Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

низационной

культуры на работу предприятия. Чем выше уро-

вень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал

нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и под-

робных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры

организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Ор-

ганизационная культура рассматривается как мощный стратеги-

ческий инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения

организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициа-

тиву сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике

организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных

принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:

• ориентация на

действия,

достижение

целей;

• постоянный контакт с потребителями:

• самостоятельность и предприимчивость (поощрение лиде-

ров, новаторов);

• производительность от человека (рядовой персонал рассмат-

ривается как главный источник достижений в области ка-

чества и производительности);

• простота форм управления, немногочисленность управлен-

ческого штата;

• одновременное сочетание свободы и жесткости в управле-

нии (организация предстает одновременно и централизо-

ванной, и децентрализованной, распространяя автономию

вплоть до цехов и групп разработчиков продукции, с од-

ной стороны, а с другой стороны, последовательно прово-

дя жесткую централизованную политику, касающуюся цен-

ностей, которым она привержена).

К настоящему времени не выработано единой трактовки по-

нятия «организационная культура», тем не менее можно остано-

виться на следующем определении, обобщающем предлагаемые

варианты. Организационная культура (используются также тер-

мины «культура организации», «корпоративная культура», «фир-

менная культура», «культура предпринимательства») — набор наи-

более важных положений, применяемых членами организации и полу-

чающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах,

дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценност-

ные средства ориентации передаются индивидом через «символи-

ческие» средства духовного и материального внутриорганизационного

окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три

основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены

организации в своем поведении и действиях; они нередко свя-

515

заны с видением окружающей ч

ювека

среды (группы, органи-

зации,юбщества

и т.д.) и регулирующих ее переменных (приро-

да, время, работа, характер отношений и т.д.);

2) ценности, которых может придерживаться человек: ценности

ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или

недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то,

как он должен действовать в конкретной ситуации;

3) «символика», посредством которой ценностные ориентации

передаются членам организации, •- специальные документы,

в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды

и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объектив-

ный и

субъективный.

Объективный аспект обычно связывается

с физическим окружением, создаваемым в организации (само зда-

ние, его дизайн,

месторасположения,

оборудование, мебель, цвет

и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект ис-

ходит из разделяемых работниками образов, предположений, ве-

ры, ожиданий, а также группового восприятия организационного

окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующи-

ми вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, осо-

бенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории,

обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше

возможностей для нахождения как общего, так и различий ме-

жду людьми и между организациями.

Существует множество подходов к определению различных

компонентов, характеризующих ту или иную конкретную орга-

низационную культуру. Выделим некоторые из них:

• особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое

«хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предпо-

ложений и ожиданий в отношении определенного типа по-

ведения);

• осознание себя и своего места в организации (одни куль-

туры ценят сокрытие работниками своих внутренних на-

строений, другие поощряют их внешнее проявление; в од-

них случаях инициатива и творчество проявляются через

сотрудничество, в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (преимуще-

ственное использование устной, письменной, невербаль-

ной коммуникации, «телефонного права» разнятся от ор-

ганизации к организации; жаргон, аббревиатуры, жести-

куляция варьируются в зависимости от отрасли, функций,

территориальной принадлежности организации);

• внешний вид, одежда, представление личности о работе (раз-

нообразие униформы,

спецодежды,

атрибутики, символи-

516

ки, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие множест-

ва микрокультур);

• осознание фактора времени, отношение к нему, его исполь-

зование (степень точности и относительности учета фак-

тора времени у работников; соблюдение временного рас-

порядка, поощрение за это);

• характер взаимоотношений между людьми (по возрасту

и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и про-

токолу, религии и гражданству и т.п.; степень формализа-

ции отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

• вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руково-

дителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаи-

мопомощь, в справедливость), этичное поведение (отно-

шение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и наси-

лию, агрессии, религии и морали и т.д.);

• процесс развития работников, их обучение и переобучение

(формальное или творческое выполнение работы, способы

и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта дея-

тельности; процедуры информирования работников; под-

ходы к объяснению причин и пр.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от-

ветственность за ее качество; разделение и замещение ра-

боты; чистота рабочего места; привычки, связанные с ра-

ботой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная

или групповая работа; продвижение по службе и т.п.);

• чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой

области (организация питания работников — наличие или

отсутствие таковых мест в организации, люди приносят

с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне орга-

низации; дотация на питание; периодичность и продолжи-

тельность питания;

едят

ли работники разных уровней вместе

или отдельно и т.п.).

Разделяя сформировавшуюся организационную культуру, пер-

сонал организации вырабатывает язык

общения,

совершает аде-

кватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимае-

мые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в орга-

низации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых

верований, ожиданий и действий. Модель отношений между со-

держанием организационной культуры, ее проявлением и интер-

претацией работниками организации представлена на рис. 8.6.

Важным аспектом организационной культуры является то, что

она разделяется на ряд частных культур. В одной организации

может быть много субкультур (уровней, подразделений; профес-

сиональных, региональных, национальных, возрастных и других

517

Рис. 8.6. Содержание отношений организационной культуры

групп). Одна или несколько культур в организации могут по своей

природе находиться в одном и том же измерении, что и доми-

нирующая в организации культура, или создавать как бы второе

измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в ко-

тором

приверженность

ключевым ценностям доминирующей

культуры проявляется в большей мере, чем в других частях ор-

ганизации (обычно это субкультура центрального аппарата или

системы органов управления организацией). Во втором случае

ключевые ценности доминирующей в организации культуры при-

нимаются членами какой-нибудь из групп одновременно с на-

бором других, часто неконфликтующих ценностей для себя (это

можно Наблюдать на периферии организации или в территори-

альных уровнях управления). Таким путем может идти приспо-

собление к специфике деятельности (функциональные службы)

или местным условиям (территориальные отделения).

В организации может существовать третий тип субкультур (ко-

торые достаточно упорно отвергают то, чего организация в це-

лом

хочет

достигнуть) — контркультуры, среди которых могут

быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям

доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре

власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, под-

держиваемых доминирующей культурой. Контркультуры в ор-

ганизащш

появляются обычно тогда, когда индивиды или группы

518

находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обес-

печить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые

«контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными

в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значи-

тельно ослабляя ее культуру в целом. Главной задачей руково-

дства в этом случае является согласование субкультур с основ-

ной культурой организации с тем, чтобы избежать отрицатель-

ных последствий для организации.

Организационная культура формируется в процессе преодо-

ления совместно работающими людьми трудностей внешней адап-

тации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связа-

но с выживанием организации во внешнем окружении: опреде-

ление своей рыночной ниши, установление контактов с партне-

рами, потребителями, выстраивание отношений с властями, по-

беда над конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внешней

адаптации, организации учатся выживать. Результатом становятся

согласованные представления о миссии и стратегии организации;

целях, отражающих миссию организации; средствах достижения

целей; критериях оценки результатов деятельности; стратегии кор-

ректировки направлений развития, если цели по разным причинам

недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане

внутренней интеграции, можно отнести распределение власти,

делегирование полномочий и ответственности, преодоление конф-

ликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуни-

кации и пр. Преодолевая трудности, связанные с объединением

отдельных людей в единые коллективы, организации приобре-

тают знания о том, как следует работать вместе. Формируются

общие для всех язык общения и концептуальные категории; кри-

терии членства в организации и ее группах

(крштерии

опреде-

ления того, кто «наш», а кто «не наш»); критерии и правила рас-

пределения власти и статуса; правила неформальных отношений

внутри организации; критерии распределения поощрений и на-

казаний; внутренняя идеология.

Организационная культура может быть оценена, проконтро-

лирована, управляема. Критериями анализа

организационной

культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры — относительная ве-

личина, показывающая удельный вес определяющей орга-

низационной культуры предприятия в общем количестве

признаваемых членами организации культур;

• «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий

количество основных положений, норм, ценностных ори-

519

ентаций,

традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми

членами организации;

•

«широта»

организационной культуры — величина, характе-

ризующая

количественное

отношение членов организации,

для которых данная организационная культура является до-

минирующей, к общему количеству членов организации;

• конфликт организационных культур — ситуация, в кото-

рой определяющей является не одна организационная куль-

тура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт

организационных культур может иметь не только негатив-

ный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии

предприятия. Для нормально функционирующего предпри-

ятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый

рынок сбыта, конфликт организационных культур стано-

вится необходимым фактором развития, расширения;

• «сила» организационной культуры

—

степень проявления

организационной культуры и ее влияния на поведение пер-

сонала (слабую организационную культуру можно распо-

знать на основании таких признаков, как отсутствие ясных

представлений о ценностях и общих убеждений относительно

того, как можно достичь успеха в определенном деле; рас-

пространении беспомощности, поиске спасения в поста-

новке краткосрочных целей; отсутствии согласия между от-

дельными частями организации и пр.).

Как объект изучения и управления организационная культу-

ра характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее

становление оказывают влияние многие сотрудники организации;

(б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем са-

мым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается

людьми, т.е. она является результатами человеческих действий,

мыслей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринима-

ется всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как прохо-

дит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема;

(ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее

нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку

она многогранна и в зависимости от применяемого метода ис-

следования может раскрываться по-разному; (к) есть результат

и процесс, она находится в постоянном развитии.

Анализ организационной культуры

предполагает,

во-первых,

ее идентификацию, во-вторых, определение ее влияния на ор-

ганизационные составляющие. В зависимости от аспектов рас-

смотрения в литературе можно встретить различные варианты

классификации организационной культуры: «культура заданий»

и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консер-

520

вативная и предпринимательская и т.д. Рассмотрим одну из рас-

пространенных классификаций.

Выделенные типы культур характеризуются следующим:

• в праксиологической культуре определение целей, выбор

направлений деятельности рассматривается как средство по-

вышения экономической эффективности, увеличения при-

были;

• в предпринимательской культуре предпринимательская дея-

тельность является средством привлечения ресурсов для

дальнейшего развития;

• в опекунской (патриархальной) культуре средством дости-

жения единства является обсуждение, консенсус;

• в бюрократической культуре единство

обеспечивается

за счет

разработки формальных процедур принятия решений, оцен-

ки, контроля и

т.д.

Базовые описания типов организационных культур, приведен-

ные в табл. 8.4, исходят из определяющих эту культуру показате-

лей: типа совместной деятельности, типа личности, ценности, фор-

мы собственности, механизма распределения, управленческой роли,

механизма управления, вида оценки результатов деятельности. Осо-

бенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элемен-

тами системы управления персоналом представлены в табл. 8.5.

Таблица 8.4

Описание основных типов организационных культур

Признак

организационной

культуры

Тип совместной

деятельности

Тип

личности

Ценности

Форма

собственности

Механизм

распределения

Впервые появив-

шаяся управлен-

ческая роль

Механизм

управления

Оценка

результатов

Тип организационной культуры

Опекунская

Совместно-

взаимодей-

ствующий

«Послушный»

Коллективные

ценности

Коллективная

Очередь

Руководитель

Сценирование

Ритуал, тра-

диции

Предпринима-

тельская

Совместно-

индивидуаль-

ный

«Пассионар-

ный»

Индивиду-

альные цен-

ности

Частная

Аукцион

Администра-

тор

Планирование

Прибыль

Бюрократи-

ческая

Совместно-

последовс1-

тельный

«Технологиче-

ски дисципли-

нированный»

Ценности дик-

туются техно-

логией и спе-

циализацией

Государствен-

ная

Рациониро-

вание

Организатор

Оргпроекти-

рование

Мнение руко-

водителя

Праксиологи-

ческая

Совместно-

творческий

«Профессио-

нальный»

Ценности про-

фессиональ-

ного роста

Кооператив-

ная

По вкладу

Управленец

Программи-

рование

Достижение

целей

521

Таблица 8.5

Характеристика основных типов организационных культур

Характеристика

организации

Опекунская

Тип организационной культуры

Предпринима-

тельская

Бюрократи-

ческая

Праксиологи-

ческая

Организация

направляется

согласием с

общей идеей

развития

предприятия

свободной

инициативой

членов коллек-

тива

сильным руко-

водством

со

стороны адми-

нистрации

всесторонним

коллективным

обсуждением

Возникающие

проблемы

решаются

на основе

исходного со-

гласования

большинства

целей и задач

предприятия

индивидуаль-

ного творче-

ства отдельных

членов коллек-

тива

ясной форму-

лировки

со

стороны руко-

водства

активного вза-

имодействия и

сотрудничества

руководства и

членов коллек-

тива

Лидерство

основывается

на

разделяемых

взглядах о на-

правлениях

развития

организации

наличии авто-

ритета и приз-

нания

администра-

тивной власти

и служебного

положения

содействии

контакту и со-

трудничеству

Повседневная

работа

осуществля-

ется при ми-

нимальном

вмешательст-

ве со стороны

руководства

выполняется и

видоизменя-

ется каждым

по-своему

зависит от не-

изменности

курса и актив-

ности руковод-

ства

постоянно пе-

репроверяется

для большего

совершенства

Рабочие

обязанности

и ответствен-

ность

реализуются

с автоматиче-

ской

точно-

стью

получаются та-

кими, какими

их делают

люди

предписыва-

ются и закреп-

ляются доку-

ментально

разделяются и

сменяются по

необходимости

Желания

и интересы

отдельных

работников

оцениваются

по степени их

согласованно-

сти с целями

организации

считаются бо-

лее важными,

чем интересы

предприятия

в целом

подчиняются

интересам

организации

согласовыва-

ются с интере-

сами организа-

ции путем до-

говоренностей

Руководство

задает напра-

вление и цели

работы,сводя

к минимуму

вмешатель-

ство в рабо-

чий процесс

дает специа-

листам

выпол-

нять работу

так, как они

считают

нужным

определяет

лидеров и воз-

можные нап-

равления раз-

вития предпри-

ятия

поощряет груп-

повое взаимо-

действие и со-

трудничество в

решении про-

изводственных

задач

Разногласия

и конфликты

отражают

факт расхож-

дения индиви-

дуальных мне-

ний с общими

целями и за-

дачами

являются про-

дуктивным вы-

ражением ин-

дивидуальных

особенностей

и различий

сотрудников

угрожают ста-

бильности и

мешают рабо-

те коллектива

считаются не-

обходимыми

для эффектив-

ного решения

проблемы, ес-

ли

только

они

не затягива-

ются

Тип лидера,

существующий

в органи$ации

лидер, кото-

рый несет в

коллектив

миссию,

видит

будущее, ко-

торому дове-

ряют члены

коллектива

лидер, кото-

рый организу-

ет эффектив-

ные коммуни-

кации внутри

коллектива

лидер,

который

держит в функ-

циональной и

эмоциональной

зависимости

членов кол-

лектива

лидер,поло-

жение которо-

го определяет-

ся профессио-

нализмом и

компетент-

ностью

522

Практическая значимость идентификации различных типов

организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенностей

дает возможность прогнозировать поведение организации, реак-

цию работников на решения и действия руководства, внешние

события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся

организационной культуры, стереотипов

поведения

работников,

принятых ценностей позволяет выработать управленческие воз-

действия с целью возможного изменения, модификации органи-

зационной культуры.

Существуют методы поддержания организационной культу-

ры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению

ненужных людей. Это:

• объекты и предметы внимания,

контроля

со стороны ме-

неджеров (своими действиями менеджеры дают знать ра-

ботникам, что является важным и что от них ожидается);

• реакция руководства на критические ситуации и организа-

ционные кризисы (необходимо глубокое познание органи-

зационной культуры менеджерами и подчиненными, так

как кризисная ситуация может потребовать от организации

усиления существующей культуры или внедрения новых цен-

ностей и норм, меняющих ее в определенной мере);

• моделирование ролей, обучение и тренировка (специфика

организационной культуры усваивается подчиненными через

исполнение своей роли; менеджер сам может демонстри-

ровать подчиненным образцы поведения);

• критерии определения вознаграждений и статусов (систе-

ма наград и привилегий, привязанная к определенным об-

разцам поведения, расставляет для работников приорите-

ты, указывает на организационные ценности);

• критерии принятия на работу, продвижения и увольнения

(один из основных способов поддержания организацион-

ной культуры; то, из чего исходит организация, регулируя

кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по

движению сотрудников внутри организации);

• организационные символы и обрядность (к обрядам отно-

сят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллекти-

ва, проводимые в установленное время и по специальному

поводу для воздействия на поведение работников (приме-

ры обрядов приведены в табл. 8.6); ритуалы — система об-

рядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усили-

вает самоопределение работников).

523

Таблица 8.6

Типы обрядов организаций

Тип

об§яда

Обряды

продвижения

Обряды

ухода

Обряды

усиления

Обряды

обновления

Обряды

разрешения

конфликтов

Обряды

посвящения

Обряды

проводов

Обряды

перехода

«Исторические»

обряды

Обряды

единения

«Имиджевые»

обряды

Пример

Торжественное вручение дип-

ломов при завершении базо-

вого обучения, переподготов-

ки и

т.п.

Объявления по поводу уволь-

нения или понижения в долж-

ности

Конкурсы,соревнования

Объявления на заседании

о делегировании полномочий

Объявления на пресс-конфе-

ренции о начале и завершении

переговоров

Знакомство с историей, выра-

ботанными в организации цен-

ностями при приеме новых

работников

Подарки, торжественные речи

при уходе ветеранов органи-

зации на заслуженный отдых

Представление коллективу

вышестоящим руководителем

переведенного на новую

должность

Торжества, связанные с юби-

лейными датами, другими э

хальными событиями в дея-

тельности организации

Ежегодные приемы с участием

высших руководителей, основ-

ных держателей акций, совме-

стные обеды (раз в месяц,

в неделю)

Торжественные мероприятия

с привлечением

прессы,эле-

ктронных средств массовой

информации

Возможные последствия

Обеспечивают вхождение в

новую роль, минимизируют

1ичия в выполняемых ролях

Сокращают власть и статус,

подтверждают необходимость

требуемого поведения

Усиливают власть и статус,

указывают на ценность прави-

льного поведения

Повышают эффективность со-

циальных отношений, указыва-

ют на изменение стиля работы

и руководства

Способствуют достижению

компромисса, вводят конфликт

в законные рамки, снижают

напряженность в коллективе

Формируют чувство причаст-

ности к организации, приоб-

щают к ее ценностям

Подтверждают высокую оценку

верности организации, указы-

вают на требуемое поведение

Отмечают изменение статус-

ной позиции, обосновывают

новое назначение, способству-

ют согласованию целей и ин-

тересов различных уровней

Обеспечивают преемствен-

ность организационной куль-

туры, формируют чувство при-

частности к организации

Способствуют «смягчению»

статусных различий, символи-

зируют общность всех звень-

ев иерархии

Способствуют созданию бла-

гоприятного образа организа-

ции в окружающей среде

течением

времени и под воздействием обстоятельств органи-

зационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно

отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны ме-

неджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепро-

филирование ролей и изменение фокуса в программах обучения,

524