Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов

в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

При осуществлении преобразований в культуре организации

возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изме-

нениям, затрагивающим глубинное содержание организацион-

ной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом

степень сопротивления трансформациям в культуре организации

пропорциональна степени их радикальности и силе преобладаю-

щей культуры.

Радикальные изменения в содержании оргкультуры произво-

дятся для достижения желательного уровня организационной эф-

фективности, когда требуются значительные и динамичные кор-

ректировки «правил игры», к которым можно отнести: повышение

организационной эффективности и морали; фундаментальное из-

менение миссии организации; значительные технологические

перемены; важные изменения на рынке; поглощение, слияние,

создание совместных предприятий; быстрый рост организации;

переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру,

исходят из основных принципов ее формирования (табл. 8.7). Ин-

дикаторами необходимых перемен в организационной культуре

являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение про-

изводительности, возникновение конфликтов сотрудников с ад-

министрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа организационной культуры могут быть

выявлены следующие, стратегически важные критические ситуа-

ции, когда организационная культура не соответствует функциям

структурных подразделений, функциональному или морфологи-

ческому содержанию организации, структуре управления, ста-

дии развития организации, стратегии организации. Каждая из кри-

тических ситуаций предполагает

индивидуальный

подход, слож-

ный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совмести-

мости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь это-

го, выделяют следующие подходы:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному вы-

полнению выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в

организации культуру. Этот подход основан на признании

имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выпол-

нения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «об-

ходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений

в саму стратегию (табл. 8.8);

525

• делается попытка изменить культуру в соответствии с вы-

бранной стратегией;

•

стратегия

подстраивается под существующую культуру.

Таблица 8.7

Принципы формирования организационной культуры

Принцип

Комплексность

представлений

о назначении

организации

Первоочередность

определения цен-

ностей и философии

организации

Историчность

Отрицание силового

воздействия

Комплексность

оценки

Содержание принципа

Культура должна выражать не только отношения между

членами какой-либо организации, но и комплексное

представление о назначении данной системы в целом

и ее членов, в частности ее цели, характер продукции

и рынка, которые определяют эффективность соответ-

ствующей системы

Процессу формирования культуры в какой-либо систе-

ме должно предшествовать определение ценностей

и философии, которые будут приемлемы и желательны

для данной системы

Культура организации не поддается простому манипули-

рованию, складывается годами и сама в значительной

мере определяет характер экономической системы,

стиль управления

Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономиче-

ской системе со слабой культурой сильную, и наоборот,

или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая,

могут быть эффективны в одном случае и неэффективны

в другом — все зависит от конкретных условий

Оценка воздействия культуры на эффективность функ-

ционирования экономической системы должна базиро-

ваться на комплексном подходе, который предусматри-

вает учет не только способов прямого воздействия куль-

туры на эффективность указанной системы, но и учет

множества невидимых опосредованных путей влияния

Руководство организации может воздействовать на развитие

культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы

оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большин-

ства членов организации. Это предполагает наличие искренних

личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в ко-

торые он верит. Применение второго способа начинается с ниж-

них уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по

всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг

за шагом воздействовать на культуру организации.

8.6. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

8.6.1. Организация управления конфликтами и стрессами

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жиз-

ненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и боль-

ших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают

526

расхождения и противоречия различных сторон, нередко пере-

растающие в конфликты. Необходимо соответствующее управ-

ление этим процессом, задачей которого должно быть предуп-

реждение возникновения нежелательных, негативного плана

конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям

конструктивного характера.

Таблица 8.8

Подстраивание системы управления под организационную культуру

Организация

Стратегия

Диверси-

фикация

по

продукту и

рынку

Концентра-

ция в мар-

кетинге на

наиболее

прибыль-

ных сегмен-

тах рынка

Развитие

новых рын-

ков

Что было

бы

желательно

иметь

Дивизиональ-

ная структура

Отлаженная

система сти-

мулирования.

Приспособле-

ние информа-

ционной сис-

темы

Матричная

структура

Барьеры

организационной

культуры

Приверженность

централизации.

Единоначалие.

Функционализм.

Иерархичность

Расп

ределенная

власть.

Ориентация на

индивида.

Отношения важнее

работы

Множество цент-

ров власти.

Функциональная

ориентация

Возможные

аль терна тивные

решения

Создание центров

прибыли.

Четкое стратеги-

ческое планиро-

вание.

Измерение эф-

фективности

Закрепление за

работниками оп-

ределенных сег-

ментов рынка

Назначение коор-

динирующих прог-

рамм.

Создание комите-

тов по планирова-

нию.

Большая вовле-

ченность высшего

руководства

До последнего времени в системах управления персоналом

организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в дол-

жностных инструкциях руководителей и специалистов функции

управления, предупреждения и разрешения конфликтов не зна-

чились. В их обязанность входило создание лишь «нормального

морально-психологического климата», что на деле означало мас-

кировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и кон-

фликтных столкновений. Там, где конфликты возникали, их раз-

решение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие

общественные организации. Улаживать конфликты приходилось

и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел от

личного опыта и интуиции руководителя.

В настоящее время система управления персоналом органи-

заций включает подсистемы, выполняющие функции по управ-

527

лению конфликтами и стрессами (см. параграф 2.2). Так, под-

система трудовых отношений предусматривает выполнение таких

функций, как анализ и регулирование групповых и личностных

взаимоотношений, отношений руководства; управление произ-

водственными конфликтами и стрессами; проведение социаль-

но-психологической диагностики; соблюдение этических норм

взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема социального развития включает функцию управле-

ния социальными конфликтами и стрессами.

Функции управления производственными и социальными кон-

фликтами, а также стрессами должны выполняться не только ру-

ководителями, но и

специалистами-конфликтологами

и специаль-

но созданными подразделениями. Во многих крупных и средних

организациях эти функции, в частности, возлагаются на вновь со-

зданные отделы трудовых отношений.

Так, на одном из

промышленных

предприятий в отделе трудовых

отношений работает шесть человек: менеджер по конфликтам —

начальник отдела, менеджер по конфликтам — заместитель началь-

ника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь. Опе-

рограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 8.9)

фиксирует их соответствующие функции. Представление же об ин-

формационных связях отдела трудовых отношений с другими под-

разделениями организации в части управления конфликтами дает

состав основных документов, которыми они обмениваются между

собой (табл. 8.10).

Таблица 8.9

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления

конфликтами отдела трудовых отношений

Функции

Проведение социоло-

гических опросов, соци-

апьно-пСихологических

исследований

2. Проведение лекций и

семинаров в подразде-

лениях

3. Обеспечение руково-

дителей организации ли-

тературой по конфликтам

4. Информирование ра-

ботников об общих реко-

мендациях по разреше-

нию конфликтов

Исполнители

Нач.

отдела

Зам. нач.

отдела

К, О

Конфлик-

толог

П,У

О, У

Психолог

О, У

Социолог

О, У

528

5. Информирование ра-

ботников об их социаль-

ном и экономическом

положении на текущий

момент

К,

Окончание

табл.

8.9

У, П

Условные обозначения:

О — отвечает за выполнение функции;

У — участвует в выполнении функции;

П — предоставляет необходимую информацию, исходные данные;

К — контролирует;

Р — принимает решение.

Таблица

8.10

Информационные связи отдела трудовых отношений

(состав основных документов)

Откуда поступает\Куда направляется\ Какая документация

Юридический

отдел

ОТО

Комиссии

по

трудовым спорам

(КТС)

ОТО

Профсоюзные

комитеты

ОТО

Отдел кадров

ОТО

Цехи, отделы и

другие подразде-

ления

Отдел трудовых

отношений (ОТО)

Юридический

отдел

ОТО

КТС

ОТО

Профсоюзные

комитеты

ОТО

Цехи, отделы

и другие подраз-

деления

ОТО

Заключения, письменные и устные

справки по правовым вопросам; иско-

вые заявления и претензии по вопросам,

подведомственным отделу; договоры

для проработки и исполнения

Справки, заключения, расчеты и другие

подлинные документы или их копии для

предъявления претензий, преддоговор-

ных и имущественных исков и отзывов

Информация о поступающих в КТС жа-

лобах и копии решения об их рассмот-

рении

Письменные и устные справки по мето-

дологическим вопросам социологии,

психологии, конфликтологии

Предложения по совместной подготовке

и проведению лекций и семинаров

в цехах и отделах

Письменные и устные справки по мето-

дологическим вопросам социологии,

психологии и конфликтологии

Сведения о численности работников на

предприятии и в подразделениях

Анкетные и опросные листы

Информация о социально-психологиче-

ском климате в коллективах, отношении

к руководству предприятия и его под-

разделений, наличии недовольства

и возможности конфликта

529

8.6.2. Методы управления конфликтами

Любая управленческая деятельность является целенаправлен-

ным влиянием на объект и субъект управления с

последователь-

ным преодолением рассогласований в ходе реализации производ-

ственных задач. Это преодоление, в частности, может быть свя-

зано

как

с нефункциональными конфликтами, которые нередко

являются следствием допущенных управленческих ошибок, так

и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования

творческой активности и инноваций, ускорения процесса изме-

нений. В последнем случае может возникнуть необходимость

усиления напряженности, но при этом не следует допускать

выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть

опасность дезорганизовать работу

организации.

Следует, одна-

ко, помнить что отсутствие функционально позитивных конф-

ликтов может породить в ней самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфлик-

тами, в которые руководство организации втягивается в силу

складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев

в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с мини-

мальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воз-

действия на персонал организации с целью устранения причин,

породивших

конфликт,

и приведения поведения участников кон-

фликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотно-

шений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые

по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить

на несколько групп: внутриличностные, структурные, межлич-

ностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность

и состоят в правильной организации своего собственного пове-

дения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая за-

щитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод

передачи другому лицу того или иного отношения к определен-

ному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы дру-

гой человек изменил свое отношение (так называемый способ

«Я-высказывание»).

Этот метод позволяет человеку отстоять свою

позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказы-

вание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен.

Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации,

выразить принципиальные положения. Такой метод особенно

полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не

хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

530

Структурные методы воздействуют преимущественно на участ-

ников организационных конфликтов, возникающих из-за непра-

вильного распределения функций, прав и ответственности, плохой

организации труда, несправедливой системы мотивации и сти-

мулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяс-

нение требований

к^эаботе,

использование координационных

механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных

целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффектив-

ных методов предотвращения и урегулирования конфликтов.

Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его

обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посред-

ством разработки соответствующих должностных инструкций,

положений, документов, регламентирующих распределение фун-

кций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в за-

действовании структурных подразделений организации или дол-

жностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться

в конфликт и помочь устранить причины спора между конфлик-

тующими сторонами. Один из самых распространенных механиз-

мов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаи-

модействие людей, принятие решений и

информационные

по-

токи внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия

по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись

к общему руководителю с предложением принять необходимое

решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерар-

хии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинен-

ные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позво-

ляет объединить усилия всех сотрудников организации, напра-

вить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть

использовано для управления конфликтной ситуацией, посколь-

ку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение

людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения

участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих

интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтно-

го поведения, к которым относятся приспособление (уступчи-

вость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компро-

мисс, следует обратить внимание на принуждение и решение

проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точ-

ку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не инте-

531

ресуется мнением других. Лицо использующее такой подход,

обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других исполь-

зует власть путем принуждения. <

шь

принуждения может быть

эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значитель-

ную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заклю-

чается в том, что он подавляет

инициативу

Ттодчиненных,

создает

большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важ-

ные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более

молодей и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях

и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы по-

нять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый

для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремит-

ся добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилуч-

ший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных си-

туациях, где разнообразие подходов и точная информация явля-

ются существенными для принятия здравого решения, появление

конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуаци-

ей, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществ-

ляется в следующем порядке:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения,

которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных ка-

чествах другой конфликтующей стороны,

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние

и обмен информацией.

5. Во время общения создайте

ложительное отношение друг

к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой сто-

роны, а также сводя к минимуму

лроявл

:ние гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая

многие аспекты деятельности раб(

Как метод решения

конфликтов переговоры представляют обой набор приемов,

направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборству-

ющих

бторон

решений. Переговоры возможны при условии: вза-

имозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия

существенного различия в полномо

шях

участников конфликта;

глубины развития конфликта,

]

1ей

вести переговоры;

участия в переговорах сторон, обладают

реальными полномо-

чиями.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне

нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. При-

532

менение этих методов приводит к разрешению конфликтной

ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой

силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение кон-

фликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое

в деятельности организации: масштаб дисфункциональных по-

следствий, устранение или сохранение причин конфликта,

возможность последующих столкновений и пр. Для этого у ру-

ководства организации есть принципиальное преимущество, обес-

печивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его раз-

решении: право вырабатывать цели, способы и методы их дос-

тижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются также по

признаку принадлежности к направлению управления конфлик-

тами. Практика показывает, что сложилось три направления

управления конфликтами: уход от конфликта, подавление кон-

фликта и собственно управление конфликтом. Каждое из назван-

ных направлений реализуется при помощи специальных ме-

тодов.

Начнем с первого направления — метода ухода от конфлик-

та. Преимущество такого метода состоит в том, что решение при-

нимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется

в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит

к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки из-

держки возможного конфликта. Его также целесообразно при-

менять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе кон-

фликта; наличия более важных проблем, требующих своего ре-

шения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

потребности выиграть время для сбора необходимой информа-

ции и ухода от принятия немедленного решения; подключения

других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед про-

тивоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда

время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда

очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии

перспективы достаточно длительного существования основ дан-

ного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод

бездействия. При этом методе развитие событий отдается на от-

куп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано

в условиях полной неопределенности, когда невозможно пред-

видеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки, или при-

способление. В этом случае администрация идет на уступки за счет

533

уменьшения собственных требований. Этот метод используется,

когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда пред-

мет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас;

в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство

явно на другой стороне и вы

проигрываете,

когда гармония и ста-

бильность особенно важны.

Сюда

же можно отнести метод сглаживания, который исполь-

зуется в организациях,

ориентированных

на коллективные мето-

ды трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что

различия

между сталкивающимися сторонами не столь значитель-

ны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия пре-

уменыВаются,

общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно

действующая команда и не следует раскачивать лодку». Доволь-

но

чаеЮ

в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает исполь-

зование различных методов. Например, метод скрытых действий

применяется в случаях, когда стечение экономических, полити-

ческих, социальных или психологических обстоятельств делает

невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь

дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; не-

возможно по тем или иным причинам вовлечение противополож-

ной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсут-

ствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает

более слабую сторону повышенному риску или вызывает излиш-

ние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джен-

тльменские», так и далекие от них формы воздействия на про-

тивопбложную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные

переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Не-

редки проявления прямого обмана, создания различного рода

дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого

сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов

саботажа, распространения среди работников негативных настро-

ений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть

его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, при-

нимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглаше-

нием. Это становится возможным в случаях острого дефицита

времени для принятия обстоятельного решения, вызванного,

в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения

однойиз стачкивающихся в конфликте сторон своей позиции под

влиянием аргументации другой стороны или же в связи с полу-

чением новой информации; взаимного желания конфликтующих

сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов согла-

534