. Выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по

нормализации обстановки в коллективе, опираясь на поддержку адми-

нистрации и общественных организаций.

Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества

выпускаемой продукции, поставить перед ним новые задачи совмест-

ной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и тради-

ции, не противопоставляя новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения производственной програм-

мы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчинен-

ных занят выполнением своей работы, а у отсутствующего она также дол-

жна быть выполнена в срок. Как вы поступите в этой ситуации?

А. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь:

«Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».

Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из

создавшегося положения».

В. Попрошу ответственных лиц высказать свои предложения, предва-

рительно обсудив их с членами коллектива, затем приму решение.

Г. Вызову к себе самого опытного и надежного сотрудника и попро-

шу его выполнить работу отсутствующего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что при-

чины этого не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, что-

бы не страдала работа. Что бы вы предприняли в первую очередь?

А. Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяс-

нить истинные причины натянутых взаимоотношений.

Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в собственном поведении

по отношению к нему.

В. Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоот-

ношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше».

Г. Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотно-

шений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в кото-

ром вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 ч. 15 мин.

вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его

частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин.

Подчиненный пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при

встрече?

А. Независимо от своего опоздания сразу потребую его объяснений

о нарушении дисциплины.

Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.

В. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу: «Как

вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто

опаздывает, как и вы? »

Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.

Ситуация 14

Вы работаете начальником отдела уже второй год. Молодой рабочий

обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за

свой счет в связи с бракосочетанием.

– Почему на четыре? – спрашиваете вы.

– А когда женился Иванов, вы ему разрешили на четыре, – невозму-

тимо отвечает рабочий и подает заявление.

Согласно действующему положению вы подписываете заявление на

три дня. Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня.

Как вы поступите?

А. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику,

пусть он решит.

Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной.

Скажу: «Иванов тоже отрабатывал».

В. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся не часто)

ограничусь публичным замечанием.

Г. Возьму ответственность за его прогул на себя и скажу: «Так по-

ступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15

Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного де-

журства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения ис-

портил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтиро-

вать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с трево-

гой спрашивает, что же теперь делать. Как вы ответите на звонок?

А. «Действуйте согласно инструкции, прочтите ее, она у меня на

столе, и сделайте все, что требуется».

Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку обо-

рудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра раз-

беремся».

В. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».

Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вы-

зовите врача».

Ситуация 16

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководи-

телей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна

из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?

А. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить

к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей – это их дело-

вые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему

положено».

В. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться

лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю,

уважают его».

Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе

являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

Ситуация 17

Вы – директор фирмы. После реорганизации необходимо срочно пе-

рекомплектовать несколько отделов согласно новому штатному распи-

санию. По какому пути вы пойдете?

А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников

фирмы, предложу свой проект на собрании коллектива.

Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

В. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания

всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию

новых отделов.

Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые отделы, затем

поручу этим людям подать свои предложения по составу сотрудни-

ков.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который, скорее, числится,

чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет. Как вы поступи-

те в данном случае?

А. Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам понять, что ему

лучше уволиться по собственному желанию.

Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложением

«сократить» эту единицу.

В. Предложу своему заместителю обсудить эту ситуацию и подгото-

вить свои предложения, как поступать с этим человеком.

Г. Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю консуль-

танта, усилю контроль за его работой.