Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

Основным содержанием инновационного проекта является:

• формулировка цели и задач, отражающих основное назна-

чение проекта;

• разработка комплекса проектных мероприятий по решению

выявленной проблемы и реализации поставленных целей;

• организация выполнения проектных предложений, их увязка

по ресурсам и исполнителям для достижения целей проек-

та в ограниченный период времени и в рамках заданных

стоимости и качества;

• формирование основных показателей эффективности про-

екта.

В реализации инновационного проекта в самом общем слу-

чае могут принимать участие следующие субъекты, которых ча-

сто называют участниками инновационного проекта:

Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов

проекта.

Инвестор — физические или юридические лица, вкладываю-

щие средства в проект.

Проектировщик — специализированные проектные организа-

ции, разрабатывающие проектно-сметную документацию.

Научно-технические советы — ведущие специалисты по тема-

тическим направлениям проекта, несущие ответственность за

выбор научно-технических решений, уровень реализации, пол-

ноту и комплексность мероприятий для достижения проектных

целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспер-

тизу полученных результатов.

Поставщик — организации, обеспечивающие материально-

техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

Исполнитель — юридические лица, несущие ответственность

за выполнение работ по контракту (организация-исполнитель,

подрядчик, субподрядчик).

Разработчиком проекта является команда проекта вместе с ру-

ководителем проекта: руководитель проекта («проект-менеджер»

или «лидер») — юридическое лицо, которому заказчик делеги-

рует полномочия по руководству работами по проекту; коман-

да проекта — специфическая организационная структура, воз-

главляемая руководителем проекта и создаваемая на период осу-

ществления проекта с целью эффективного достижения его

целей.

Поддерживающие проект структуры — это организации раз-

личных форм собственности, содействующие основным участ-

никам проекта в выполнении задач проекта и образующие вме-

сте с ними инфраструктуру инновационного предприниматель-

ства (инновационные центры, фонды поддержки программ,

465

проектов; консалтинговые, патентно-лицензионные фирмы, ауди-

торские организации; выставочные центры и др.).

Основными этапами процесса управления нововведениями в кад-

ровой работе являются:

• разработка кадровой инновации;

• определение степени и характера восприимчивости орга-

низацией нововведения;

• внедрение кадровой инновации;

• использование и сопровождение кадрового нововведения.

Этап разработки кадровой инновации, в свою очередь, вклю-

чает несколько стадий. На подготовительной стадии определя-

ется потребность в нововведении. Причинами могут быть: на-

значение нового руководителя; изменение технологии производ-

ства; реорганизация деятельности в связи с трансформацией целей

организации; изменения в действиях конкурентов; изменения за-

конодательства и

т.п.

На первой стадии происходит исследование рынка кадровых

инноваций с целью сбора информации о нововведениях в кад-

ровой работе. Для этого организация может использовать член-

ство в профессиональных ассоциациях, участие в выставках,

обращение в консультационные фирмы. Продолжительность этой

стадии зависит от того, в каких условиях находится организа-

ция. Если в условиях кризиса, то поиск будет коротким по вре-

мени и ограничится, как правило, выбором первой удачной аль-

тернативы. В случае стабильных экономических условий может

иметь место продолжительный по времени поиск, а окончательное

решение будет основано на сравнении достоинств и недостат-

ков множества альтернативных вариантов кадровых новшеств.

На второй стадии происходит отбор кадровых инноваций,

которые потенциально могут быть положены в основу разработки

инновационного проекта совершенствования кадровой работы.

Главным критерием отбора является экономическая эффектив-

ность. При этом целесообразно учитывать: соответствие внедря-

емой инновации сложившимся в организации системе ценностей

и нормам поведения; степень сложности процесса внедрения

инновации для персонала; цена безболезненного возврата к пре-

жним методам кадровой работы в случае неудачи.

Третья стадия предполагает выбор инновационного проекта

совершенствования кадровой работы, подлежащего внедрению,

а также выбор организационной формы для реализации цикла

«внедрение — использование — сопровождение» кадрового но-

вовведения. Решение принимают: руководитель организации

и руководитель подразделения, в котором планируется осуще-

ствить нововведение; руководитель финансовой службы; руко-

466

водитель службы управления персоналом, если нововведение

касается организации в целом; руководители кадровых подраз-

делений, если нововведение затрагивает конкретные направле-

ния внутриорганизационной кадровой работы (отдел кадров, отдел

организации труда и заработной платы, отдел технического обу-

чения, лаборатория научной организации труда, отдел подготовки,

переподготовки и повышения квалификации, отдел социальной

защиты).

Этап определения степени и характера восприимчивости орга-

низацией нововведения. В настоящее время не существует уни-

версальных показателей, характеризующих степень и характер

восприимчивости организацией нововведений. Это объясняет-

ся сложностью проблемы, так как внедрение кадровых новшеств

невозможно по одним и тем же правилам. Однако существуют

общепринятые подходы к определению показателей восприим-

чивости организацией нововведений.

Восприимчивость зависит от личностно-психологических ха-

рактеристик членов организации (личностно-психологических

переменных); характеристик организационной структуры (струк-

турных переменных); характеристик внешнего окружения и меж-

организационных связей (контекстуальных переменных); харак-

теристик самой инновации; продолжительности процесса вне-

дрения инновации или количества внедряемых инноваций в

определенный период.

Личностно-психологические

переменные помогают оценить ин-

новационный потенциал, психологическую готовность персонала,

адекватность сложившихся процедур принятия решения внедря-

емым инновациям. К ним можно отнести характеристики руко-

водителей и членов организации, такие, как профессионализм,

«космополитизм», уровень образования, осведомленность о но-

вовведениях и желание использовать нововведения, склонность

к риску, заинтересованность в служебном росте.

К структурным переменным относят: размер организации и ве-

личину резервных ресурсов, используемых для приобретения

и реализации кадровой инновации (например, финансовые сред-

ства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до

требуемого уровня); организационную структуру организации,

которая характеризуется сложностью, централизацией, регламен-

тацией, развитостью коммуникационных каналов, организаци-

онным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является определение направления вли-

яния характеристик оргструктуры на восприимчивость органи-

зации. Различные типы структур эффективны на различных этапах

процесса разработки и внедрения кадровых нововведений. Орга-

467

нические структуры достаточно хороши при поиске и разработ-

ке нововведений, а механистические — при внедрении, когда надо

централизовать ответственность и предотвратить конфликты.

контекстуальным переменным относятся: стабильность и не-

определенность внешнего окружения; изменения в спросе на про-

дукцию организации; уровень конкуренции; региональные ха-

рактеристики.

Характеристики самих кадровых

инноваций:

относительная

выгода (степень социальной и экономической выгодности пред-

лагаемых нововведений для работников по сравнению с действу-

ющими кадровыми процессами); совместимость (степень соответ-

ствия нововведений взглядам и опыту работников организации);

сложность (степень понимания и приспособления работников

к использованию нововведений); этапность (возможность вне-

дрять инновации по этапам или опробовать их эксперименталь-

ным путем).

Этап внедрения кадровой инновации включает следующие ме-

роприятия.

Создание «стартовой площадки». Разрабатываются схемы вза-

имодействия между работниками и структурными подразделе-

ниями в ходе внедрения нововведения и варианты документов,

регламентирующих деятельность сотрудников и подразделений

на этом этапе (должностные инструкции, оперограммы и т.п.).

Проведение разъяснительной работы о необходимости внедрения

нововведения с целью преодоления неверного понимания его

целей и задач, снятия опасений работников.

Проведение экспериментального внедрения кадровой инновации.

На этой стадии могут возникнуть конфликты, так как отдель-

ные работники и коллектив в целом могут сопротивляться из-

менениям. Это сопротивление может быть связано со следую-

щими причинами: предлагаемые нововведения уменьшают или

вообще делают невозможным удовлетворение определенных по-

требностей работников; работники вынуждены рисковать, а это

противоречит их натуре; нововведения могут привести к изме-

нению функциональной роли работника или вообще к сокраще-

нию его должности; работники боятся «потерять лицо» в глазах

руководства и коллег из-за неспособности освоить новую долж-

ность; работники не желают обучаться и осваивать новый стиль

поведения; работники не испытывают лояльного отношения к

организации; работники боятся потерять в заработке в связи с

предстоящим нововведением.

Разработка системы мотивации работников. Система моти-

вации должна решить задачи сокращения сроков внедрения ин-

новации и мотивацию работников в этих условиях. К возмож-

468

ным ее формам можно отнести: стартовые премии за выдвиже-

ние новых идей и разработку инновационных проектов в кад-

ровой работе; текущие премии за результаты внедрения, исполь-

зования и сопровождения нововведений; этапные премии; фи-

нишные премии за достигнутые конечные результаты.

Окончательная отработка документации и механизмов ее вы-

полнения для полномасштабного внедрения инновации в кадро-

вую работу организации. Эта стадия включает: устранение

отклонений от проектных предложений, а в случае необходимости

уточнение самих проектных предложений; уточнение схем фун-

кционального разделения труда и функциональных взаимосвя-

зей при работе в новых условиях; анализ поведения работников,

их реакции на нововведение; анализ действенности системы мо-

тивации и ее доработка; уточнение мероприятий для полномас-

штабного внедрения инновации в кадровую работу.

Этап использования и сопровождения кадрового нововведения.

На этом этапе осуществляется организация работы отдельных

сотрудников, подразделений, службы управления персоналом

в соответствии с новыми положениями о подразделениях, дол-

жностными инструкциями и другими документами. В процессе

повседневной деятельности выявляются недостатки в кадровой

работе в новых

условиях»

разрабатываются необходимые изме-

нения и осуществляется их внедрение. Производится сервисное

обслуживание нововведения в случае его коммерческого исполь-

зования. Например, нововведение представляет собой компьютер-

ную программу персонифицированного учета персонала. В этом

случае организация не только реализует данное нововведение как

товар, но и осуществляет его сервисное сопровождение. Проис-

ходит постоянное совершенствование нововведения на

основе

новых знаний и достижений в области кадровой работы.

Проблема измерения, анализа и оценки результативности но-

вовведений в кадровой работе является одной из наиболее слож-

ных задач управления персоналом, поэтому без серьезного ана-

лиза и оценки эффективности проектов нововведений в кадровой

работе нельзя принимать решение об их реализации. Эти воп-

росы подробно рассмотрены в главе 9 настоящего учебника.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 7

1. Каковы основные цели социального развития организации?

2. Раскройте сущность социального развития организации как

объекта управления.

3. Укажите непосредственные факторы социальной среды орга-

низации.

469

4. В чем состоят особенности задач и функций

социальной

службы

организации?

5. Приведите основные понятия и концепции обучения персонала.

Какие виды обучения вы знаете ?

7. Назовите методы обучения персонала на рабочем месте.

8. Назовите методы обучения персонала вне рабочего места.

9. В чем заключается роль службы управления персоналом в орга-

низации

обучения?

10. Назовите особенности организации обучения государственных

служащих.

11. Что такое аттестация персонала? Какие типы и виды ат-

тестации вы знаете?

12. Охарактеризуйте этапы проведения аттестации персонала.

13. Кто входит в состав аттестационной комиссии организации ?

14. Какие формы бланков используются при проведении атте-

стации ?

15. Что такое деловая карьера? Назовите виды деловой карьеры.

16.

Охарактеризуйте этапы деловой карьеры менеджера.

17.

Что такое карьерограмма ? Как ее представить схематически ?

18. Раскройте содержание квалификационной характеристики

менеджера.

19. Что такое управление деловой карьерой ?

20. Приведите структуру личного жизненного плана карьеры ру-

ководителя, раскройте его содержание.

21. Что такое

служебно-профессиональное

продвижение? Назо-

вите его этапы.

22. Что такое система служебно-профессионального продвижения ?

23. Приведите пример служебно-профессионального продвижения

менеджера.

24. Что такое кадровый резерв ?

25. Раскройте структуру, принципы и порядок формирования кад-

рового резерва.

26. На базе каких исходных материалов осуществляется плани-

рование кадрового резерва ?

27. Охарактеризуйте структуру плана работы с резервом руко-

водящих кадров.

28. Назовите обязанности стажера и руководителя стажировки.

470

29. Что понимается под управлением нововведениями в кадровой

работе?

30. Раскройте основные этапы процесса управления нововведениями

в кадровой работе.

31. Раскройте классификацию персонала организации с точки

зрения участия в новаторской деятельности.

32. Перечислите архетипы руководителей и дайте им характе-

ристику.

33. Раскройте основное содержание инновационного проекта.

34. Перечислите участников инновационного проекта.

35. Опишите содержание этапа определения степени и характера

восприимчивости организацией нововведения.

Глава 8

УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ

ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

8.1. ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотруд-

ники вели себя определенным образом. Поведение человека —

совокупность осознанных, социально значимых действий, обуслов-

ленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций.

Эффективное для организации поведение ее сотрудников прояв-

ляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои

обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся

ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанно-

стей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, на-

ходят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы — подбор лю-

дей с определенными качествами,

которые

могут гарантировать

желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный

подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не

всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками,

во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя

обязательно таким образом, как этого ожидает от них организа-

ция, и, в-третьих, требования к поведению членов организации

со стороны организационного окружения могут меняться со вре-

менем, входя в противоречие с теми критериями, по которым

люди отбирались в

организацию

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит

в том, что организация влияет на человека, заставляя его моди-

фицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Дан-

ный подход возможен и основывается на том, что человек об-

ладает способностью быть наученным поведению, менять свое

поведение на основе осознания своего предыдущего поведенчес-

кого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со сто-

роны организационного окружения.

Во взаимодействии с организацией человек выступает не как

механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное

и сознательное существо, обладающее устремлениями, желания-

ми, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее

определенные верования и следующее определенной морали.

472

Поведение большинства людей с трудом вписывается в стан-

дартные рамки. Для

того

чтобы снимать противоречия между

стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также

между поведением человека и нормами организационного окру-

жения, необходимо знать, что определяет поведение человека,

как он определяет себя и окружающих, каким образом он реа-

гирует на те или иные стимулирующие воздействия, от чего

зависят его предпочтения, что для него приемлемо, а что нет.

Естественно, что на поведение человека оказывают большое влия-

ние цели, которые он преследует, условия, в которых развора-

чиваются действия, его реальные возможности, динамика про-

исходящих процессов, настроение и ряд других факторов. Однако

при всем разнообразии факторов поведение каждого конкретного

человека обладает некоторой стабильностью и предсказуемостью,

присущими ему особенностями.

Поведение человека в организации определяется его собствен-

ными (личностными) чертами, влиянием условий формирова-

ния индивидуальной деятельности — особенностями группы,

в которую он включен, условиями совместной деятельности, свое-

образием организации и страны, в которых он работает. Соот-

ветственно возможности с успехом включить человека в органи-

зационное окружение, научить поведению зависят в равной ме-

ре от характеристик как этого окружения, так и от характеристик

его личности.

Черты личности складываются под влиянием природных

свойств (физиологическое состояние организма, особенности выс-

шей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие),

а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг

общения и т.п.).

Любая личность характеризуется:

• общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, ра-

ботоспособность, организованность, общительность и пр.);

• специфическими свойствами (способность

тому или иному

виду деятельности); способности могут быть общими, при-

сущими в той или иной степени всем людям (восприни-

мать, мыслить, учиться, работать); элементарными част-

ными (решительность, настойчивость, музыкальный слух,

критичность мышления и пр.); сложными частными,

том

числе профессиональными (к отдельным видам деятель-

ности), специальными (интерсоциальными, т.е. ориенти-

рованными на организацию взаимодействия людей, управ-

ление ими, и конструктивными, т.е. направленными на

создание конкретных объектов в тех или иных сферах дея-

тельности);

473

• подготовленностью к определенному виду деятельности

(в виде совокупности знаний, умений, навыков);

• направленностью (ориентированностью социальной ак-

тивности, возникающей под воздействием социальных мо-

ментов — интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

•

определенным

складом характера;

• биологически обусловленными особенностями (например,

темпераментом);

• психологическими

особенностями:

диапазоном деятельнос-

ти (широта, глубина), который может быть общим, видовым,

специальным; стилем работы (форма воздействия, основы-

вающаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психи-

ки (характеризуется силой, подвижностью, возбудимостью);

• психическим состоянием, т.е. стойкими психическими яв-

лениями, присущими человеку в течение сравнительно дли-

тельного периода (возбуждение, апатия, депрессия и пр.).

Личностные черты в значительной мере влияют на качество

выполнения возложенных на человека функций, стиль его рабо-

ты, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт

позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, вы-

ражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.

В качестве основополагающих начал поведения человека можно

выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную

основу.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние уст-

ремления, определяющие направленность трудового поведения

человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь раз-

ную мотивационную основу. Мотивация — ключ к пониманию

поведения человека и возможностей воздействия на него (см. также

параграф 8.2).

Восприятие — процесс организации и интерпретации представ-

лений об окружающем мире. Восприятие представляет собой ак-

тивную подсознательную деятельность по приему и переработ-

ке информации, причем не всей, а лишь значимой. Поскольку

восприятие во многом субъективный процесс, оно содержит

в себе возможности полного или частичного искажения или по-

тери информации. В результате восприятия могут возникнуть раз-

личного рода субъективные реакции на воспринимаемый объ-

ект: принятие, отторжение, «поведение страуса». На восприятие

оказывают влияние следующие основные обстоятельства как объ-

ективного, так и субъективного характера:

• ситуация, в которой поступает информация или происхо-

дит знакомство (если она позитивна, восприятие, как пра-

вило, оказывается более благожелательным, чем объект этого

474