Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица 7.12

Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера

Положительно и в срок выполнять инди-

видуальный план стажировки

На каждом этапе подготовки изучать

и применять должностные инструкции за-

меняемого им руководителя и нести пол-

ную ответственность за свой участок

работы

Выполнять замечания руководителей ста-

жировки, руководствоваться их замеча-

ниями и предложениями

Вести работу по выявлению и использова-

нию резервов производства, внедрению

рационализаторских предложений, эконо-

мии материальных ресурсов

Своевременно и высококачественно прой-

ти запланированное теоретическое

обучение

Составлять отчет о проделанной работе

после прохождения каждого этапа подго-

товки и предложения по совершенствова-

нию организации производства и управ-

ления

Соблюдать лично и обеспечить выполнение

подчиненными правил внутреннего трудо-

вого распорядка, техники безопасности,

трудовой и производственной

дисциплины

Обязанности руководителя

стажировки

Знакомить стажера с новыми дол-

жностными обязанностями, поло-

жением о подразделении

Разрабатывать совместно со ста-

жером индивидуальный план-за-

дание на весь этап стажировки

и содействовать его исполнению

Выдавать стажеру конкретные про-

изводственные задания для реше-

ния проблемных вопросов с опре-

деленным сроком их выполнения и

предполагаемым конечным итогом

Способствовать формированию

у стажера необходимого стиля

и метода успешного руководства

Изучать профессиональные и лич-

ные качества стажера, его способ-

ности поддерживать деловые взаи-

моотношения с коллективом и ру-

ководителями различных уровней

Подготавливать заключение о ра-

боте стажера с предложениями по

его дальнейшему использованию

и представлять в соответствующее

подразделение управления персо-

налом

7.6.3. Контроль за работой с кадровым резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых

службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются

аттестационные листы, документы о повышении квалификации,

обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительно-

го профессионального образования при вузах, отчеты по резуль-

татам стажировок, характеристики.

В декабре каждого

года

во всех органах исполнительной вла-

сти территориального и отраслевого управления проводится

анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния

резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность

каждого зачисленного в резерв работника за минувший год,

принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо

исключить.

Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворитель-

ными показателями работы на вверенном участке по результа-

там аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.

455

ис

7.9. Схема организации работы с резервом

7.7. УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ

В КАДРОВОЙ РАБОТЕ

Управление нововведениями в кадровой работе — это целена-

правленная деятельность руководителей организации и специа-

листов подразделений службы управления персоналом по обес-

печению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой

работы на основе внедрения в практику кадровых

нововведений

в соответствии с текущими и перспективными целями организации.

Процесс управления нововведениями в кадровой работе вклю-

чает совокупность следующих составляющих: нововведение в кад-

ровой работе, кадровая инновация, рынок кадровых инноваций,

инновационный процесс, инновационный проект.

Нововведение в кадровой работе — результат внедрения в прак-

тику кадровой работы организации кадровой инновации, заклю-

чающийся в изменении трудовых, межличностных и иных от-

ношений работников, уровня трудового потенциала (знаний,

умений и навыков), морального и психологического климата орга-

низации, функциональных взаимосвязей и функционального раз-

456

деления труда, материального благосостояния работников и при-

водящий к появлению дополнительного экономического и со-

циального эффекта.

Кадровая инновация — результат интеллектуальной деятель-

ности, научных исследований в области кадровой работы в виде

открытия, теоретического знания, принципа, метода и т.п., офор-

мленный соответствующим образом и предлагаемый для исполь-

зования в кадровой работе конкретной организации, либо дове-

денный до внедрения.

Кадровой инновацией, например, является новая схема фун-

кционального разделения труда, позволяющая улучшить органи-

зацию труда, распределение обязанностей и, как следствие, пе-

рераспределение времени персонала на выполнение отдельных

функций. Однако сама по себе такая схема является всего лишь

моделью в виде таблицы с условными обозначениями. Резуль-

татом же внедрения следует считать реальное изменение време-

ни на выполнение отдельных операций и режима труда, сниже-

ние степени усталости работников и количества конфликтов,

улучшение морального и психологического климата в организа-

ции, т.е. инновация становится нововведением в кадровой ра-

боте.

Рынок кадровых инноваций — сфера обмена между разработ-

чиками и потребителями кадровых инноваций, функционирующая

благодаря структурам, реализующим их рыночный обмен, а также

благодаря государственной и региональной поддержке в виде

определенных льготных условий и стимулов.

Рынок кадровых инноваций включает:

• новые научные, научно-технические и организационные

решения в области кадровой работы, обращающиеся по

правилам интеллектуальной собственности;

• новую научную и техническую информацию в области кад-

ровой работы, обращающуюся по правилам объектов автор-

ского права;

• новые научно-технические и иные услуги в области кадро-

вой работы.

Инновационный процесс — это процесс преобразования науч-

ного знания в области кадровой работы в кадровое нововведе-

ние, в ходе которого кадровая инновация вызревает от идеи до

конкретного организационного решения, системы, процедуры

и т.п. в практике кадровой работы. Инновационный процесс цик-

личен и условно делится на четыре этапа: фундаментальные на-

учно-исследовательские работы; прикладные научно-исследова-

тельские работы; опытно-конструкторские работы и освоение

производства новой продукции.

457

Нововведения в кадровой работе можно классифицировать по

ряду признаков (табл.

7.13).

Таблица

7.13

Классификация нововведений в кадровой работе

Классификационный

признак

В зависимости от

области применения

нововведения

2. В зависимости от

масштаба исполь-

зования

3. В зависимости от

направленности

воздействия

Классификационные группы нововведений

1.1. В области системы управления персоналом орга-

низации

1,2.

В области кадровой политики организации

1.3. В области стратегии управления персоналом орга-

низации

1.4.

В области кадрового планирования в организации

1.5. В области маркетинга персонала

1.6. В области технологии управления персоналом орга-

низации

1.7. В области технологии управления развитием персо-

нала организации

1.8. В области управления поведением персонала орга-

низации

1.9.

В области оценки результатов деятельности персо-

нала организации

2.1. Транснациональные

2.2. Региональные

2.3. Отраслевые

2.4. Организационные

2.5. Отдельного подразделения организации

3.1. Направленные на социальные группы населения

3.2. Направленные на отдельные профессиональные

группы населения

3.3. Направленные на отдельные категории персонала

организации

3.4. Направленные на отдельные коллективы организа-

ции

3,5.

Направленные на отдельных работников организа-

ции

Причинами нововведений в кадровой работе могут быть: раз-

витие науки, техники и технологии, развитие общественных

отношений, изменение потребностей клиентов организации,

действия конкурентов организации, изменение внутренних по-

требностей организации, директивные указания.

Внедрение кадровой инновации может потребовать от орга-

низации изменения функциональных взаимосвязей и функцио-

нального разделения труда, подготовки персонала, найма спе-

циально подготовленных работников, психологической поддержки

персонала, информационного и финансового обеспечения.

Основой нововведения может быть: заказная инновация, раз-

работанная внешней специализированной организацией; соб-

458

ственная

инновация, разработанная в результате собственных

исследований; проверенная практикой инновация, реализован-

ная в кадровой работе другой организации.

Нововведение в кадровой работе может быть задокументиро-

вано и представлено в виде: новой кадровой политики; новой

стратегии управления персоналом; новой оргструктуры системы

управления персоналом; нового положении, например об опла-

те труда или об аттестации персонала; новой схемы функциональ-

ных взаимосвязей или функционального разделения труда; но-

вого положения о подразделении или новой должностной инст-

рукции; новой методики формирования кадрового резерва и т.п.

Управление нововведениями в кадровой работе направлено на

решение следующих задач:

• Устранение отклонений в системе управления персоналом

в условиях стабильного процесса функционирования орга-

низации новыми или проверенными практикой, но впер-

вые применяемыми в данной организации способами. В этом

случае имеет место постепенное обновление кадровой ра-

боты путем внедрения кадровых нововведений эволюци-

онного типа (например, замена работников пенсионного

возраста молодыми).

• Обеспечение восприимчивости и адаптации персонала орга-

низации к нововведениям в условиях инновационного про-

цесса. В данном случае речь идет о существенном преобра-

зовании кадровой работы в относительно сжатые сроки путем

внедрения радикальных кадровых нововведений. Эти про-

цессы характеризуются глубокими качественными измене-

ниями в уровне, творческом потенциале, профессиональ-

но-квалификационной структуре, целях, функциях и ме-

тодах системы управления персоналом.

• Создание условий для новаторской деятельности в органи-

зации.

Необходимость нововведений в кадровой работе обусловле-

на наличием следующих факторов.

Постоянное социально-экономическое, научно-техническое и тех-

нологическое развитие. Формирование рынка является причиной

введения в организациях новых должностей: маркетологов, спе-

циалистов по рекламе и многих других, что, в свою очередь, тре-

бует от кадровых служб разработки качественно новых должно-

стных инструкций. Создание нового подразделения в организа-

ции приводит к появлению качественно новых рабочих мест и

необходимости укомплектования их новыми кадрами. Одновре-

менно может потребоваться существенное сокращение кадров дру-

гих подразделений и рациональное трудоустройство лучших из

459

них — тоже серьезная инновационная кадровая проблема. В этих

условиях кадровые службы предприятий не только следуют за об-

щими социальными и технологическими изменениями, но и, ана-

лизируя передовой опыт, проводят опережающую работу по со-

вершенствованию кадровой работы, формируют планы кадровых

нововведений (например, программы поиска крупных специа-

листов по обновляющемуся профилю предприятия). Таким об-

разом, развитие общих социально-экономических и научно-тех-

нологических

условий

влечет за собой соответствующие качествен-

ные и количественные изменения в кадровой работе.

Постоянное возникновение объективных и субъективных про-

тиворечий в кадровой работе. Примерами здесь могут быть сле-

дующие противоречия: между техническим уровнем нового про-

изводства и существующим уровнем квалификации персонала;

между возможностью реализации на рынке новых продуктов

и отсутствием персонала соответствующей квалификации; между

задачами расширения, диверсификации производства и возмож-

ностями учебных заведений по подготовке, профессиональной

переподготовке и повышению квалификации персонала необхо-

димой квалификации для предприятия; между качественно но-

выми задачами развития персонала и недостаточным уровнем

подготовки кадровой службы к этой работе; между уровнем ква-

лификации и мотивации работников, занятых на смежных уча-

стках; между необходимостью формирования резерва кадров на

выдвижение, сохранения элитных и новаторских кадров на пред-

приятии и отсутствием необходимой кадровой информации,

системы работы с кадровым резервом, особых форм и методов

работы с лидерами и новаторами; между элитными кадрами

и основной массой персонала предприятия; между руководством

организации и научно-технической элитой, а также внутри этой

элиты. Разрабатывая и осуществляя кадровые нововведения,

необходимо анализировать те противоречия, которые, с одной

стороны, эти нововведения вызывают, а с другой — использо-

вать ряд кадровых противоречий (например, конкурентного типа)

для развития, обновления и самообновления кадров. Следова-

тельно, возникновение, необходимость разрешения и использо-

вания объективных и субъективных кадровых противоречий спо-

собствуют развитию кадровой работы.

Циклическое развитие организаций. Известно, что любая орга-

низация в своем развитии проходит стадии жизненного цикла:

зарождение, ускоренный рост, замедленный рост, процветание,

затухание. Следовательно, для каждого этапа жизненного цик-

ла необходим свой вариант организации и содержания кадровой

работы, периодическая смена методов работы кадровых служб

460

с учетом формирования рынка труда, а также периодическая

перестройка работы кадровых служб в целом в соответствии с ка-

чественным изменением их места и роли в организации. По су-

ществу имеет место периодическая потребность в кадровых но-

вовведениях. Значит, циклическое развитие организаций обус-

ловливает цикличность развития кадровой работы как в целом,

так и ее отдельных составляющих.

Успех деятельности организации зависит от наличия в ней

новаторов, в том числе новаторов в области управления персо-

налом организации. Основным свойством новаторов является

наличие инновационного потенциала.

Инновационный потенциал работника — это способность к вос-

приятию новой информации, приращению своих профессиональ-

ных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей,

нахождению решения нестандартных и новых методов решения

стандартных задач.

К характерным чертам новаторских кадров относят способ-

ность активно участвовать в создании новшеств, логично дей-

ствовать в условиях неопределенности, повышенного риска и на-

ходить решения проблем, высокое чувство ответственности,

желание на деле проверить свои способности. Новаторов мож-

но определить по наличию следующих качеств: ориентация на

высокие стандарты качества труда; творческое отношение к ра-

боте; стремление выполнить работу лучше, чем от него ожида-

ют; уверенность и последовательность при реализации нововве-

дений; готовность к неожиданным решениям и новым установ-

кам; гибкость и восприимчивость ко всем переменам.

Новаторы характеризуются и такими личностными качествами,

как коммуникабельность, знание своих слабых и сильных сторон,

стремление постоянно набираться опыта, самостоятельность, ини-

циативность, здоровые амбиции, желание обмениваться опытом.

К новаторским кадрам могут относиться: ученые, генериру-

ющие идеи; руководители, распознающие наиболее эффектив-

ные нововведения и организующие процесс их внедрения; спе-

циалисты, доводящие эти идеи до внедрения; квалифицированные

рабочие.

В табл. 7.14 представлены различные типы персонала в орга-

низации с точки зрения участия в новаторской деятельности.

В процессе управления кадровыми нововведениями в силу

различных факторов поведение руководителей различно. В этом

смысле их принято подразделять на архетипы руководителей. Они

имеют необходимые данные для выполнения той или иной уп-

равленческой роли. В свою очередь, роль — это определенный

шаблон, стереотип, модель поведения человека, объективно за-

461

данная социальной позицией личности в системе общественных

отношений. Архетипы руководителей представлены в табл. 7.15.

Таблица

7.14

Классификация персонала организации с точки зрения участия

в новаторской деятельности

Тип персонала

Характеристика персонала

Новаторы

Генераторы идей

Антрепренеры

Персонал, способный выдавать в сжатые сроки большое

количество оригинальных предложений, изменять область

деятельности и предмет исследования, стремиться к реше-

нию сложных проблем. Они, в свою очередь, подразделя-

ются на «изобретателей», «синтезаторов», «аналитиков"

Энергичные руководители в организации, которые поддер-

живают и продвигают новые идеи, возможно, и свои соб-

ственные. Для них характерны интуиция, преданность идее,

инициативность, способность идти на риск и преодолевать

бюрократические преграды. Они ориентированы на задачи

внешнего порядка: создание организации, действующей

во внешней среде; координацию служб организации во

внешней деятельности; взаимодействие с субъектами

внешней инновационной среды; рыночное продвижение

нового продукта; поиск и формулирование потребности

в новых

разработках

Интрапренеры

Специалисты и руководители, ориентированные на внут-

ренние инновационные проблемы, на внутреннее иннова-

ционное предпринимательство. В их задачи входят: орга-

низация многочисленных «мозговых штурмов», первичного

поиска идей; создание атмосферы вовлеченности сотруд-

ников в инновационный процесс и обеспечение «критиче-

ской массы» новаторов, чтобы организация могла считать-

ся в целом новаторской

Информационные

привратники и

информационные

звезды

Персонал, относящийся к категории ключевых специали-

стов лабораторий НИОКР и отличающийся от своих коллег

ориентацией на внешние информационные источники. Они

читают гораздо больше других, в частности более сложную

литературу, поддерживают широкие долговременные кон-

такты со специалистами других организаций. Являются

посредниками между коллегами в своей организации

и внешним миром

Научно-

технические

привратники

Персонал, находящийся в узловых точках коммуникацион-

ных сетей, аккумулирующий и переносящий специализиро-

ванную информацию, контролирующий потоки научно-тех-

нических, коммерческих и других сообщений. Они накапли-

вают и распространяют новейшие знания и передовой

опыт, «подпитывают» творческий поиск на разных этапах

создания новой продукции или проведения организацион-

но-экономических изменений в организации

Содействующие развитию новаторства

Деловые ангелы Управленческий персонал организации или пенсионеры,

которые выступают в качестве инвестора рисковых иннова-

ционных проектов, что имеет ряд преимуществ для органи-

зации,

так как их кредит значительно дешевле банковского

из-за отсутствия накладных расходов

462

Окончание табл. 7.14

Вольные

сотрудники

Золотые

воротнички

Альтернативный

персонал

Ограниченный контингент новаторов, которые получают на

определенный срок практически полную свободу действия.

Их цель — сотрясать систему управления организацией,

что приводит к появлению у прочих работников новых но-

ваторских идей

Высококвалифицированные ученые и специалисты, обла-

дающие предпринимательским подходом к использованию

своих профессиональных знаний. Чаще всего они работают

по найму в корпорациях, университетах, консультационных

организациях или совмещают работу по найму с предпри-

нимательской деятельностью путем создания в организа-

циях внутрифирменных рисковых предприятий

Внештатные сотрудники, привлекаемые в организацию

в период повышенной нагрузки или при нехватке персона-

ла. За счет умелого вовлечения в работу нештатных сотру-

дников можно добиться значительного превосходства над

конкурентами

Таблица

7.15

Архетипы руководителей

Название

архетипа

Лидеры

Администраторы

Плановики

Предприниматели

Описание

Играют ведущую роль в процессе разработки и реализа-

ции инновационных проектов. Это авторитетные личности

в организации, за которыми признается право принимать

ответственные решения в значимых для организации ситу-

ациях. Они способны распознавать инновационный потен-

циал каждого работника и могут заинтересовать его в пол-

ном использовании этого потенциала

Способны на стадии реализации нововведения организо-

вать жесткий контроль над этим процессом, а также

оценивать не инновационный потенциал отдельных

работников, а эффективность работы организации в целом

Стремятся к достижению поставленных целей организации

путем оптимизации ее будущей деятельности, концентри-

руя основные ресурсы на традиционных областях деятель-

ности организации

В отличие от «плановиков» ищут новые направления дея-

тельности и возможности расширения номенклатуры про-

дукции, изменяя динамику развития организации

Персонал организации может по-разному относиться к пред-

стоящим нововведениям. Во многом это отношение зависит от

того, какие последствия для себя видит конкретный работник от

результатов внедрения нововведений в кадровую работу. И это

отношение может меняться. В табл. 7.16 представлена класси-

фикация персонала по признаку отношения к нововведениям.

463

Таблица

7.16

Классификации персонала по отношению к нововведениям

Тип персонала

Энтузиасты

Нейтралы

Авантюристы

Скептики

Консерваторы

Ретрограды

Характеристика персонала

Работники, воспринимающие нововведения с увлечением,

душевным подъемом, они преданы идее. Это опора высшего

руководства в реализации кадровых новшеств

Работники, одинаково безучастно относящиеся к работе как

в существующих условиях, так и в условиях нововведений.

Задача руководителей организации состоит в том, чтобы не

ухудшить

условия труда этой категории персонала

Беспринципные

работники,

поддерживающие и непосред-

ственно проводящие рискованные, сомнительные инновации,

в расчете на случайный успех. Высшему руководству следует

выявлять таких работников и постоянно контролировать их

поведение

Работники, относящиеся к нововведениям критически недо-

верчиво, подвергающие сомнению их необходимость. С этой

категорией работников необходимо проводить разъяснитель-

ную работу, объяснять полезность, в том числе для них самих,

нововведений

Работники, отстаивающие неизменность сложившейся прак-

тики кадровой работы, противящиеся нововведениям. Не все

старое плохо, поэтому нужно вести диалог с данной катего-

рией сотрудников с целью выяснения того полезного, что не

следует менять в кадровой работе

Работники, отстаивающие реакционные, отсталые взгляды,

активно противодействующие нововведениям, противники

прогресса. Данную категорию персонала необходимо выявить

и нейтрализовать до начала нововведений

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работни-

ков в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует гово-

рить о ведущих типологических тенденциях отношения к инно-

вациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических

особенностей людей существенно влияют экономические усло-

вия и общий социальный климат по отношению к нововведе-

ниям.

Работа по внедрению кадровых нововведений осуществля-

ется на основе разработки инновационного проекта. Иннова-

ционный проект — это система взаимоувязанных целей и про-

грамм их достижения, представляющих собой комплекс научно-

исследовательских,

производственных, организационных,

финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответ-

ствующим образом организованных (увязанных по ресурсам,

срокам и исполнителям), оформленных комплектом научно-

технической документации и обеспечивающих эффективное

решение конкретной научно-технической задачи (проблемы),

выраженной в количественных показателях и приводящей к но-

вовведению.

464