Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

риев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой дея-

тельностью.

Параметры работы определяются на основе ее анализа. Мас-

штаб работы непосредственно связан с ее содержательной сто-

роной и представляет собой количество задач или операций, ко-

торые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Сложность работы носит преимущественно качественный харак-

тер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений

и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по

работе понимается установление межличностных связей между

исполнителями работы и другими работниками как по поводу

самой работы, так и в связи с другими видами работ в органи-

зации. Отношения по работе являются «мостиком» к формиро-

ванию структуры организации, основным первичным элементом

которой является «должность». Основой для составления по каж-

дой должности должностной инструкции является анализ и опи-

сание работы по этой должности.

Считается, что ответственность за составление описания рабо-

ты (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его

непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:

• лучшим подходом является случай, когда исполнитель го-

товит сам проект описания своей работы, обсуждает и со-

гласовывает его со своим непосредственным начальником.

Затем с целью обеспечения согласованности с более широ-

кими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден

начальником следующего уровня;

• когда исполнитель работы не может подготовить проект опи-

сания самостоятельно, проект составляется и согласовы-

вается совместно исполнителем и его непосредственным

руководителем, затем утверждается у руководителя следую-

щего уровня.

Оказание помощи в составлении описания и обучение этому

должно возлагаться на специалиста-аналитика данного вида работы

или другого специалиста службы управления персоналом. Описания

необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Объек-

том анализа и описания может быть как непосредственно работа,

так и рабочее место, на котором выполняется данная работа.

Поскольку «трудовые действия» или «трудовой процесс» это

и есть, по сути, «работа», то все, что было рассмотрено выше по

поводу анализа и описания работы, относится и к рабочему месту.

А так как для категории служащих рабочее место рассматрива-

ется обязательно в сочетании с должностью, то анализ и описа-

ние должности также проводится аналогично тому порядку, ко-

торый был рассмотрен выше.

565

В чем заключается отличие понятий «должность» и «рабочее

место»? Через понятие «должность», характерное для категорий

руководителей, специалистов, технических исполнителей, отра-

жается

социально-экономическая сторона понятия «рабочее ме-

сто», которую дополняет и структурно-организационный аспект

(наличие

обязанностей,

прав, ответственности). Но «должность»

является лишь частичной характеристикой «рабочего места».

Рабочее место наряду с социально-экономической включает

организационно-техническую и пространственную сторону. За-

дачи (работы), которые должны выполняться на том или ином

рабочем месте, определены в количественном и качественном от-

ношении в описании рабочего места.

Описание рабочего места — всесторонняя информация о тре-

бованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно

используется при подборе, отборе и найме персонала, при про-

ведении аттестации рабочих мест и работников. Описание рабо-

чего места включает типовые разделы: наименование рабочего

места; классификационная группа рабочего места; количество ра-

ботников на рабочем месте; характеристика органов управления

им; подчиненность органу управления; схема замещения долж-

ностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте

(основные трудовые функции); технические характеристики ра-

бочего места (содержание, средства и организация труда); тре-

бования, предъявляемые к квалификации работника (уровень об-

разования, профессиональное обучение, профессиональный

опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка,

осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей

среды);

тре-

бования психического характера (монотонность работы, способ-

ность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие

коллективистского

духа).

9.2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

ОРГАНИЗАЦИИ

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению

персоналом, направленная на определение уровня эффективности

выполнения работы. Оценка результатов труда является составной

частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профес-

сионального поведения и личностных качеств и состоит в опре-

делении соответствия результатов труда работника поставленным

целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как

и на его содержание, влияет совокупность различных факторов,

классификация которых приведена в табл. 9.1. Учет этих фак-

566

торов обязателен при проведении оценки результативности труда

конкретных должностных лиц в конкретных условиях места

и времени, так как повышает степень обоснованности, объек-

тивности и достоверности выводов оценивания.

Таблица

9.1

Классификация факторов, учитываемых

при проведении оценки результативности труда

Факторы

Естественно-

биологические

Социально-

экономические

Технико-

организационные

Социально-

психологические

Рыночные

Содержание факторов

Пол

Возраст

Состояние здоровья

Умственные способности

Физические способности

Климат

Географическая среда

Сезонность и др.

Состояние экономики

Государственные требования, ограничения и законы в об-

ласти труда и заработной платы

Квалификация работников

Мотивация труда

Уровень жизни

Уровень социальной защищенности и др.

Характер решаемых задач

Сложность труда

Состояние организации производства и труда

Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические,

эстетические и др.)

Объем и качество получаемой информации

Уровень использования научно-технических достижений и др.

Отношение к труду

Психофизиологическое состояние работника

Моральный климат в коллективе и др.

Развитие многоукладной экономики

Развитие предпринимательства

Уровень и объем приватизации

Акционирование организаций

Конкуренция

Самостоятельный выбор системы оплаты труда

Либерализация цен

Инфляция

Банкротство

Безработица и др.

Оценка результатов труда разных категорий работников (ру-

ководителей, специалистов, других служащих, рабочих) разли-

чается своими задачами, значимостью, показателями или харак-

теристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабо-

чих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные

и качественные результаты их труда выражаются в количестве

567

произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с за-

планированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов зна-

чительно

сложнее,

поскольку она характеризует их способность

оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо

производственного или управленческого звена. В самом общем

виде результат труда работника аппарата управления характе-

ризуется уровнем или степенью достижения цели управления при

наименьших затратах. При этом важное практическое значение

имеет правильное определение количественных или качествен-

ных показателей, отражающих конечные цели организации или

подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообраз-

ны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количе-

ство, ценностная оценка результатов. Для оценки результатив-

ности труда требуется довольно большое количество показате-

лей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество

визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на-

пример, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как крите-

рий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показа-

теля будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (за-

планированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-

первых, для решения каких конкретных задач используются ре-

зультаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, уволь-

нение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности ра-

ботников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут

дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности

и характера деятельности работника. Выделяя три категории управ-

ленческих работников, следует иметь в виду, что работники каж-

дой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий про-

цесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, дру-

гие служащие их оформляют, а руководители принимают

решения,

оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат тру-

да руководителя, как правило, выражается через итоги производст-

венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под-

разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа

клиентов и т.п.), а также через социально-экономические усло-

вия труда подчиненных ему работников (например, уровень оп-

латы труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объе-

ма, полноты, качества, своевременности выполнения

закреплен-

568

ных за ними должностных обязанностей. При выборе показате-

лей, характеризующих ключевые, основные результаты труда ру-

ководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказы-

вают непосредственное и решающее влияние на результат всей

деятельности организации; занимают значительную часть рабо-

чего времени персонала; их сравнительно немного (4—6); состав-

ляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к дости-

жению целей организации или подразделения.

В табл. 9.2 приведен примерный перечень количественных по-

казателей оценки результатов труда по некоторым должностям

руководителей и специалистов.

Таблица 9.2

Перечень показателей оценки результатов труда

Должность

Руководитель

организации

Управляющий

банком

Линейные

руководители

(начальники

производств,

цехов, мастера)

Начальник

финансового

отдела

Руководитель

службы

управления

персоналом

Менеджер

по персоналу

Перечень показателей оценки результатов труда

Прибыль

Рост прибыли

Оборот капитала

Доля на рынке

Обьем кредитов и их динамика

Рентабельность

Качество кредитных операций

Количество новых клиентов

Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре

Динамика объема производства

Динамика производительности труда

Снижение издержек производства

Количество рекламаций и их динамика

Удельный вес бракованных изделий и их динамика

Величина простоев

Потери от простоев

Коэффициент текучести кадров

Прибыль

Оборачиваемость оборотных средств

Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств

Производительность труда и ее динамика

Снижение нормативной трудоемкости производимой про-

дукции

Удельный вес научно обоснованных норм

Уровень заработной платы на единицу продукции и его

динамика

Коэффициент текучести кадров и его динамика

Количество вакантных мест

Количество претендентов на одно вакантное место

Показатели по обучению и повышению квалификации

персонала

Затраты на персонал в издержках производства (удельный

вес и динамика)

Количество вакантных мест в организации

Количество претендентов на одно вакантное место

Коэффициент текучести по категориям персонала и под-

разделениям

569

На практике при оценке результативности труда руководителей

и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. пря-

мыми,

используются

и косвенные, характеризующие факторы,

влияющие на достижение результатов. К таким факторам резуль-

тативности относятся: оперативность работы, напряженность, ин-

тенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В от-

личие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки

характеризуют деятельность работника по критериям, соответ-

ствующим идеальным представлениям о том, как следует выпол-

нять должностные обязанности и функции, составляющие основу

данной должности, и о том, какие качества должны быть про-

явлены в

связи

этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего исполь-

зуется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке слож-

ности и качества труда показана в табл. 9.3.

Таблица 9.3

Пример балльной оценки сложности и качества труда

Степень сложности и качества труда

Выполненная работа по сложности:

Существенно превышает должностную инструкцию

Несколько превышает должностную инструкцию

Соответствует должностной инструкции

Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции

Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции

Качество выполненной работы:

На высоком уровне

На хорошем уровне

Удовлетворительно

Ниже среднего уровня

Неудовлетворительно

Оценка в баллах

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при

соблюдении следующих обязательных условий: установление четких

«стандартов» результатов труда для каждой должности (рабоче-

го места) и критериев ее оценки; выработка процедуры прове-

дения оценки результатов труда (когда, как часто и кто прово-

дит оценку, методы оценки); предоставление полной и досто-

верной информации оценщику о результатах труда работника;

обсуждение результатов оценки с работником; принятие реше-

ния по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы,

классификация которых и краткая характеристика представле-

ны в табл. 9.4.

570

Таблица 9.4

Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование

метода

Управление

по целям

Метод шкалы

графического

рейтинга

Вынужденный

выбор

Описательный

метод

Метод оценки

по решающей

ситуации

Метод анкет

и сравнительных

анкет

Метод

шкалы

рейтинговых

поведенческих

установок

Метод шкалы

наблюдения

за поведением

Краткая характеристика метода

Основан на оценке достижения работником целей, намечен-

ных совместно руководителем и его подчиненным на кон-

кретный период времени. Предусматривает систематичес-

кое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требу-

ет количественного определения целей и сроков их дости-

жения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки

руководителей и специалистов

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0)

каждой черте характера оцениваемого работника: коли-

чество работы, качество работы, инициативность, сотрудни-

чество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу.

Для повышения эффективности шкапы оценок составляются

более четко разграниченные описания полноты проявления

той или иной черты характера

Основан на отборе наиболее характерных для данного ра-

ботника характеристик (описаний), соответствующих эффек-

тивной и неэффективной работе (например, «много работа-

ет», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы

рассчитывается индекс эффективности. Используется руко-

водством, коллегами, подчиненными для оценки результа-

тивности труда работников

Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения

работника по критериям: количество работы, качество рабо-

ты, знание работы, личностные качества, инициативность

и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя

заранее составленные стандарты результативности труда

Основан на использовании списка описаний «правильного»

и «неправильного» поведения работника в отдельных ситу-

ациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ве-

дет журнал, в котором эти описания распределены по руб-

рикам в зависимости от характера работы. Используется

в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или

подчиненными

Включает набор вопросов или описаний поведения работни-

ка. Оценщик проставляет отметку напротив описания той

черты характера, которая, по его мнению, присуща работни-

ку, в противном случае оставляет пустое место. Сумма по-

меток дает общий рейтинг анкеты данного работника. Ис-

пользуется для оценки руководством, коллегами и подчи-

ненными

Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из ко-

торых выводятся характеристики результативности труда

(от 6 до

10).

Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описа-

ние какого-либо критерия (например, инженерная компетент-

ность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалифи-

кацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод,

но доступный и понятный работникам

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения

работника в решающей ситуации текущего времени оценщик

фиксирует на шкале количество случаев, когда работник

вел себя тем или иным специфическим образом ранее.

Метод трудоемкий и требует материальных затрат

571

Наиболее широко

организ

ира

используется

метод управления по целям (задачам) для оценки результатив-

ности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работни-

ков, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен

в табл. 9.5.

Таблица 9.5

Примеры использования метода управления

по целям (задачам)

Должность

Директор

завода

Менеджер

по продукции

Агент

по

продаже

Инженер

Тип организации по размеру

и сфере деятельности

Средний размер; завод по

производству

холодильников

Большой размер; завод по

производству продуктов

питания

Средний размер; завод

нефтепродуктов

Большой размер; строитель-

ная организация

Формулировка цели (задачи)

Уменьшить текучесть кадров

с 13 до 10% к 1 января

Увеличить рынок сбыта продуктов

питания не меньше чем на

2,3%

до 1 сентября, увеличивая

затраты не более чем на 1,5%

Найти не меньше пяти новых по-

купателей в центральном районе

и в течение следующего полуго-

дия заключить с двумя контракт

Завершить разработку проекта

тепловой подстанции за

дней

до установленного срока сдачи

комплекта документации

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управлен-

ческих

работников посредством целей заключена в определении

системы индивидуальных целевых показателей.

На примере банка Chase Manhatten рассмотрим процедуру их раз-

работки, включающую следующие этапы:

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника,

включающий регулярно осуществляемые работником функции и

целевые мероприятия разового характера на планируемый срок

(квартал, год).

2. Устанавливается сфера

ответственности

управляющего, т.е. каж-

дая функция из числа вводимых в

целевые

показатели конкрети-

зируется в определенных экономических (или каких-либо иных)

категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые

она влияет.

3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории

(проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих ре-

зультаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по

отношению к прошлому году и т.п.) (табл. 9.6).

572

Таблица 9.6

Показатели результатов деятельности

Сфера ответственности

Объем кредитов

Рентабельность

Качество кредитных

операций

Привлечение новых

клиентов

Показатели

Рост по отношению к прошлому

году,

Отношение дохода к банковским издержкам, %

Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире

корпорации, % ко всем сделкам

Количество новых крупных вкладчиков денежного

капитала

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стан-

дарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работни-

ка, но исходить из реальных предпосылок. В банке по каждому по-

казателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хо-

рошее исполнение», второй — «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается. Собственно оцен-

ка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических

результатов с «двойным стандартом» (табл. 9.7).

Таблица 9.7

Оценка результатов деятельности

Показатель

Объем кредитов,

рост

в %

Доход,

% к издержкам

Критикуемые

сделки, %

Новая клиентура,

ед.

Стандарты исполнения

«хорошие»

107

«выдаю-

щиеся»

110

Фактические

результаты

112

Оценка (балл

оценочной

категории)

В документах банка используется пять фиксированных катего-

рий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1)

до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится

как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и це-

левым заданиям. По функции «Управление коммерческими опе-

рациями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким

же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по

всем установленным в начале

года

позициям (3—4 функции или це-

левых мероприятия).

573

9.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ

9.3.1.

Оценка

результатов деятельности

подразделений

управления организации

Оценка результатов деятельности подразделений управления ор-

ганизации — это систематический, четко организованный процесс,

нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию

здоровой конкуренции между подразделениями управления органи-

зации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа

оплаты по труду.

Оценка деятельности подразделений аппарата управления на-

правлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их

деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с ито-

гами деятельности организации в прошлом, с итогами деятель-

ности других организаций.

Содержание деятельности подразделений управления органи-

зации, отдельных руководителей или менеджеров высшего зве-

на определяется составом или совокупностью тех основных функ-

ций, которые они призваны выполнять в своей организации. Клас-

сификация факторов, обеспечивающих высокий конечный

результат всей организации и каждого ее работника, приводит-

ся на рис. 9.2.

Оценка результатов деятельности подразделений управления

должна ориентировать управленческий персонал на достижение

конечных результатов производства (рост прибыли и дохода,

снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и вы-

ступают в качестве главных оценочных показателей их деятель-

ности и создаются всем трудовым коллективом организации.

В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результа-

тивности деятельности подразделений управления является вы-

бор критериальных показателей эффективности работы органи-

зации и формирование комплексной системы показателей оценки

результативности, отражающих, с одной стороны, результаты эко-

номического развития организации, а с другой — социальную

эффективность работы управленческого персонала. Система кри-

териальных показателей включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономичес-

кую эффективность работы организации

включает такие пока-

затели, как прибыль, являющуюся основным финансовым резуль-

татом деятельности организации, себестоимость продукции, за-

траты на

руб. продукции и др. К этой же группе показателей

следует отнести затраты на управление, которые рассчитывают-

574