Комаров Ю.Ю. Проектирование и изготовление аэрокосмических аппаратов

Подождите немного. Документ загружается.

первой модели коммуникации, слабое использовании второй и практиче-

ски полное игнорировании третьей модели коммуникации. И это имеет

свои последствия, которые рассматриваются в данной работе, в частно-

сти в практике организаций, производящих медийный продукт, а именно -

СМИ. Предпринята попытка обозначить всего лишь некоторые коммуни-

кационные проблемы внутри организаций, которые так или иначе влияют

на отношение к организации и к тому, чем она занимается, тех, кто нахо-

дится “на границе контакта”, т.е. тех, кто так или иначе в тот или иной

период выступает в роли “клиента” организации или, шире, социального

института.

В нашем случае главным клиентом организаций, производящим ме-

дийный (газетный) продукт, выступает читатель, которому продается не

бумага с напечатанными на ней черно-белыми буквами и иллюстрациями,

а содержание, или, как принято говорить в профессиональной среде, ин-

формационное наполнение, а еще точнее - контент. Контент предполагает

не только информацию, но и то, как она “упакована”, т. е. визуально струк-

турирована и оформлена (содержание и форма). Другим важным клиентом

медийной организации, как правило, является рекламодатель, который по-

купает доступ к той или иной аудитории. Для описания взято производство

газет, которые стремятся к финансовой независимости и ориентируются

прежде всего на интересы читателя. Надо отметить, что второй источ-

ник доходов — реклама — в значительной мере может обезопасить СМИ

от давления “заинтересованных структур”, рассматривающих СМИ как ру-

пор собственных интересов. Таким образом, для СМИ (газет), как правило,

жизненно важны два клиента: читатель и рекламодатель.

В последние годы передовые российские компании начинают направ-

лять значительные усилия и средства на развитие внутренней среды ор-

ганизации, так как предполагается, что конкуренция товаров и услуг в

XXI веке неизбежно сопровождается конкуренцией управляющих команд

и персонала. Действительно, вокруг не так уж много уникальной продук-

ции, слабо воспроизводимой другими организациями, если мы имеем в

виду индустриальное производство, а не производство единичной продук-

ции. Следует, однако, уточнить, что производство медийной продукции –

книг, фильмов, рекламы, ТВ, радиопередач, газет — это индустриальное

производство единичной продукции для массового потребителя.

В современной научной и специализированной литературе экспертами

и топ-менеджментом декларируется, что люди и их квалификации — осно-

ва успеха и процветания предприятия и в целом современной “экономи-

ки знаний”, в противовес “экономике эксплуатации дефицитных и невос-

351

полняемых природных ресурсов”. От того, насколько хорошо управляется

компания, насколько эффективно реализуются человеческие потенциал и

мотивация, во многом зависят такие важные характеристики организации,

как “клиентность” и “инновационность”.

Управление организацией как системой или управление отдельными ее

образованиями требует от “человека управляющего” определенного набо-

ра приобретенных знаний, умений и навыков, опыта и интуиции, которые

в совокупности формируют индивидуальные и коллективные “портфели

руководителя-менеджера”. Предполагается, что хорошо подготовленный

менеджер, или субъект управления, пользуясь теми или иными инстру-

ментами из своего “портфеля”, умеет добиваться от подчиненного, или

объекта управления, определенных действий, необходимых для достиже-

ния тех или иных целей организации. При этом предполагается, что лич-

ные цели и потребности сотрудника учитываются и в значительной мере

реализуются через работу. Цели большинства организаций лежат в завое-

вании лояльности своих клиентов и сотрудников (“внутренних клиентов”),

признании обществом или его отдельными секторами социальной и эконо-

мической ценности организации, эффективном и продуктивном сотрудни-

честве с другими социально-экономическими институтами [1]. Коммерче-

ские организации, ориентированные на долгосрочное развитие, благодаря

выполнению своей миссии получают прибыль. Универсальная миссия для

коммерческих организаций, к которым относятся и частные газеты, мо-

жет быть сформулирована так: “Плохой делец спрашивает: “Что мне это

даст?”, а хороший: “Что я могу сделать для этих людей, чтобы они всю

оставшуюся жизнь хотели видеть меня рядом?”.

По тому, как реализуется “клиентность” организации, можно в той или

иной мере судить об ее управляемости. Именно по этому показателю лю-

ди, будь то обычные потребители или специалисты в области управления,

могут интуитивно или осознанно судить о степени управляемости ком-

пании. Иными словами, по тому, как “взаимодействуют” с клиентом: а)

сам продукт/услуга, б) “продавец”, поставщик продукта/услуги на рынок,

в) информационное сопровождение продукта/услуги (будь то рекламная

кампания или “слухи в народе”), мы узнаем о том, насколько хорошо или

плохо происходит управление организацией и прежде всего ее внутренни-

ми и внешними коммуникациями. Однако коммуникации как связующий

процесс между всеми элементами организации как системы — это очень

широкое поле для исследования, поэтому в данной работе ограничимся

только теми ситуациями взаимодействия персонала внутри организации

как организационного феномена, которые так или иначе имеют свое про-

352

должение при соприкосновении клиента с самим продуктом, продающим

его персоналом или информацией, сопровождающей продукт и его про-

дажи. Хотя понятно, что такое разделение весьма условно, так как все,

что происходит в организации, имеет свои последствия во внешней сре-

де организации. Иными словами, то, как организовано взаимодействие

непосредственно в команде управления организацией и между ее сотруд-

никами на различных уровнях, значительно влияет на то, какие ответные

действия, отношения, установки и чувства порождаются во внешней среде

среди клиентов, поставщиков, партнеров, шире — в обществе.

На наш взгляд, исследование практики медийных предприятий инте-

ресно тем, что, с одной стороны, это индустрия, которая традиционно

строится на фундаменте “тейлоризма”, а с другой стороны, это повседнев-

ная творческая лаборатория, которая должна выдавать “на гора” в жестко

лимитированные сроки инновации и в содержании продукта,ивсодер-

жании труда работников (прежде всего – журналистов), и в обслуживании

своих двух клиентских рынков – читателей и рекламодателей.

Так, на Западе издание газет, журналов и других печатных изданий

относят к так называемой “креативной экономике”, “бизнесу идей” и в

настоящее время по объему рынка в “креативной экономике” США из-

дательское дело занимает второе место после НИОКР, а по финансовым

показателям на территории США опережает объемы рынка программного

обеспечения и голливудской продукции.

На наш взгляд, недостаточно профессиональное управление взаимодей-

ствиями в организации, отсутствие коммуникационных систем в органи-

зации становятся видимыми и ощутимыми лишь только читатель берет

газету в руки. То же самое происходит и при обслуживании рекламодате-

лей.

Проведен опрос среди руководителей — постоянных участников тренин-

гов Программы поддержки независимых СМИ России, которые в отличие

от многих других своих коллег имеют возможность получать образователь-

ные и консалтинговые услуги по менеджменту, журналистике, рекламе на

регулярной основе, что значительно влияет на “сдвиги” организационной

культуры и на выстраивание процессов с целью улучшения “клиентно-

сти” и “инновационности” организации. Целью опроса было выявление

типичных или единичных ситуаций, когда по каким-либо причинам “на-

рушенное взаимодействие” между сотрудниками приводило к ухудшению

качества продукта (в данном случае – контента) или плохому обслужива-

нию клиентов (в данном случае – рекламодателя). Помимо этого участники

опроса должны были отметить, какие инструменты взаимодействия из ни-

353

Таблица

Основные индустрии креативной экономики

(в соответствии с объемом рынка в млрд долларов, 1999)

(источник: John Howkins, The Creative Economy: How People Make Money

From Ideas. New York: Allen Lane, The Penguin Press, 2001, p. 116)

Сектор Мировая США, млрд. $ Доля США, %

экономика, млрд. $

НИОКР 545 243 44,6

Издательское дело 506 137 27,1

ПО 489 325 66,5

ТВ и радио 195 82 42,1

Дизайн 140 50 35,7

Музыка 70 25 35,7

Кино 57 17 29,8

Игрушки и игры 55 21 38,2

Реклама 45 20 44,5

Архитектура 40 17 42,5

Исполнительские искусства 40 7 17,5

Ремесла 20 2 10,0

Видеоигры 17 5 29,4

Мода 12 5 41,7

Искусство 9 4 44,4

жеследующего списка используются в компании.

1. Индивидуальные беседы.

2. Групповые собрания по протоколу.

3. Записки (меморандумы).

4. Неформальные дискуссии.

5. Регулярные встречи с начальством в строго определенное время.

6. Изучение мнений и отношений (например, через анкетирование).

7. Процедура разрешения конфликтов и споров.

8. Консультирование.

9. Официальные и неофициальные собрания.

10. Ящики для предложений и идей от сотрудников.

11. Ньюслеттеры (букв. “письмо о новостях”).

12. “Книга ошибок”.

13. Собрание малых групп.

14. Меморандумы.

15. Собрания с руководством.

354

16. Письма.

17. Доски объявлений.

18. Конверты.

19. Система публичных выступлений.

20. Презентации проектов.

21. Отчеты.

22. Обращение к внутренним нормативным документам (должностным

инструкциям, планам, циркулярам, приказам, письменным распоря-

жениям).

23. Другое.

Приведем некоторые ответы участников опроса с нашими комментари-

ями:

Вопрос: Приведите типичные или единичные примеры, когда инфор-

мация, циркулирующая в организации, неправильно интерпретировалась

сотрудниками, и последствия этого:

“Ни я (руководитель организации), ни менеджер среднего звена не смог-

ли правильно донести информацию по изменению заработной платы в

отделе рекламы. В результате внутренних разговоров между сотрудни-

ками случился конфликт с топ-менеджерами, который так и не удалось

погасить. Рекламные агенты ушли к конкуренту”.

Комментарии: В организации планировалось важное изменение – пе-

реход на иную, более эффективную, систему оплаты труда, однако под-

готовительная работа, разъяснения, внутрений пиар изменений не были

проведены должным образом. В результате пострадали постоянные клиен-

ты – рекламодатели, часть из них на время отказалась от сотрудничества.

“. . . по поводу распределения автомобиля – сотрудники не договорились

с менеджером среднего звена, отвечающего за автомобиль, не договори-

лись между собой, в результате машина ушла, и человек не смог решить

вопрос для газеты. Пострадал контент (т.е. содержание)”.

Комментарии: Отсутствие регламентов использования и распределения

ограниченных ресурсов организации приводит к конфликтам между пре-

тендентами на ресурс, что отражается на качества продукта.

“Информация о скидках не была донесена до сотрудников точно и

была использована всеми по-разному. Потеряли несколько очков уважения

от некоторых клиентов”.

Вопрос: Каковы возможности сотрудников вашей компании высказы-

вать свои мнения, быть информированными о деятельности и мнениях

других сотрудников:

355

“Сплетни, реже общение на днях рождения, еще реже – собрания”.

Анализ данных опроса показал, как отметил один из руководителей,

“связи – наше слабое место. Нужна система. Отвечая на анкету, я это

понял”.

Существуют, на наш взгляд, две основные проблемы, которые меша-

ют выстраивать эффективные системы коммуникаций в организации по

второй и третьей моделям. Первая проблема связана с “поголовным” недо-

статком менеджерских знаний о коммуникации в организации: коммуни-

кации протекают спонтанно и неуправляемо, ситуации взаимодействия ча-

сто становятся внештатными ситуациями. Вторая проблема — знания есть,

умения и навыки редко практикуются. Как верно отметил один из участни-

ков опроса, “мы все работаем в коммуникационном бизнесе, но не знаем,

как общаться со своими сотрудниками, а значит, и с читателями”.

Из наиболее часто используемых инструментов коммуникации отмеча-

лось собрание (планерка). Действительно, в редакции газеты – это очень

важный инструмент, потому что газета (так же, как реклама и фильмы)

– это коллективный творческий продукт. Однако практика работы автора

в качестве консультанта и тренера показывает, что большинство участни-

ков не имеет представления о том, как эффективно проводить групповые

мероприятия “по производству творчества”.

С точки зрения редакции, каждый ее продукт, то есть каждый выпуск,

не похож на другие. Кроме того, внешняя среда газет и журналов, особен-

но ежедневных, отличается высокой динамикой и относительно высокой

сложностью: в кратчайшие сроки они должны доносить до аудитории по-

следние новости. Усилиями всех: репортеров, фотографов, редакторов и

остальных сотрудников — должен создаваться единый продукт. Такое про-

изводство предполагает адхократическую структуру (ad hoc – по случаю).

Одновременно попытки управляющей команды навести “порядок” во

взаимодействиях между “творческими людьми”, между производящими и

продающими подразделениями часто сводятся к усилению “тейлоризма” в

тех областях, где он только вредит. Как пример приведем высказывание Ге-

нри Минцберга о телевидении: “Несмотря на необходимость в творческих

подходах, тяга к бюрократизации в телекомпаниях поистине непреодоли-

ма. . . В результате мы имеем то, чего и следовало ожидать от подобной

структуры: стереотипные программы, избитые шутки в сопровождении

смеха и аплодисментов под фонограмму; телесериалы кочуют с одного

канала на другой, из года в год к одним и тем же датам повторяются

одни и те же старые фильмы. Два ярких пятна на телевидении - это но-

вости и специальные программы. Телекомпании могут контролировать и,

356

следовательно, стабилизировать показ сериалов, но никак не новости. Ни

один день не похож на другой, потому и новости разные. А специальные

программы действительно ad hoc — в данном случае это сознательный

выбор телекомпании,—ипоэтомуусловием их производства выступает

свойственный адхократии креативный подход. Но во всех прочих аспек-

тах давление графика, режима нейтрализует творчество, результатом чего

является стандартизация” [2].

Следует учитывать, что подобные тенденции в газете многократно уси-

лены и другими факторами. Газетная отрасль значительно старше теле-

видения, и давление традиций определенной организационной культуры

здесь гораздо сильнее. Журналистский труд в газете более “атомизирован”,

автономен, чем на телевидении, где работа “команды” – корреспондента,

оператора, редактора и монтажера – жесткая производственная необходи-

мость. Пишущий же журналист, как правило, работает один на один с

материалом.

Итак, управление поведением сотрудников на собрании, в целом, уме-

ние создавать групповую динамику становится одним из наиважнейших

инструментов, который управленец обязан иметь в своем управленческом

“портфеле” для создания действительно продуктивной творческой атмо-

сферы.

В данном случае на помощь, как это ни парадоксально, приходит пре-

словутая “бюрократия”, а именно: четкое следование процедурам и пра-

вилам проведения собрания, формальные и неформальные регламенты по-

ведения сотрудников во время творческой беседы, мозгового штурма. В

качестве иллюстрации приведем типичную ситуацию взаимодействия тре-

нера и участников тренинга.

В начале тренинга тренер обязан задать и объяснить участникам “прави-

ла игры” – важные процедурные вопросы и желаемое поведение тренеров

и участников, без которых эффективный тренинг вряд ли возможен.

Тренер: “Давайте договоримся о том, как мы работаем на тренинге”.

Далее тренер оглашает основные правила поведения: уважать мнения и

эмоции друг друга, критиковать конструктивно (“не кто виноват, а что

мы будем с этим делать”), активно использовать обратную связь и др.

Обязательным условием дальнейшей работы является получение тренером

согласия на следование этим правилам со стороны участников.

Тренер спрашивает: “Все ли согласны соблюдать эти правила?” Обыч-

но возражений не поступает, и группа согласно кивает. Однако новичкам

такая процедура может показаться формальным ритуалом, и для того, что-

бы участник почувствовал свою ответственность за принятое им решение,

357

опытный тренер получает индивидуальное согласие, установив зритель-

ный контакт с каждым участником и получив от каждого его индивиду-

альный жест или слово согласия. Таким образом, участник “подписыва-

ет” своеобразный контракт с тренером и со всей группой на дальнейшее

взаимодействие. Таким же образом участники тренингов осваивают и про-

цедуры работы по генерации идей. Затем происходит обычная работа в

мини-группах, общие групповые обсуждения, и “забывшемуся ” участни-

ку или новичку терпеливо объясняют еще раз, что для эффективной ра-

боты в группе над каким-то творческим заданием необходимо соблюдать

определенные правила. Вернувшись в свои организации, участники с тем

или иным успехом стараются переводить свои индивидуальные знания и

полученные умения в коллективные, т. е. в практику организации. Навы-

ки коммуникативного взаимодействия дают позитивный эффект, в первую

очередь в “клиентской среде”.

Во время повторяющихся групп тренер уже может не соблюдать риту-

алы объяснения правил и получения контракта — участники автоматиче-

ски воспроизводят желаемое поведение. Таким образом, на тренингах и

во время своей собственной практики в организации участник обучается

процессам взаимодействия, следуя определенным правилам.

Конечно, такой “конвейер” дает свои сбои во время реальной работы,

особенно во время кризисов. Однако вряд ли следует винить в этом тех-

нологии. Они перестают действовать, если не отлажены другие важные

механизмы организации: если нет общего целеполагания, если не задей-

ствована в полной мере мотивационная составляющая, если ценностные

представления сотрудников организации кардинально расходятся. Тем не

менее без настройки технологий взаимодействия невозможно найти пути

решения других важных проблем организации.

Организации могут существовать на основе здравого смысла и на осно-

ве заранее спроектированного взаимодействия. “Здравый смысл” органи-

зации имеет свои ограничения, так как во многом зависит от опыта, ин-

туиции и врожденных качеств управляющей команды. В таком случае мы

говорим об управленческом таланте, искусстве управления, в конце кон-

цов—охаризме,т.е.достаточноредковстречающихся феноменах, в то

время как заранее спроектированное взаимодействие опирается прежде

всего на приобретенные знания и изменение поведенческих моделей через

реализацию новых умений. Приобретение знаний, технологий, навыков и

умений в процедурах взаимодействия относится к науке управления взаи-

модействием, которая не является сакральным или врожденным знанием,

а доступна всем, кто хочет считать себя профессиональным управленцем.

358

Библиографический список

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с

англ.; Под ред. И. В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001.

2. Минцберг, Генри. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с

англ.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001.

359

Алфавитный указатель авторов работ

Аланичева Е. В., студентка МАИ 302

Александров Д. А., студент МАИ 115

Арабаджийская Я. А., студентка МАИ 308

Афонин А. А., к.т.н., доцент МАИ 127, 221

Бибиков С. Ю., аспирант МАИ, сотр. ОКБ им. Сухого 9

Бондаренко Ю. П., аспирантка МАИ 313

Бородина Д. Е., студентка МАИ 326

Бочаров А. А., студент МАИ 320

Василевский В. В., к.т.н., доцент МАИ 289

Веремеенко К. К., к.т.н., доцент МАИ 115

Вишневская И. А., студентка МАИ 22

Волокитина Е. А., студентка МАИ 237

Громова О. В., студентка МАИ 338

Гуров Л. В., студент МАИ 51

Гурьева Л. С, к.ф.н, профессор МАИ 313, 320, 350

Девяткина И. А., студентка МАИ 175

Делекторский А. А., студент МАИ 242

Дзотцоев А. А., студент МАИ 257

Евланов Д. А., студент МАИ 121

Егоров А. А., к.т.н., доцент МАИ 133

Еремин Н. А., аспирант МАИ 84

Житомирский Г. И., д.т.н., профессор МАИ 9,91,98

Жуковский А. К., студент МАИ 41

Загордан А. А., студент МАИ 35

Захарян Р. Р., к.т.н., доцент МАИ 155, 186, 211, 216

Зурабьян Н. И., аспирант МАИ 79

Иванов К. А., студент МАИ 58

Иванова Н. Д., студентка МАИ 107

Кавун Ю. Ю., студентка МАИ 149

Кан Ю. С., д.т.н, профессор МАИ 257

Капранова А. А., студентка МАИ 192

Карачевцев М. В., студент МАИ 127

Кибзун А. И., д.т.н., профессор МАИ 276

Кийко А. С., студент МАИ 197

Кирпичёв К. Ю., студент МАИ 133

Кирпичникова Л. Г., к.т.н., доцент МАИ 140

Ковалев Л. К., д.т.н., профессор МАИ 149

Комаров Ю. Ю., к.т.н., профессор МАИ 263, 296

Кондратюк В. В., студент МАИ 16

Копкарева С. И., аспирантка МАИ 333

Копосова Е. В., студентка МАИ 308

Коскин И. С., аспирант МАИ, сотр. ОКБ им. Сухого 91, 98

Крапчатов В. Л., студент МАИ 41

Крижановский А. В., студент МАИ 271

Кузнецова Е. Л., студентка МАИ 102

Кузьмин Г. Н., студент МАИ 274

Кульшенко И. О., студент МАИ 289

360