Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 7.4. Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

На рис. 7.5 приведен пример квалификационной характери-

стики директора коммерческого управления Сбербанка.

Директор коммерческого

управления должен

БЫТЬ

ИМЕТЬ

ЗНАТЬ

ВЛАДЕТЬ

ИМЕТЬ ЯСНОЕ

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

Квалификационные

требования

проводником и реализатором

экономической

и коммерческой политики банка, лидером

коллектива, эталоном предприимчивости

в сфере банковского бизнеса

вы раженную направленность к работе в качестве

менеджера, предпринимателя; высшее образова-

ние; в области финансов или финансово-банков-

ской деятельности на руководящих должностях

находиться не менее пяти лет

законы, иные правовые акты Российской

Федера-

ции, относящиеся к деятельности финансово-бан-

ковских учреждений, ведомственные инструкции

и информационные документы, касающиеся рабо-

ты банка и управления; основы финансового

менеджмента, перспективы развития финансово-

банковской системы и стратегические направле-

ния деятельности Сбербанка

методами разработки и экономического обоснова-

ния различных финансовых программ и проектов,

в том числе методами оценки экономической эф-

фективности инвестиций и инвестиционных проек-

тов; методами изучения рынка банковских услуг

и прогнозирования его развития; эффективными

методами и технологиями банковской деятельно-

сти; способами мобилизующего воздействия на

коллектив; методами и техникой коммерческих

переговоров; методами оценки стоимости имуще-

ства; техникой ведения расчетных, текущих

бюджетных и других счетов юридических лиц

О механизме функционирования банковской

системы, системе финансово-кредитных отноше-

ний, рынке ценных бумаг, механизме валютных

торгов

Рис. 7.5. Квалификационная характеристика должности

директора коммерческого управления Сбербанка

7.4.2. Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, про-

водимых кадровой службой организаций, по планированию, органи-

зации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя

из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонно-

стей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и со-

циально-экономических условий организации. Управлением сво-

ей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности ра-

436

ботника

интересам организации, повышения производительно-

сти труда, уменьшения текучести кадров и более полного рас-

крытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих

потребностях и социально-экономических условиях. Нет ниче-

го удивительного в том, что он желает знать перспективы слу-

жебного роста и возможности повышения квалификации в дан-

ной организации, а также условия, которые он должен для этого

выполнить. В противном случае мотивация поведения становится

слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повы-

шать квалификацию и рассматривает организацию как место, где

можно переждать некоторое время перед переходом на новую,

более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой оп-

ределенные цели, но так как и организация, принимая его на ра-

боту, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся не-

обходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Че-

ловек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми

требованиями, которые ставит перед ним организация, его ра-

бота. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не

зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся

привлекательную для

него

работу. Но она может оказаться не той,

что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет пер-

спективные области применения своего труда и узнает, что для

его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много

желающих работать в этой области, в результате возникает сильная

конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная ры-

нок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить

и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт

предполагает знание себя,

своей

силы, слабостей и недостатков.

Только при этом условии можно правильно поставить цели карь-

еры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, опреде-

ленную работу, должность, место на служебной лестнице. Она

имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в

причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную ра-

боту, занимать определенную ступеньку на иерархической лес-

тнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а так-

же по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квали-

фикации и т.д. Формирование целей карьеры — это процесс

постоянный.

437

В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

• заниматься видом деятельности или иметь должность, соот-

ветствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное

удовлетворение;

• получить работу или должность, которые отвечают самооценке,

в местности, природные условия которой благоприятно дей-

ствуют на состояние здоровья и позволяют организовать хо-

роший отдых;

• занимать

должность,

усиливающую возможности и развива-

ющую их;

• иметь работу или

должность,

которые носят творческий ха-

рактер;

• работать по профессии или занимать должность, позволяю-

щие достичь определенной степени независимости;

• иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются

или позволяют одновременно получать большие побочные до-

ходы;

• иметь работу или должность, дающие возможность продолжать

активное обучение;

• иметь работу или должность, которые одновременно позво-

ляют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Управление карьерой следует начинать при приеме на рабо-

ту. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изло-

жены требования организации-работодателя. Вам же следует за-

давать

вопросы,

отвечающие вашим целям, формирующие ваши

требования.

В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые по-

ступающим на работу работодателю:

• какова философия организации в отношении молодых специ-

алистов?

• каковы шансы получения жилья?

• сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе за-

рубежные)?

• каковы перспективы развития организации?

• имеется ли скидка при покупке работниками продукции, вы-

пускаемой организацией?

• практикуются ли в организации сверхурочные работы?

• какие системы оплаты труда в организации?

• кто является конкурентом организации?

• имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные

учреждения?

• каковы шансы получения более высокой должности?

• будут ли созданы условия для обучения, повышения квали-

фикации или переподготовки?

• возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

• в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь орга-

низации в трудоустройстве?

438

• каковы принципы формирования пенсионного фонда, возмож-

ные размеры пенсии?

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить

следующие правила: не теряйте время на работу с безынициа-

тивным, неперспективным начальником, станьте нужным ини-

циативному, оперативному руководителю; расширяйте свои зна-

ния, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более вы-

сокооплачиваемую должность, которая становится (или станет)

вакантной; познайте и оцените других людей, важных для ва-

шей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); состав-

ляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте ме-

сто для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется

(вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая

среда), оценить эти изменения — важное для карьеры качество;

ваши решения в области карьеры практически всегда являются

компромиссом между желаниями и реальностью, между ваши-

ми интересами и интересами организации; никогда не живите

прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не

таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не

вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значи-

тельно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убеди-

тесь, что это необходимо; думайте об организации, как о рынке

труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте

помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой

работы надейтесь прежде всего на себя. Чтобы эффективно уп-

равлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные

планы.

1. Оценка жизненной ситуации

1.1. Работа

Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях? Помогает

ли моя работа в достижении других жизненных целей? Каковы мои

цели развития и продвижения по отношению к работе? Какую ра-

боту я хочу выполнять через

лет? Есть ли у меня воодушевление

и мотивация? Что является для меня мотивацией сейчас? Через пять

лет? Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации? К каким

мероприятиям я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа

будет в ближайшие годы отвечать моим личным потребностям?

1.2. Экономическое состояние

Каково мое экономическое положение? Есть ли у меня личный

бюджет, каков он, придерживаюсь ли я его рамок? Какие меры я

могу в случае необходимости применять для улучшения экономи-

ческого положения?

1.3.

Физическое состояние

Какова моя общая форма? На чем основана моя оценка? (соб-

ственное представление, тесты и т.д.). Бываю ли я регулярно на

439

осмотрах у врача? В каком лечебном заведении необходимо подле-

читься?

1.4. Социальное состояние, человеческие отношения

Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других?

Как я их учитываю? Интересуют ли меня чужие заботы и пробле-

мы? Интересует ли других мое мнение? Навязываю ли другим свои

мысли и мнения? Умею ли я слушать? Умею ли я ценить людей,

с которыми общаюсь? Как это проявляется на практике? Стрем-

люсь ли я развивать людей, с которыми общаюсь? Как я забочусь

о дружеских отношениях? Как я могу развивать свои отношения

обратной связи?

1.5.

Психологическое состояние

Каково мое психологическое состояние? На чем основана моя

оценка (собственное представление, тесты, результат медицинского

обследования)? Какие стрессоры беспокоят меня в настоящее время?

Не следует ли мне в настоящее время поменять работу? Какие стрес-

соры могут ожидать меня в ближайшем будущем? Как следует по-

менять образ жизни, круг общения, хобби? Нуждаюсь ли я в по-

мощи психиатров?

1.6.

Семейная жизнь

Имеются ли у меня условия для создания семьи? Следует ли

завести еще одного ребенка? Уделяю ли я достаточно внимания

родителям, жене, детям? Как лучше проводить досуг в кругу семьи?

Куда поехать на отдых? Куда пойти учиться детям?Как помочь де-

тям, имеющим свою семью?

2. Постановка личных конечных целей карьеры

2.1. Целями моей карьеры являются:

2.2. Моя карьера должна осуществиться до г.

самое

позднее

2.3. Какие факторы способствуют достижению моей карьеры?

2.3.1. А какие препятствуют?

2.4. Каковы наиболее критические пункты в достижении моей

карьеры? Что я могу сделать в этом плане?

2.5. Что мне нужно задействовать для достижения моей карье-

ры: время, деньги, здоровье и т.д.?

2.5.1. Готов ли я задействовать эти факторы или мне нужно

изменить свои цели?

3. Частные цели и планы деятельности, способствующие дос-

тижению моей карьеры

440

Для достижения поставленных жизненных целей

мне нужно решить следующие частные задачи

3.1.

В области развития служебной деятельности

3.2. В области экономического состояния

3.3. В области здоровья и физического воспитания

3.4. В области социального состояния, дружеских

отношений и увлечений

3.5. В области моральной мотивации и психического

состояния

3.6. В области семейной жизни

Мероприятия

Время

Приведем пример организации процесса управления деловой

карьерой в отечественных организациях.

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом скла-

дывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти

функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, на-

чальники функциональных отделов аппарата управления органи-

зацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры (табл. 7.10

характеризует функциональные взаимосвязи в процессе управле-

ния деловой карьерой).

Таблица 7.10

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления

деловой карьерой в организации

Наименование функций

управления

Составление планов по управле-

нию деловой карьерой и кадро-

вым резервом

2. Принятие мер поощрения или

взыскания за выполняемую ра-

боту по резерву кадров

3. Совершенствование организа-

ции замещения кадров

4. Проведение конкурсов на заме-

щение вакантных должностей

5. Повышение квалификации ра-

ботников, зачисленных в резерв

6. Оформление в резерв и пере-

мещение

по

должностям

7. Организация учета по управле-

нию деловой карьерой и резер-

вом

8. Изучение расстановки и исполь-

зования специалистов, а также

деловых качеств работников

Дирекция

Служба

управления

персоналом

О О ООООО О

Началь-

ники

отделов

Профсо-

юзный

комитет

441

Окончание табл.

7.10

9. Создание резервов кадров на

выдвижение

10.

Контроль выполнения руководи-

телями подразделений работы

по управлению деловой карье-

рой и кадровым резервом

11.

Изучение движения кадров

12.

Обеспечение составления отчет-

ности по управлению деловой

карьерой и кадровым резервом

13.

Проработка схем замещения и

индивидуальных планов разви-

тия деловой карьеры

14. Контроль реализации планов

подготовки специалистов, ото-

бранных в резерв кадров

15.

Выполнение программы работы

с кадровым резервом

Условные обозначения:

О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение,

оформляет окончательный документ;

У — участвует в выполнении данной функции;

П — представляет исходные данные для выполнения функции;

С — согласовывает документ по данной функции;

Р — принимает решение, утверждает документ.

Эффективное управление деловой карьерой положительно вли-

яет на результаты деятельности организации, что наглядно по-

казано на рис. 7.6.

Рис.

442

7.6. Схема влияния совершенствования управления

деловой карьерой работников на результаты

деятельности организаций

7.5. УПРАВЛЕНИЕ

СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ

ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

Служебно-профессиональное

продвижение — серия поступательных

перемещений по различным должностям, способствующая развитию

как организации, так и личности. Перемещения могут быть вер-

тикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организа-

цией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих

мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциаль-

но может пройти. Под карьерой принято понимать физическую

последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих

мест, положений в коллективе) конкретным работником. Поня-

тие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» яв-

ляются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-про-

фессиональное продвижение» является наиболее привычным для

нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе

и на практике до последнего времени фактически не использовал-

ся. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального про-

движения и фактической карьеры на практике происходит довольно

редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения — совокуп-

ность средств и методов должностного продвижения персонала, при-

меняемых в различных организациях. В практике управления раз-

личают два вида должностного продвижения: продвижение спе-

циалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою

очередь, имеет два направления: продвижение функциональных

руководителей и продвижение линейных руководителей. Система

продвижения линейных руководителей предусматривает пять ос-

новных этапов.

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых

институтов или направленных на практику из других вузов. Спе-

циалисты подразделений управления персоналом совместно с ру-

ководителями соответствующих подразделений, где проходят

практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее спо-

собных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к кон-

кретной деятельности в подразделениях организации. Студентам,

успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характе-

ристика-рекомендация для направления на работу в соответству-

ющие подразделения данной организации. Молодые специалисты,

не проходившие практику в данной организации, при приеме на

работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, приняты-

ми в организацию. Молодым специалистам назначается испы-

тательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они

обязаны пройти курс начального обучения (подробное знаком-

443

ство с организацией). Кроме обучения для молодых специали-

стов предусматривается

стажирор

подразделениях организации

в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов

за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик,

данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки

и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв

выдвижения на руководящие должности. Вся информация об уча-

стии специалиста в системе служебно-профессионального про-

движения фиксируется в его личном деле и заносится в инфор-

мационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями низового

звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руково-

дителям низового звена (мастера, начальники участков) присоеди-

няется также часть работников, окончивших вечерние и заочные

вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших

тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной груп-

пой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные

руководители замещают отсутствующих руководителей, являются

их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основании анализа про-

изводственной деятельности каждого конкретного руководителя

проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошед-

шие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения

на вакантные должности начальников цехов, их заместителей,

предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или за-

числяются в резерв и при появлении вакансий назначаются на

должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, про-

должают работать на своих должностях; возможны их горизон-

тальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями сред-

него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся

группе молодых руководителей присоединяются действующие

перспективные начальники цехов и их заместители. Работа стро-

ится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на дол-

жность руководителя среднего звена закрепляется наставник —

руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник совместно со специалистами подразде-

лений управления персоналом на основании проведенного ана-

лиза личностных качеств и профессиональных знаний, навыков

претендента составляет для нег<

шдивидуальный

план подго-

товки. Как правило, это программы обучения по основам ком-

мерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передо-

вым методам управленческого труда, экономики и юриспруден-

ции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка

444