Кейс 2007 № 1 (8)

Подождите немного. Документ загружается.

1 К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

Другие элементы успешной инновационной

стратегии

Помимо целостного отношения к цепочке создания ценности компа-

нии, зарекомендовавшие себя как наиболее успешные в деле извлече-

ния прибыли из каждого вложенного в R&D доллара, имеют ряд других

общих черт. Например, многие компании-лидеры активно используют

практику привлечения конечных пользователей к исследовательским

проектам. Скажем, компания Stryker (производитель медицинского обо-

рудования) создает рабочие группы с участием своих потенциальных

клиентов – терапевтов и хирургов. А финансовый директор компании

Black&Decker Майкл Манган считает, что их инновационная стратегия

не была бы столь успешной, если бы в ее формировании не принимали

непосредственное участие конечные пользователи продуктов.

д е ш е в о , н о с у м о м

К О Р У С К о н с а л т и н г2 0

Другой источник рентабельности инвестиций – широкая автономия

бизнес-единиц. Например, компания Black&Decker отказалась от жест-

кой централизации исследовательской деятельности и ограничивается

формальным контролем за инициативами подразделений, которые

сами определяют сферу и направление исследований и проводят их за

счет собственных бюджетных средств. Вице-президент по стратегии и

коммуникации компании Stryker Патрик Андерсон также считает, что

жесткая централизация R&D проектов оказывает негативное влияние

на рентабельность инвестиций. «Подразделение, ответственное за

развитие той или иной продуктовой линейки, лучше знает нужды своих

клиентов, чем руководство компании, заседающее в штаб-квартире.

Поэтому логично, что вся исследовательская деятельность по тому или

иному продукту сконцентрирована в руках подразделения, которое

отвечает за его развитие».

Однако не стоит рассматривать децентрализацию инновационных

процессов как универсальный инструмент повышения рентабельности

инвестиций. Многие компании-лидеры из нашего списка демонстрируют

даже бОльшую степень централизации управления цепочкой создания

дополнительной ценности, нежели их менее успешные коллеги. Напри-

мер, SanDisk Corporation (мировой лидер в области производства карт

памяти), напротив, считает централизацию исследовательских функций

основой своей успешности на рынке. Наиболее пристальное внимание

компания уделяет практике патентования своих ноу-хау, что позволяет ей

получать дополнительные прибыли от продажи лицензий.

Немаловажное значение, по мнению компаний-лидеров, имеет ско-

рость принятия решений. Топ-менеджмент SanDisk собирается дважды

в неделю и обсуждает результаты мониторинга рынка флэш-карт, цены

на которые меняются на 40-50 центов ежегодно. Это позволяет ком-

пании гибко реагировать на изменения рынка. Например, в 2004 году

SanDisk мгновенно среагировал на ожидаемое падение цен: компании

потребовалось всего несколько месяцев, чтобы выйти на рынок MP3

плейеров. «Мы стараемся не увязнуть в трясине планирования и дли-

тельного обсуждения принимаемых решений, – говорит Джуди Бар-

нер, финансовый директор SanDisk. – Все наши решения принимаются

очень оперативно группой высокопоставленных и опытных менедже-

ров. За счет этого нам и удается сохранять скорость реакции на быстро

меняющемся рынке».

Еще один фактор, позволяющий SanDisk держаться в лидерах рынка (по

производству MP3 плейеров компания находится на втором месте после

Apple с его безумно популярным iPod) – бережливый подход к каждому

этапу жизненного цикла продуктов. Скажем, затраты сервисных департа-

ментов SanDisk составляют всего 8-10% от оборота, что на порядок ниже

среднего показателя по отрасли.

И Н Н О В А Ц И И

2 1К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

д е ш е в о , н о с у м о м

по-

зи-

ция

Название

компании

бюджет

($млн)

Штаб-

квартира

Отрасль Относи-

тельные

затраты

на R&D*

позиция в

2004 году

Индекс

изменений

(%)

1 Ford 8 Сша автопром 5 3 8,1

2 Pfizer 7,442 Сша здравоохра-

нение

15 2 -3,1

3 Toyota 7,178 Япония автопром 4 5 7,6

4 Daimler-

Chrysler

7,019 европа автопром 4 4 -0,2

5 General Motors 6,7 Сша автопром 3 6 3,1

6 Siemens 6,546 европа тяжелая про-

мышленность

7 7 10,9

7 Johnson &

Johnson

6,312 Сша здравоохра-

нение

12 10 21,3

8 Microsoft 6,184 Сша производство

пО и интернет

16 1 -20,5

9 IBM 5,842 Сша производство

компьютеров и

электроники

6 9 -0,5

10 GlaxoSmith-

Kline

5,7 европа здравоохра-

нение

14 11 8,0

11 Samsung 5,428 Корея производство

компьютеров и

электроники

7 17 12,4

Intel 5,145 Сша производство

компьютеров и

электроники

13 12 7,7

Volkswagen 5,071 европа автопром 4 13 7,5

Sanofi-Aventis 5,025 европа здравоохра-

нение

15 31 N/A

Matsushita 4,989 Япония технологии 6 8 -8,2

Novartis 4,846 европа здравоохра-

нение

15 18 16,2

Nokia 4,753 европа производство

компьютеров и

электроники

11 15 1,3

Sony 4,698 Япония производство

компьютеров и

электроники

7 14 5,9

Roche Holdings 4,578 европа здравоохра-

нение

16 19 10,7

Honda Motor 4,508 Япония автопром 5 16 9,1

итого: $115,965 млн. в среднем: 7% в среднем: 5,8%

* в отношении к обороту компании,%

топ-20 компаний с крупнейшими бюджетами на R&D, 2005

исследование показало, что 28% всех затрат на R&D приходится на 20 крупнейших компаний. Относительный показатель

затрат этих компаний (в отношении к обороту) составляет 7% и почти в 2 раза превышает аналогичный показатель

остальных 980 компаний.

Средний годовой прирост относительных затрат компаний, входящих в «горячую двадцатку», составляет 5,8% (в среднем

по миру показатель примерно такой же). Однако если брать прирост относительных затрат на R&D в более долгосрочной

перспективе (скажем, за последние 5 лет), показатель 20 компаний из приведенного ниже списка будет значительно выше

аналогичного показателя других компаний (6,7% против 4,3%). Стоит также отметить, что относительный показатель затрат

этих компаний в целом значительно превышает средний уровень по рынку (6,8% против 3,8%).

только одна компания из приведенного ниже списка (а именно Toyota) также попала в список высокорентабельных

компаний. Остальные 19 корпораций, имеющих самые солидные R&D бюджеты, проявили неспособность извлечь

максимальную выгоду из инвестиций в инновационные процессы.

К О Р У С К о н с а л т и н г2 2

япония

Компания Инвестиции оборот

Casio Computer $161 3.1%

Daiwa House $55 0.4%

Fujikura $108 2.4%

Ibiden $60 2.1%

Kobe Steel $213 1.4%

Komatsu $444 3.0%

Konica Minolta $593 6.3%

Makita $43 2.1%

Nidec $258 5.4%

NOK $81 2.1%

Sanken Electric $100 6.9%

Shimadzu $71 3.3%

Sumitomo Electronics Industries $569 3.2%

Sysmex $72 9.3%

Tokyo Ohka Kogyo $50 5.8%

Toyota Motor* $7,178 3.9%

И Н Н О В А Ц И И

Северная Америка

Компания Инвестиции оборот

Alliant Techsystems $52 1.6%

Apple Computer $534 3.8%

Barr Pharmaceuticals $128 12.3%

Biomet $85 4.2%

Black & Decker $134 2.1%

Boston Scientific $680 10.8%

C.R. Bard $115 6.5%

Caterpillar $1,084 3.0%

ConocoPhillips $125 0.1%

Dell $463 0.8%

Dentsply International $47 2.7%

Eaton $287 2.6%

eBay $328 7.2%

Ecolab $68 1.5%

Endo Pharmaceuticals $88 10.8%

Energizer $70 2.3%

Exxon Mobil $712 0.2%

Falconbridge $59 0.7%

Fisher Scientific $44 0.8%

Forest Laboratories $410 14.1%

Google $484 7.9%

Illinois Tool Works $128 1.0%

International Rectifier $105 8.9%

Kellogg $181 1.8%

Kronos $51 9.8%

Lyondell Chemical $91 0.5%

MEMC Electronic Materials $51 4.5%

Newmont Mining $73 1.7%

PACCAR $118 0.8%

Par Pharmaceutical $63 14.5%

Parker Hannifin $165 2.0%

Petro-Canada $224 1.5%

Plantronics $63 8.4%

Praxair $80 1.0%

Research In Motion $158 7.6%

Respironics $46 5.0%

Reynolds American $53 0.6%

SanDisk $195 8.4%

Smith International $74 1.3%

St. Jude Medical $369 12.7%

Stryker $280 5.7%

Suncor Energy $46 0.5%

Symantec $665 16.0%

The Cooper Companies $43 5.3%

Varian Medical Systems $82 5.9%

Weatherford $107 2.5%

Woodward Governor $50 6.0%

Yahoo Inc. $547 10.4%

европа

Компания Инвестиции оборот

Adidas $78 0.9%

Cadbury Schweppes $122 1.0%

Christian Dior $47 0.3%

Meda $49 12.8%

Phonak $49 7.3%

Recordati $56 7.8%

Smith & Nephew $122 4.8%

Synthes $115 5.5%

Trelleborg $64 2.0%

Volvo Group* $1,011 3.1%

Компании-лидеры рентабельности инвестиций в R&D

Остальной мир (вкл.Индию и Китай)

Компания Инвестиции оборот

Asustek Computer $189 1.7%

AU Optronics $152 2.2%

Chi Mei Optoelectronics $134 2.7%

Cia Vale Do Rio Doce $276 2.0%

Coretronic $43 2.3%

High Tech Computer $75 3.3%

Hon Hai Precision Industry $272 1.0%

Hyundai Motor* $1,405 2.4%

Korea Circuit $73 14.6%

Lite-On Technology $115 1.6%

Mediatek $225 13.7%

NCsoft $44 13.4%

Petrobras $384 0.7%

POSCO $220 0.9%

Powerchip Semiconductor $55 3.4%

Samsung Electronics $5,428 6.9%

Taiwan Semiconductor Manufacturing $437 5.3%

Tata Motors* $108 2.0%

Techtronic Industries $63 2.2%

Teva Pharmaceutical Industries $369 7.0%

2 3К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

Залог успеха R&D, не в размере

бюджета – безусловно. Здесь

целый комплекс влияющих

факторов. Прежде всего –

как правильно отметили

авторы – это отраслевая

специфика: именно она

определяет и долю затрат

на R&D, требуемых для

поддержания конкурентоспособности компании,

и объекты инвестирования. Было бы интересно

сравнить затраты, связанные с R&D, и их

эффективность для различных компаний в рамках

одной отрасли (например, структуру инвестиций

в R&D Ford, General Motors и Toyota).

Другой важный фактор – точное определение

области разработок: компания должна четко

представлять, нужно ли рынку то, что она

разрабатывает. Также важно спрогнозировать

срок жизни сохранения этой потребности и

ожидаемые финансовые результаты от реализации

проекта (иначе экономический эффект от

«вспышки звезды» на рынке может оказаться

недостаточным даже для компенсации затрат

на разработку). Очень важна своевременность

продукта. Например, в фармацевтических

компаниях длительность инновационного цикла

составляет несколько лет, а компаниям IT-сферы,

в силу динамики рынка, важно не только качество,

но и скорость появления новых разработок и

усовершенствований уже имеющихся продуктов.

В наших проектах мы оценивали влияние R&D-

составляющей на деятельность компании,

выявляли ключевые факторы успеха внедрений,

зоны бизнеса, на которые R&D-проект оказывает

влияние, и анализировали влияние R&D на

показатель капитализации компании. Для

этого нам в каждом случае приходилось строить

достаточно сложные бизнес-модели. Только

«оцифровав» все ключевые аспекты бизнеса,

разработав комплексную систему показателей

эффективности, мы могли прогнозировать

эффект от реализации той или иной инициативы.

Очевидно, что план инвестиций в R&D должен

быть тщательно продуман и скоординирован

с долгосрочной бизнес-стратегией компании.

Павел Шингарёв

Директор центра управленческого консалтинга,

BKR-Интерком-Аудит

д е ш е в о , н о с у м о м

методология исследования Booz Allen Hamilton

«1000 мировых инновационных стратегий»

Для исследования было выбрано 1000 публичных компаний, информация о

которых могла быть получена из открытых источников. Последние по вре-

мени сведения датируются июнем 2006 года и раскрывают информацию по

четвертому кварталу 2005 года. Дочерние предприятия, принадлежащие ме-

нее чем на 5% материнским компаниям, были исключены из исследования.

Каждая из 1000 компаний была проанализирована по семи основным

финансовым показателям (обороты, валовая прибыль, маржинальный

доход, операционная прибыль, текущая прибыль, рентабельность акци-

онерного капитала, рыночная капитализация) в течение пятилетнего

цикла (с 2001 по 2005 гг.). Все валютно-денежные операции были пере-

расчитаны по текущему курсу доллара по отношению к соответствующим

валютам. Компании были классифицированы по десяти секторам рынка,

согласно классификации Bloomberg, и пяти основным регионам. Для того,

чтобы сравнение затрат на R&D было более корректным и не зависело от

размера бизнеса и оборотов компании, был введен такой показатель как

относительные затраты на R&D, который вычислялся как отношение аб-

солютных затрат к обороту компании. В целом в ходе работы было прове-

дено около 10 тыс. операций по первичной обработке материала.

К О Р У С К о н с а л т и н г2 4

п е Р С О Н А Л

Ценность

программистов

Размышления одного из авторов программы Excel

В нашей компании я имею определенное отношение к состав-

лению компенсационного пакета для программистов и, честно

говоря, мне не помешал бы дельный совет. Во всяком случае,

мне точно не повредила бы конструктивная критика по поводу

разработанного мною плана оплаты услуг программистов.

Fog Creek Software работают программисты шести различных

уровней: начиная с девятого и заканчивая четырнадцатым. При

приеме на работу программиста оценивают по таким параметрам

как профессиональные навыки, опыт работы, способность к самостоя-

тельной работе и т.д., и в зависимости от степени обладания соответс-

твующими качествами присваивают тот или иной уровень. Естественно,

за время работы в компании сотрудник может перемещать от уровня к

уровню.

Шкала уровней, разработанных нами для программистов, выглядит при-

мерно следующим образом (замечу, что мы стараемся оценивать людей

не только индивидуально, но и в сравнении с остальными сотрудниками,

выявляя их уровень относительно группы) (см. таблицу на стр. 25).

Теперь мои соображения относительно оплаты труда. Компенсационный

пакет сотрудников всех вышеперечисленных уровней может состоять из:

1. Зарплаты

2. Ежегодных бонусов

3. Социальных выплат (медицинская страховка, частичная оплата абоне-

мента в фитнес-клуб и т.д.)

4. Опционы на покупку акций

5. Так называемые «начальные бонусы»

Джоэл

Спольски

2 5К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

ц е н н о с т ь п р о г р а м м и с т о в

уровень Опыт

работы/лет

профессиональные навыки Инициативность и творческие

способности

9 0 на уровне двухлетних курсов по

программированию плюс природная

склонность к данной работе

вполне способны писать программы под неусыпным

контролем и постоянной поддержкой старших

товарищей. этот уровень обычно присваивается

стажерам и практикантам со старших курсов

университета.

10 до 1 года Умение писать программы для 1 ОС типа

Unix, знание двух-трех программных языков

и полное отсутствие навыков прикладного

программирования

Справляются со своими задачами при наличии

четкого поэтапного плана выполнения работ.

могут дописывать программы, начатые опытными

программистами, выполняя более техническую

работу. нуждаются в определенной степени

контроля.

11 От 1 до 3 лет знание не менее двух платформ (скажем,

WinAPI и Unix); умение работать с

реляционными базами данных; владение

пятью-шестью программными языками

(ASP, JSP, PHP, PERL и т.д.).

Способны работать самостоятельно над

поставленной задачей, предлагая наилучшие пути ее

решения.

12 От 3 до 5 лет достаточно опыта и знаний, чтобы

выполнять всю техническую работу по

программированию

могут самостоятельно решать поставленные задачи,

дорабатывать их и создавать на их основе новые.

Способны руководить, разрабатывать проекты

и контролировать процесс их исполнения менее

опытными сотрудниками.

13 От 5 до 10 лет все вышеперечисленные навыки, плюс

знание других дисциплин, позволяющее

этим сотрудникам руководить не только

своими непосредственными коллегами, но

и представителями смежных дисциплин

(например, связистами, специалистами по

беспроводной связи, работниками в сфере

телекоммуникации и т.д.).

могут самостоятельно провести весь цикл:

разработать, технически реализовать и внедрить

конечный продукт, собрав и проконтролировав

работу команды. вполне подходят на роль ит-

директора.

14 От 10 лет Солидный опыт разработки и внедрения

инновационных технологий, которые

оказали влияние на развитие отрасли в

целом.

мы называем их «почетные члены клуба Fog Creek».

Они придумывают новые языки программирования

(такие, как C++), о них пишут в газетах и журналах,

их имена известны не только профильным

специалистам, но и широкому кругу читателей.

предлагаю зарезервировать это уровень в

надежде вдруг заполучить себе таких мастодонтов,

как бьярне Страуструп

или линус торвальдс

а пока использовать его для «доморощенных»

гениев, предоставляя им право заниматься

самостоятельными исследованиями.

Бьярне Страуструп (Bjarne Stroustrup) – известный датский программист, создатель языка программирования С++,

автор книг «Язык программирования С++» и «Дизайн и эволюция C++». На момент написания статьи руководил

отделом исследований в области крупномасштабного программирования в компании AT&T – Прим. перев.

Линус Торвальдс (Linus Torvalds) – всемирно известный финский программист, создавший Linux – ядро операцион-

ной системы GNU/Linux, являющейся на данный момент самой распространенной операционной системой с откры-

тым кодом. На момент написания статьи г-н Торвальдс работал в компании Transmeta – Прим. перев.

К О Р У С К о н с а л т и н г2 

Зарплата, на мой взгляд, должна быть прозрачной и справедливой с

претензией на равенство. В Fog Creek зарплата конкретного сотрудника

должна зависеть не от занимаемой им позиции, а от того, к какому уров-

ню он принадлежит. Это справедливо и прозрачно – каждый будет знать,

по каким параметрам определяется принадлежность к тому или иному

уровню, к какому уровню принадлежит он сам и какая зарплата соответс-

твует этому уровню.

Ежегодные бонусы тоже должны выплачиваться честно, открыто и по

справедливости. Скажем, в конце года топ-менеджмент Fog Creek должен

собираться и решать, какая часть прибыли компании может быть пущена

на выплату бонусов. Эту сумму следует разделить между всеми работни-

ками в зависимости от их уровня пропорционально размеру заработной

платы. Скажем, если я получаю бонусы в 11% зарплаты, все остальные

тоже должны получать бонусы в 11% (таким образом, сумма бонусов

будет различаться у сотрудников разных уровней). На мой взгляд, только

такая схема выплаты бонусов и может быть справедливой (чего не ска-

жешь о популярной нынче методике оценки личной эффективности, в

зависимости от которой многие компании выплачивают своим сотрудни-

кам бонусы).

Важное дополнение: бонусы должны выплачивать в любом случае, даже

если человек покинул компанию в середине года (тогда сумма бонусов

начисляется с учетом только тех месяцев года, которые сотрудник про-

работал в компании). Это позволит предотвратить волну увольнений в

начале января, от которой деятельность всей компании бывает зачастую

парализована.

Социальные выплаты должны быть равными для всех штатных сотруд-

ников с полной занятостью (в идеале, для внештатников и сотрудников

с неполной занятостью тоже должны быть предусмотрены социальные

выплаты, но в ограниченном объеме). Например, для внештатников мо-

жет быть предложена только медицинская страховка, а штатников –

и страховка, и абонемент в спорт-клуб.

Опционы на покупку акций компании могут быть предложены тем

сотрудникам, которые взяли на себя максимум рисков (например, тем,

кто пришел на работу в Fog Creek, когда мы были маленькой безвестной

компанией, и вынес нас в светлое будущее, считай, на своих плечах).

п е Р С О Н А Л

Джоэл

Спольски

основатель Fog Creek

Software, ветеран

софтверной индуст-

рии, один из разра-

ботчиков программы

Excel. Много лет ведет

блог «Joel on Software»

(www.joelonsoftware.

com), который стал

одним из самых попу-

лярных независимых

веб-изданий среди про-

граммистов. Автор

бестселлеров «Джоэл

о программировании»

(«Символ-Плюс»,

2006) и «Лучшие при-

меры разработки ПО»

(«Питер», 2006).

Бонусы должны выплачивать в любом случае,

даже если человек покинул компанию в середине

года. Это позволит предотвратить волну увольне-

ний в начале января.

2 К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

По мере роста компании пакет опционов для новых, но важных членов

команды должен уменьшаться (это справедливо, ведь риски, сопряжен-

ные с ростом компании, также будут уменьшаться). При этом сотрудники,

пришедшие в компанию в одно и то же время и относящиеся к одному и

тому же уровню, должны получать одинаковые опционы.

Изменяемая часть компенсационного пакета, которая зависит не только

от уровня сотрудника, но и от конкретной ситуации – т.н. «начальные

бонусы», выделяемые особо ценным кадрам, которые вы хотите привлечь

в свою компанию. Такие бонусы используются, когда вы хотите нанять

очень перспективного кандидата, предлагаете приличную зарплату,

но ваш соцпакет не выглядит самым привлекательным на рынке. Ваша

задача – «соблазнить» кандидата, повысив ставку его компенсационного

пакета за счет «начальных бонусов». Удобство использования «начальных

бонусов» в том, что их размер может меняться в зависимости от кандида-

та и от того, что ему предлагают ваши конкуренты. Вот пример: скажем,

в Fog Creek мы решили, что платим сотруднику десятого уровня зарплату

ц е н н о с т ь п р о г р а м м и с т о в

К О Р У С К о н с а л т и н г2 

в размере $60 тыс. в год и доплачиваем начальные бонусы в размере $5

тыс. Мы планируем нанять конкретного человека, но тут выясняется, что

другая компания предложила ему $70 тыс. в год. Что мы делаем? Мы ос-

тавляем ему зарплату в $60 тыс., но повышаем размер начальных бонусов

до $10 тыс. (таким образом, получаем те же $70 тыс., и если при прочих

равных условиях мы выглядим привлекательнее наших конкурентов,

кандидат примет решение в нашу пользу).

Позвольте подвести итог. Дело в том, что в Fog Creek мы все просто поме-

шаны на идеях справедливости, честности и равенства в правах. Мы счи-

таем, что каждый сотрудник должен понимать, за что и почему он получа-

ет зарплату, и не чувствовать себя ущемленным в правах по отношению к

своим коллегам. Мы считаем, что гораздо удобнее и честнее «расписать»

размер зарплат, бонусов и социальных выплат по уровням компетентнос-

ти сотрудников, вместо того, чтобы обсуждать денежные вопросы инди-

видуально с каждым, создавая у других впечатление, что их обделили из

обычной человеческой неприязни. А если кто-то из «звезд» оказывается

недоволен существующей системой, мы выплачиваем им «начальные

бонусы», позволяющие сохранить их зарплату на том же уровне, что и

зарплата коллег, но при этом получать несколько больше. Ну а если у нас

возникнут проблемы с кадрами из-за низких зарплат, мы, я думаю, под-

нимем зарплату всем – включая и новичков, и тех, кто уже проработал на

компании ни один год.

п е Р С О Н А Л

Любая мотивационная система, которая

прозрачна для работников – несомненно, плюс.

На практике часто встречаюсь с ситуацией, когда

мотивация сотрудников является «тайной за

семью печатями» для коллег. Считается, что

если ты знаешь, сколько получает другой, то в

коллективе возникает ревность и это мешает

работе. Но на самом деле, для людей, вовлеченных

в один и тот же процесс, открытость информации

о доходе своих коллег может вызывать поначалу

зависть, а потом здоровый дух соперничества.

И это не голословное утверждение – управляя

коллективом из 10 операторов, занятых в

электронной коммерции, мы построили систему,

при которой каждый из них в любой момент

времени может узнать, сколько он заработал

бонусов и как обстоят дела у других. Результат –

система очень эффективна. Подобная же система

сейчас внедряется на складе. Получая данные из

WMS Manhattan, мы анализируем вклад каждой

бригады отборщиков в общий итог работы смены

(на основе количества отобранного товара) и

считаем итоговую мотивацию за рабочий день.

Причем эта информация доступна с любого

ПК любому сотруднику. Некий «виртуальный

кошелек», который в день выплаты зарплаты

становиться «реальным».

С другой стороны, система, предложенная

автором, больше подходит для коллективов людей,

вовлеченных в один и тот же процесс – в данном

случае программирование. Если рассмотреть

двух руководителей – например, ИТ-директора и

директора по логистике, то здесь определяющими

факторами в мотивации скорее будут рыночная

оценка специалиста и уровень его влияния на

выполнение бизнес-процессов. Второй фактор

субъективный и систематизации поддается плохо.

Максим Кульгин

IT-директор компании «Альтернатива Синицы»