Кейс 2007 № 1 (8)

Подождите немного. Документ загружается.

7 9К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

ответить на запрос клиента

В идеальной ситуации – то есть убедившись, что нужный клиенту товар имеется в нали-

чии – менеджер компании может сразу назвать примерные сроки выполнения заказа и цену*.

В компании «МЕТАЛЛУРГ PRO» это может произойти еще до окончания первого телефонного

разговора с клиентом.

«Что, если…»

В данный момент на складе компании отсутствует товар, отвечающий требованиям клиента.

Возможное решение:

В металлургии есть понятие «нулевого заказа» – это заказ продукции, которая будет храниться на складе не для

конкретного клиента, а про запас, чтобы не останавливать производство (как правило, производят самую типовую

продукцию, наиболее часто заказываемую).

Информация о таких заказах также содержится в информационной системе системе. Благодаря этому менеджер

«МЕТАЛЛУРГ PRO» даже при отсутствии нужного товара на складе в данный момент может в режиме on-line

получить информацию о выполняемых заказах, которые подходят клиенту.

заказ

цена/срок

СКлад

* Любой директор по продажам хочет контролировать своих менеджеров не на этапе оформления счета-фактуры, а

на этапе открытия заказа (чтобы менеджер не продешевил). Задача осложняется тем, что многие директора любят

заводить разные правила для разных клиентов. Т.е. стараются подойти индивидуально и, соответственно, для од-

них клиентов вводят скидки, для других нет, для третьих «привязывают» скидки к объему закупок. Естественно, ни

одному директору по продажам не хочется тратить время на проверку каждого счета-фактуры или каждой заявки

на предмет правильности указания цены менеджером. Поэтому менеджер действительно сразу назовет данному

клиенту цену, исходя из данных, уже храняшихся в системе. Процесс ценообразования достаточно просто поддает-

ся алгоритмизации, и директор не отвлекается на излишние проверки.

метАллург CONTRA

П р и е м з а к а з а

К О Р У С К о н с а л т и н г8 0

Согласование заказа

Продолжим рассматривать вариант, когда нужных клиенту труб нет в данный момент на скла-

де, то есть их только нужно будет произвести.

После этого начинается процесс согласования в четырех отделах: юридическом (для составле-

ния договора, если это новый клиент), техническом отделе (если это новая продукция), произ-

водственном отделе и экономическом.

Попросить клиента о времени для уточнения стоимости его заказа

Заказ клиента в этом случае принимается. Менеджер должен проинформировать клиен-

та о том, что для согласования заказа в техническом, экономическом и юридическом отделах

потребуется некоторое время.

Анализ заказа в техническом отделе

Технический отдел анализирует технические требования заказа. То, что у нас условно

названо «трубы марки N», на самом деле является совокупностью данных (толщина стенки,

особенности покрытия и т.д.), соответствующих требованиям клиента. Техотдел выносит свое

решение по поводу сложности этого заказа, его стандартности или нестандартности. Эта ин-

формация будет влиять на стоимость заказа. Она передается в экономический отдел.

Анализ заказа в производственном отделе

В компании «МЕТАЛЛУРГ PRO» заявки от отдела сбыта передаются в производственный

отдел в электронном виде. Это позволяет экономить колоссальное количество времени.

В компаниях типа «МЕТАЛЛУРГ CONTRA» менеджеры вынуждены приносить факсовые копии

заказов, присланные клиентами, в производственный отдел и ждать решения под дверью. А если

присланный по факсу листочек потерялся или не читается – процесс возвращается к Шагу 1…

заказ

ЗАКАЗ

тех

требования

заказа

техотдел

эконом отдел

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ТЕХОТДЕЛА

цена

А в т о м А т и з А ц и я в м е т А л л у р г и и

8 1К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

Анализ заказа в экономическом отделе

В экономическом отделе ведется анализ заключения технического отдела. Дело в том,

что, если заказ клиента нестандартен или сложен для выполнения, это отразится и на его сто-

имости. Проще говоря, экономический отдел оценивает заказ на трубы марки N в финансовом

выражении и говорит, по какой цене можно его выполнить.

Анализ заказа в юридическом отделе

Условия оплаты не должны противоречить правилам данной компании и законодательс-

тва, поэтому и вводится данная процедура.

объявление клиенту условий сделки

После успешного согласования менеджеру остается назвать клиенту цену, сроки произ-

водства и условия поставки заказа.

сроки

условия

цена

анализ:

стандартный заказ

нестандартный заказ

произв отдел

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ТЕХОТДЕЛА

цена

юридич отдел

ЗАКАЗ

анализ:

ЗАКАЗ

С о г л а с о в а н и е з а к а з а

К О Р У С К о н с а л т и н г8 2

Производство заказа

Итак, заказ на 200 труб марки N получен. Заводы наших компаний начинают его изготовле-

ние.

Изготовление любого металлургического заказа – это ряд разного рода переделов: этапов обра-

ботки нужной заготовки. Например, для нашего заказа это: печь, которая разогревает заготов-

ку, турбопрессовый стан, прокат (придание заготовке нужной геометрии – длины, толщины,

ширины), внешний контроль, необходимая отделка с учетом указанных клиентом пожеланий,

УЗК (ультрозвуковая) проверка...

Здесь-то наши компании и поджидает одна из проблем, справедливо пополняющих список

«наболевших».

«Что, если»

На производстве с большим количеством переделов заказанная труба «заплутала» и по несколько раз возвращается

назад.

Например, бывает, что труба не проходит УЗК-проверку – какой-то участок трубы оказывается несоответству

ющим параметрам заказа, и для исправления этого требуется повторное прохождение некоторых переделов.

Обычно (так, например, происходит в компании «МЕТАЛЛУРГ CONTRA») такого рода проблемы решают

по старинке – помечают «слабое» место на трубе мелом (!!!) и отправляют обратно – на очередное прохождение

прежних переделов. Зачастую, когда труба снова оказалась на нужном переделе, от «метки» уже мало что остается

– мел стирается. Еще стоит учитывать, что за каждой трубой никто специально не следит – она может запрос-

то потеряться: начать проходить переделы заново, снова «упереться» в УЗК, снова получить свою меловую обводку,

снова попытаться повторить свой путь...

Возможное решение:

В автоматизированных системах такого рода проблемы предотвращают следующим образом. На каждую трубу в

компании «МЕТАЛЛУРГ PRO» на определенном этапе наклеивается специальная бирка со штрихкодом.

Таким образом, всякий раз система способна считывать с трубы, пришедшей на УЗК, информацию о заказе, к

которому она принадлежит, пройденных ею переделах и вообще о том, что труба действительно готова для УЗК-про-

верки и технология не нарушена.

После прохождения трубой УЗК информация об обнаруженных изъянах (на уровне «вот у этой трубы на таком-

то расстоянии от края такая-то проблема») – передается в другую, уже цеховую систему – и далее контролеру надле-

жит принимать решение: проходит ли она по ГОСТу и, соответственно, пропускать ли ее дальше.

А в т о м А т и з А ц и я в м е т А л л у р г и и

8 3К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

Хранение и компоновка готового заказа

размещение на складе частей заказа

Нужные клиенту трубы хранятся на складе. Однако партии труб, необходимые для ком-

поновки заказа, как правило, приходят на склад в разное время. Таким образом, пришедшие

на склад части заказа должны быть размещены максимально удобно с точки зрения будущей

компоновки. Они распределяются по так называемым «карманам» (часть пространства склада,

ограниченная вертикальными свайками). Тем не менее, из-за большого количества заказов и

партий готового товара, находящихся в данный момент на складе, «разнобоя» в распределении

труб избежать, как правило, не удается.

Сборка и компоновка заказа на складе

К моменту выдачи заказа клиенту части 200 труб марки N должны быть собраны воеди-

но. То есть трубы, до этого времени хранившиеся по разным «карманам», должны быть соб-

раны в один или несколько пакетов. По статистике, задержка выдачи заказа в примерно 30%

случаев происходит именно из-за пересортицы. Компаниям просто не удается вовремя скомпо-

новать заказ. Заказ «200 труб марки N»,увы, не стал исключением. Проблема: пересортица.

возможное решение:

В правильной «металлургической» автоматизированной системе всегда производится не

только регистрация самой трубы, но и данных о ее местонахождении на складе. Также фик-

сируется ее возможное перемещение из одного «кармана» в другой. Производится это через

уже известную нам систему штрихкодирования - информация считывается с именной бирки

каждой трубы при помощи ручного сканера. Каждый «карман» тоже имеет определенную бирку.

При такой системе даже операция перемещения трубы из одного «кармана» в другой остается

под неизменным контролем (путем несложных операций работник склада ручным сканером

помечает трубу, место хранения которой намерен изменить, и аналогично поступает с биркой на

соответствующем «кармане»). Таким образом, через систему можно получить информацию о

нахождении каждой из двухсот труб нашего заказа в любой момент.

У компании «МЕТАЛЛУРГ PRO» нет проблем с отгрузкой выполненного заказа клиенту.

СКла д

П р о и з в о д с т в о з а к а з а / Х р а н е н и е и к о м п о н о в к а г о т о в о г о з а к а з а

К О Р У С К о н с а л т и н г8 4

владимир Семенов

1й заместитель генерального директора КУЗОЦМ

Требования, предъявляемые потребителями к производителям цветного

проката, достаточно высоки – как к качеству продукции, так и к срокам

выполнения. Кроме того, одними из приоритетных задач руководство

предприятия считает снижение издержек и увеличение объемов выпуска.

Вывод из этого очевиден: поставленные задачи невозможно решить без

обеспечения предприятия соответствующими технологиями, позволяю-

щими охватить все важные процессы производства. В течение нескольких

лет, анализируя наш опыт работы, мы выработали концепцию системы

непрерывного планирования (СНП), ядром которой стала идея перевода

предприятия на позаказное планирование производства.

СНП представляет собой целостную информационную модель, задачей

которой является обеспечение руководства инструментами контроля и

управления всех уровней производства:

• бюджетирования;

• планирования производственного отдела;

• непосредственной работы в цехах.

«Сверху вниз» информация о плане производства уточняется – бюджеты

составляются по ассортиментным группам и отделениям, затем, ниже,

на уровне производственного отдела – укрупненный план производства

заказов, и, на уровне цехов – детальное планирование по каждому заказу.

На всех уровнях модель данных обеспечивает план и факт.

При этом непрерывность планирования заключается в том, что бюджет-

ный уровень планирования формируется на основании предполагаемых

объемов производства на месяц, квартал, год. Планирование же реальное

опирается только на заказы и не оперирует понятием периода, а включает

в себя все реальные заказы предприятия.

Производство на КУЗОЦМ характеризуется не только широким ассорти-

ментом продукции (более 16 тысяч типоразмеров), наличием непрерыв-

ного литейного производства, но и многовариантной схемой последую-

щей обработки слитков (максимальная цепочка состоит из прохождения

трех обрабатывающих цехов).

Схема производства продукции стартует в отделении, выпускающем

готовую продукции, которое заказывает заготовку у выпускающего её

отделения. То отделение, в свою очередь, оформляет заявку у следующего

по цепочке отделения, и так цепь заявок заканчивается на литейном цехе,

который составляет ход печей и определяет потребность в сырье. Каждое

Позаказное планирование производства

А в т о м А т и з А ц и я в м е т А л л у р г и и

8 5К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

отделение составляет свой график обработки заготовки, учитывающий

наличие незавершенной продукции. Таким образом, от слаженой работы

каждого отделения зависит качество планирования и работы всего пред-

приятия в целом.

До внедрения технологии СНП графики подразделений были не согласо-

ваны. Заказы на одинаковую продукцию объединялись в одну заявку, что

приводило к потере информации о заказчике, и в большинстве случаев

лишало возможности оптимизировать очередь заказов, проталкивая

более срочные. Недоступность же графиков отделений для друг друга

приводило к постоянным изменениям сроков, а следовательно, к постоян-

ному перепланированию почти всего портфеля заказов. Было очевидно,

что без единых регламентов и инструментов планирования производства

выдержать увеличение объемов производства невозможно.

При разработке СНП основной задачей было обеспечить позаказное пла-

нирование и выполнение производства. Несмотря на некоторую незначи-

тельную потерю из-за отказа от объединения обработки больших пакетов

продукции, руководство стремилось достигнуть следующих результатов:

• обеспечить контроль над выполнением каждого заказа;

• обеспечить инструментами для регулирования очереди заказов, опре-

деляя их приоритеты;

• разработать единые стандарты планирования, обеспечивающие рост

выпуска предприятием.

В ходе реализации в единой системе графиков планирования была про-

ведена огромная работа: подразделения стали учитывать в своей работе

планы друг друга, и в конечном счете осознали, что необходимо работа

всех «в одной упряжке». Каждый участник планирования теперь видит на

экране монитора, как его действия отразятся на работе всего завода. Кро-

ме того, графики составляются в детализации до конкретных заказов, тем

самым успешно решена задача расстановки приоритетов планирования.

Вместе с реализацией учета движения металла в цехах появилась возмож-

ность решить задачи по целевому использованию незавершенной продук-

ции, и открылись резервы, позволяющие обеспечить рост объема заказов.

В планах – дальнейшее совершенствование планирования и методов уп-

равления предприятием, синхронизация работы отделений.

П о з а к а з н о е п л а н и р о в а н и е п р о и з в о д с т в а

К О Р У С К о н с а л т и н г8 6

Праздник к нам

приходит…

vent-management – пример бизнес-термина, который плохо перево-

дится на русский язык. «Организация мероприятий» попахивает

профсоюзными собраниями и оргвыводами, «Управление событи-

ями» и вовсе непонятно. Вот так же, в условиях неопределенности, измен-

чивости требований и рисков, работают те, кто организует конференции,

выставки, корпоративные праздники и приемы.

Надо сказать, что хорошей литературы по этой теме немного в мире и

очень мало в России. И потому очень здорово, что книжная полка раздела

«Event-management» пополнилась книгой Ольги Симановской «Организа-

ция HR-событий: успешная российская практика».

Сразу хочется уточнить, что книга эта – не только (и даже не столько)

для HR-специалистов. Ее обязательно нужно почитать и маркетологам, и

менеджерам по продажам – всем, кому приходится по роду деятельности

заниматься вопросами формирования лояльности клиентов и партнеров,

выстраивания долгосрочных коммерческих отношений. Все, о чем пишет

автор, применимо не только к внутрикорпоративным мероприятиям для

персонала, но и для организации общения с клиентами, и для работы с

журналистами в рамках мероприятий для прессы. И, что особенно ценно,

автор не только дает советы, как организовать то или иное действо, на

что обратить внимание при планировании, как устранять и контроли-

ровать риски. Читатель, которому автор так уютно «подстелил соломку»,

предупредив о возможных организационных промахах, перестает думать

о деталях и начинает генерировать идеи: а что, если сделать не просто

корпоративную вечеринку, что, если не просто поздравить клиентов при-

вычными подарками и открытками… а ведь именно идеи – то, чего часто

не хватает для успешного развития.

Кстати, кейсы, на которые намекает вторая часть названия («успешная

российская практика»), занимают половину объема книги, они очень

подробные и разноплановые. Очень приятно, когда профессионалы не

боятся делиться накопленным опытом, это лишь подчеркивает, что у

них его, этого опыта, много. Хочется верить, что у книги будет и второе

издание, в котором больше внимания будет уделено организации работы

заказчика мероприятия и исполнителя (независимо от того, выступает

ли им внешний подрядчик или собственная HR-служба либо отдел мар-

К н и г и

8 7К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

кетинга). Ведь многие идеи губятся неумелой реализацией не только

потому, что исполнитель не смог понять заказчика, но и потому, что

заказчик толком не знал, что ему нужно и сколько он готов за это запла-

тить. В одной из зарубежных публикаций по event-management встречала

я тезис о том, что для заказчика работа над организацией корпоративного

мероприятия – это часто «путь к себе»: иногда именно в процессе органи-

зации мероприятий для персонала осознаются и внутренние проблемы

взаимоотношений между подразделениями, и несовпадение точек зрения

на реальных и формальных лидеров. Также хотелось бы узнать точку

зрения автора по такой сложной и болезненной теме, как формирование

бюджета мероприятия.

Грамотная и полезная книга способна стать очень мощным PR-инстру-

ментом. Ольга Симановская, несомненно, обеспечила своей компании

SmartEvent отличную PR-поддержку. Потому что книга получилась очень

конкретная, познавательная, с массой полезных советов и примеров – от

готовых сценариев мероприятий до нормативных документов. Именно

такие книги помогают бизнесу не становиться скучным, корпоративной

культуре – развиваться, а «мероприятиям для персонала» – превращаться

в «События с большой буквы».

Елена Хенкина

П р а з д н и к к н а м п р и х о д и т …

К О Р У С К о н с а л т и н г8 8

К н и г и

не откатишь –

не поедешь,

или Каковы порядки –

таковы и взятки

дин из персонажей О’Генри так характеризовал творчество вели-

кого Хайяма: «Этот старикашка смотрит на жизнь, как собачонка –

на консервную банку, привязанную к ее хвосту. Посуетится, побе-

гает туда-сюда, сядет, высунув язык, посмотрит на нее и скажет: «Ну что

ж, если мы не можем от нее избавиться, то пойдем в бар за углом и напол-

ним ее за мой счет!». Авторам книги «ОТКАТ: Особая Техника Клиентской

Аттракции» такой подход, видимо, тоже близок. Одним абзацем разде-

лавшись с философским вопросом «А этично ли вообще писать книжки

о взятках, и, в частности, об откате?», они выкладывают свой главный

козырь: мы, мол, написали книгу обо всех сторонах отката, при этом

основанную на реальном опыте и полную практических советов. Этакую

практическую энциклопедию. Берите, пользуйтесь, если оно вам надо.

А насчет морали и этики – это не к нам. В энциклопедиях ведь оценок

не бывает, там главное – полнота и достоверность информации. Nothing

personal, just business.

В общем, насчет полноты авторы сказали правду. Они рассмотрели и ис-

торию вопроса, и виды откатов, и способы их получения и предложения,

и методы противостояния. Особое внимание уделено способам общения

с закупщиками, которым предлагаются откаты. И все это – понятным,

лаконичным и корректным языком хорошего лектора. Классификацию

закупщиков по степени «откатоустойчивости» авторы построили на ана-

логиях с отношениями мужчин и женщин. И, знаете ли, получилось очень

доходчиво. Интересно, много ли почтенных начальников отделов закупок

узнают после этой книги, что на самом деле они – типичные «Жены» или

«Проститутки», а когда-то были наивными «Девочками» и милыми, оча-

ровательными «Женщинами».