Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

линейных руководителей среднего звена управления в передовых

организациях с подготовкой программ мероприятий по улучше-

нию деятельности организации (подразделения). Ежегодно про-

водится тестирование руководителя среднего звена, которое вы-

являет его профессиональные навыки, умение управлять коллек-

тивом, профессионально решать сложные производственные

задачи. На основании анализа результатов тестирования конк-

ретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем про-

движении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего

звена управления. Назначение руководителей на высшие посты —

это сложный процесс. Одной из главных трудностей является вы-

бор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руко-

водитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль,

а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основ-

ных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в про-

изводственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифици-

рованно действовать в экстремальных социально-экономических

и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одно-

го подразделения организации в другое, должна начинаться заб-

лаговременно, когда руководители находятся на должностях ни-

зового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и за-

мещение вакантных должностей высшего звена необходимо

производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять спе-

циальная комиссия, состоящая из руководителей высшего зве-

на (директоров производств, филиалов, главных специалистов

и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделе-

ний управления персоналом; при необходимости могут быть при-

влечены независимые эксперты.

В качестве примера на рис. 7.7 приведена логическая схема

процесса управления служебно-профессиональным продвижением

линейных руководителей в одном машиностроительном акцио-

нерном обществе. При оценке и отборе кандидатов для выдви-

жения на вакантную должность руководителя используются спе-

циальные методики, о которых говорилось выше.

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт

управления служебно-профессиональным продвижением управ-

ленческих работников, который успешно используется в наших

организациях.

На рис. 7.8 приводится типовая схема служебно-профессиональ-

ного продвижения в одной японской компании. В нее входят ис-

пытательный срок (1—3 года), в течение которого сотрудник, при-

шедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен,

чтобы можно было определить реальную ценность вузовского дип-

445

лома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании

(от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том чис-

ле на лояльность.

После испытательного срока сотрудника зачисляют на посто-

янную работу, и в течение 8—10 лет осуществляется планомерная

ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка

и заграничные командировки. Действует также система ответствен-

ных поручений, все более усложняющихся со временем.

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может

решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе

движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

Поскольку при системе планомерной ротации работник знает,

что он через определенное время будет продвинут и поэтому нуж-

но подобрать себе замену, более динамично осуществляется обнов-

ление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь

многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе

заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».

7.6. УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

7.6.1. Сущность и порядок формирования кадрового

резерва

Складывающаяся политическая и экономическая структура

в России требует создания новой системы государственного уп-

равления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное вли-

яние и на политику в области подготовки и использования ру-

ководящих кадров федерального, территориального и местного

уровней, в том числе и для организаций.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосре-

доточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кан-

дидатов на должности руководителей новой формации, способ-

ных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить

эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор

делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кан-

дидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня

управления с учетом новых подходов к организации работы го-

сударственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой ос-

нове, по научно и практически обоснованной программе готовить

кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению ва-

кантные должности, эффективно организовать обучение и ста-

жировку специалистов, включенных в резерв, рационально их ис-

пользовать на различных направлениях и уровнях в системе уп-

равления.

446

Рис. 7.7. Логическая схема процесса управления

служебно-профессиональным продвижением

линейных руководителей

447

Рис. 7.7. (Окончание)

448

Рис. 7.8. Схема

служебно-профессионального

продвижения

работника управления (японская модель)

По своему качественному и количественному составу резерв

руководящих кадров должен отвечать действующим организа-

ционно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Резерв создается на все без исключения должности руководи-

телей, осуществляющих функции управления на конкретном

уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттес-

тационных комиссий, базирующихся на объективной всесторон-

ней оценке информации о деловых и личностных качествах кан-

дидатов на руководящие должности. При этом в основу выво-

дов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных

результатов профессиональной деятельности специалистов, до-

стигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной

и общеобразовательной подготовки, организаторским и анали-

тическим способностям, чувству ответственности за результаты

работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать

самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в ре-

зерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полу-

ченных в ходе их обучения в системе повышения квалификации,

заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а так-

же физическое состояние, способность переносить дополнитель-

ные нагрузки.

Управление персоналом

449

Работа по формированию резерва складывается из следующих

этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе

руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв

на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв,

с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квали-

фикационные требования, предъявляемые к той должности, на

которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие спе-

циальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае

для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы органи-

зации проводит подготовительную работу по выявлению канди-

датов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется

предварительный список резерва кадров для выдвижения. Дан-

ный список обсуждается на заседании постоянно действующей

комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с ре-

зервом кадров во всех организациях создаются постоянно дей-

ствующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии долж-

ны способствовать качественной подготовке и действенной расста-

новке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке

деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем

организации. В ее состав включаются: руководитель организа-

ции (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как пред-

седатель комиссии он отвечает за организацию работы с резер-

вом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он

ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком

и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной орга-

низации; представители психологических служб и юристы, а также

специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои за-

седания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рас-

сматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного

подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование ре-

зерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих

кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом

кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с ру-

ководителями структурных подразделений.

450

7.6.2. Планирование и организация работы

с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный,

системный и плановый характер. Организация этой работы на-

правлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки

каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом,

более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной под-

готовленности работников обусловливают принцип индивиду-

ального подхода при выборе форм и методов работы, их очеред-

ности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, про-

водится по плану, в котором предусматриваются конкретные ме-

роприятия по приобретению необходимых теоретических, эко-

номических и управленческих знаний, глубокому освоению ха-

рактера работ, по выработке у специалиста умения и навыков

руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения

квалификации руководящих работников с отрывом и без отры-

ва от производства; стажировка в должности, на которую спе-

циалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих

руководителей на период их командировок, отпусков; выезды

в другие организации с целью изучения положительного опыта;

участие в преподавательской работе в системе повышения ква-

лификации; участие в проверках производственной деятельно-

сти организации и их подразделений; участие в подготовке и про-

ведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать

персональные продвижения, их последовательность и сопутству-

ющие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки про-

движений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный эксперт-

ный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при фор-

мировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

Приведем пример.

ЭКСПЕРТНЫЙ

ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управлен-

ческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать

люди, работающие с ним

непосредственно.

Просим Вас выразить

свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце табли-

цы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого на

пересечении столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующе-

го параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд,

451

отражает степень выраженности данного параметра у этого канди-

дата.

(1 балл —

данное

качество практически отсутствует, 7 баллов —

параметр максимально выражен)

^ о

ПАРАМЕТР _

, . .— ^

1. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли канди-

дат достаточными профессиональными знаниями и навыка- ^

ми, специфичными для деятельности подразделения, в кото- ^

ром он работает?)

2. Уровень знания нормативных актов, регламентирующих де-

ятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными ^

знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт

отечественных и зарубежных организаций?)

3. Знание способов решения профессиональных проблем (на-

сколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким

вопросам следует обращаться, где получить необходимую ин-

формацию, в чьей компетенции решение возникающих про-

блем?)

4. Умение работать с документами (насколько хорошо канди-

дат знает правила составления и оформления деловых бумаг,

ориентируется в том, какие документы следует готовить ру-

ководителю, какие поручать подчиненным?)

5. Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доход-

чиво пояснить задание, своевременно проконтролировать вы- .

полнение задания, ориентируется ли в деловых возможностях

подчиненных или коллег?)

6. Способность к деловому общению (умеет ли кандидат вы-

слушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания 6

и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)

7. Умение организовать эффективную работу группы (насколько

хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять за-

дания, планировать деятельность группы?)

8. Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом

собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на 2

себя обязательства?)

9. Умение доводить дело до кош способен ли кандидат дове-

сти дело до конца без напоминаний, постоянного контроля 4

со стороны руководства?)

10.

Умение

ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя

кандидат при возникновении непредвиденных, сложных си-

туаций? Способен ли он правильно ориентироваться и при-

нять решение?)

452

В табл.

7.11

приводятся требования, предъявляемые к долж-

ности руководителя подразделения организации, которые исполь-

зуются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

Таблица

7.11

Требования, предъявляемые к должности

руководителя подразделения

Физические

характеристики

Навыки

Образование

Интеллект

Специальные

знания

Интересы

Особенности

поведения

Обстоятельства

СУЩЕСТВЕННО

Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном

режиме

СУЩЕСТВЕННО

Умение рационально использовать время. Средняя степень

знаний производственных процессов

ЖЕЛАТЕЛЬНО

Высшее

ЖЕЛАТЕЛЬНО

Выше среднего

СУЩЕСТВЕННО

Всесторонние знания по планированию деятельности.

Знания по формированию и развитию коллектива.

Умение эффективно вести переговоры

ЖЕЛАТЕЛЬНО

Знание закономерностей взаимодействия с людьми

ЖЕЛАТЕЛЬНО

Практический интерес к завершению начатого дела.

Стремление к применению различных методов управления

в зависимости от ситуации

СУЩЕСТВЕННО

Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью.

Способен противостоять давлению

ЖЕЛАТЕЛЬНО

При необходимости готов к поездкам

План работы с резервом руководящих кадров организации

включает следующие разделы: определение потребности в ру-

ководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; ком-

плектование резерва, рассмотрение, согласование и утвержде-

ние резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль

за подготовкой резерва руководящих кадров; определение го-

товности резерва руководящих кадров для назначения на дол-

жности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем за-

мещения, которые имеют разнообразные формы в зависимо-

сти от особенностей и традиций различных организаций. Мож-

но сказать, что схемы замещения представляют собой вариант

схемы развития организационной структуры, ориентирован-

ной на конкретные личности с различными приоритетами. В ос-

453

нове

индивидуально ориентированных схем замещения лежат

типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами уп-

равления персоналом под организационную структуру и пред-

ставляют собой вариант концептуальной модели ротации ра-

бочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях

имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в органи-

зациях

России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв яв-

ляются: соответствующий уровень образования и профессиональ-

ной подготовки; опыт практической работы с людьми; органи-

заторские способности; личностные качества; состояние здоро-

вья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квали-

фицированные специалисты; заместители руководителей подраз-

делений; руководители низового уровня; дипломированные спе-

циалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и за-

числения в группу резерва кадров:

• отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной ос-

нове среди специалистов в возрасте до 35 лет, положитель-

но зарекомендовавших себя на практической работе и име-

ющих высшее образование;

• решение о включении работников в группы резерва при-

нимает специальная комиссия и утверждает приказом по

организации;

• для каждого работника (стажера) утверждается руководи-

тель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа

стажировки, которые составляют индивидуальный план ста-

жировки на каждом этапе;

• руководители стажеров, включенных в группу резерва кад-

ров, получают материальное вознаграждение за успешное

прохождение стажером этапов системы служебно-профес-

сионального продвижения;

• стажеру устанавливается должностной оклад, соответству-

ющий занимаемой им новой должности, но выше преды-

дущего оклада, причем на него распространяются все виды

материального

поощрения,

предусмотренные для данной

должности.

Обязанности стажера и руководителя стажировки приводят-

ся в табл. 7.12.

На рис. 7.9 показана схема организации работы с кадровым

резервом в одной из отечественных организаций.

454