Кейс 2007 № 1 (8)

Подождите немного. Документ загружается.

4 К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

Из таблицы видно, что в предшествующие 3 месяца спрос на товар превы-

сил прогнозируемый, и если бы у вас был страховой запас, вы не испы-

тали бы дефицита по данной номенклатуре. Каков был бы оптимальный

объем страхового запаса? Предположим, мы взяли в качестве подстра-

ховки один дополнительный объем месячной поставки. Было бы этого

достаточно?

Мы видим, что этого объема страхового запаса хватило бы, чтобы предо-

твратить недостаток товара один и два месяца назад, но реальный спрос

на товар три месяца назад все равно превысил бы уровень ваших стра-

ховых запасов. А что, если взять для подстраховки два объема месячной

поставки?

ц е н н а я к у б ы ш к а

Это как обычная страховка: вы не можете сказать,

на какую сумму лучше всего застраховать свою жизнь или

здоровье. Когда вы планируете уровень страховых запасов,

вы решаете похожую дилемму.

месяц

2 месяца

3 месяца

4 месяца

5 месяцев

прогноз 147 171 145 192 182

было

востребовано

-157 -173 -327 -180 -155

+ страховой

запас

(1 доп. объем

месячной

поставки)

147 171 145 192 182

Остаток 137 169 -37 204 209

месяц

2 месяца

3 месяца

4 месяца

5 месяцев

прогноз 147 171 145 192 182

было

востребовано

-157 -173 -327 -180 -155

+ страховой

запас

(2 доп. объема

месячной

поставки)

294 342 290 384 364

Остаток 284 340 108 396 391

К О Р У С К о н с а л т и н г5 0

Да, страхового запаса, равного двум объемам месячной поставки, было

бы достаточно, но у вас образовались бы солидные излишки. Кроме того,

поддержание такого страхового запаса потребовало бы от вас значитель-

ных инвестиций. Скажем, если стоимость одной поставки равна $7 184,82,

то для поддержания страхового запаса равного двум объемам месячной

поставки вам бы пришлось затратить сумму в два раза большую. Следо-

вательно, высокая стоимость пополнения не позволит вам поддерживать

страховой запас на таком уровне. Планируя страховой запас, используйте

этот нехитрый способ анализа применительно к каждой товарной пози-

ции – и вы легко сможете вычислить средний уровень опасности дефицита

по каждой номенклатуре и по всему объему запасов в целом. Отметьте

для себя те товарные позиции, по которым всегда остается значительный

остаток. Это те товары, спрос на которые не испытывает существенных

колебаний, имеющие стабильный цикл заказа. А если это так, вы можете

спокойно снизить объем страхового запаса для этих товарных позиций.

Клиент, из практики которого мы позаимствовали этот пример, имеет

дело с 1738 товарными позициями. Стоимость страхового запаса в объеме

одной месячной поставки для него составит $3 071 143, при этом сущест-

вует вероятность дефицита по 1157 из 8 690 товарных позиций (1738 по-

Л О г И С т И К А

5 1К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

зиций Х 5 месяцев = 8690). Следовательно, уровень дефицита будет равен

13,3% (1157 ÷ 8690 = 13,3%). При этом показатель уровня постоянно име-

ющихся в запасе товаров составит 86,7%. Если поддерживать страховой

запас на уровне двух объемов месячной поставки, его стоимость будет

равна $6 142 286, при этом вероятность дефицита приблизится к показа-

телю в 557 позиций (6,4%) при показателе уровня постоянно имеющихся

запасов в 93,6%.

Получив и проанализировав эту информацию, наш клиент начал более

обдуманно относиться к инвестициям в пополнение запаса. Он проанали-

зировал, какие товары являются для него наиболее критичными (т.е. име-

ют критическое значение для лояльности потребителей). Он увеличивал

уровень страховых запасов этих товаров до тех пор, пока не достиг нужного

результата – полного отсутствия риска дефицита. Наш клиент специально

прописал в корпоративной политике правило, согласно которому наиболее

критические товары должны быть в наличии всегда. Надо отметить, что

предложенный нами анализ помог ему дифференцированно подойти к

планированию страхового запаса для критических видов товара: для одних

товарных позиций оптимальный уровень страхового запаса оказался равен

одному объему месячной поставки, для других – 1,5 объема месячной пос-

тавки, для третьих – 2,6 объемам месячной поставки и т.д.

Проведя аналогичный анализ для второй («менее критической») группы

товаров, наш клиент нашел оптимальное соотношение стоимости попол-

нения и риска дефицита. Таким оптимумом оказался показатель уровня

постоянно имеющихся запасов в 93%. Закупщики установили объем

страховых запасов, который позволил им добиться показателя риска

наступления дефицита всего в 7% случаев. Они также проанализировали

данные по остаткам на конец месяца и более оптимально распределили

инвестиции в пополнение запаса по разным товарным позициям. Для

третьей («наименее критической») груп-

пы товаров клиент установил для себя

оптимальный показатель уровня постоян-

но имеющихся запасов в 80%.

Итак, каким бы субъективным не казал-

ся вам процесс планирования страховых

запасов (здесь нет единственно правиль-

ного ответа на вопрос, сколько товарных

позиций держать на складе для подстра-

ховки), все же существуют некоторые

общие принципы и инструменты, кото-

рые позволят вам добиться оптимально-

го соотношения затрат и результата. При

минимуме затрат на пополнение вы смо-

жете сделать свой товар доступным для

потребителей в максимально возможном

количестве случаев.

ц е н н а я к у б ы ш к а

Джон, как всегда, дает

простые и действенные

рецепты. Для тех, кто еще

только смутно ощущает

проблему, статья поможет

выбрать верное направление и,

выполнив данные в ней советы,

перейти на новый уровень.

А, взявшись за дело,

читатель обнаружит массу

сопутствующих проблем в

деле управления запасами.

Чтобы успешно решать их и научиться (в частности)

более филигранному планированию страхового запаса,

я рекомендую прочесть книгу Джона «Эффективное

управление запасами».

Но дорога в тысячу миль начинается с одного шага.

Начните ее с чего-нибудь простого – например, с этой

статьи. Удачи!

Марат Куровский

руководитель отдела консалтинга ООО «Аргос»

К О Р У С К о н с а л т и н г5 2

К О м м у Н И К А Ц И И

тюльпаны и их шипы

Чем удивляет общение с голландскими

менеджерами

Представление о всегда европейски образованных и американс-

ки организованных иностранцах, с детской питательной смесью

впитавших западные стандарты менеджмента, имеет не боль-

ше общего с действительностью, чем представление о русских

«rocket scientists», которые отлично программируют на всех язы-

ках, но к бизнесу неспособны из-за поголовного алкоголизма.

В этом я убедился, начав работать с голландцами, чья самобыт-

ная культура, как выяснилось, весьма своеобразно проявляет

себя в бизнесе.

Шип первый

Lost in translation

В Голландии все говорят по-голландски, даже королева. Язык это труд-

ный, быстро его не выучишь. Вероятно, именно поэтому голландцы очень

ценят, если вы можете связать по-голландски пару слов. Полезно купить

словарь и научиться хотя бы здороваться и выразительно говорить «хут»

(пер. – «хорошо»). Однако общаться, конечно, придется на английском.

Считается, что в Нидерландах его вообще все знают. Но одно дело – пого-

ворить о погоде, и совсем другое – письменное деловое общение.

К тому, что в письмах голландцев отсутствует пунктуация, последняя

буква слова может стать первой буквой следующего слова, вместо анг-

лийских слов периодически используются голландские, а из всех форм

глагола используется лишь инфинитив, я привык легко. С детства люблю

словесные игры. Хуже было другое: поначалу мои грамотные (как я наде-

ялся) письма были непонятны адресатам. В конце концов я выработал для

себя и своих петербургских коллег несколько важных правил, при соблю-

дении которых письмо с большой вероятностью будет понято:

• Письмо не должно быть длиннее 10 строк. Богу хватило этого объема

для заповедей, должно хватить и нам для статуса проекта.

Юрий Выменец

генеральный директор

OOO «Вентор

Софт» – российского

подразделения

голландской компании

Daxx, занимающейся

веб-разработками.

Кандидат физико-

математических

наук, доктор

университета Бордо.

5 3К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

• В каждом предложении должно быть не более 9 слов. Предлоги счита-

ются.

• Следует по возможности употреблять только самые ходовые слова и

конструкции. Cлова «either», «correspondent», «frequent» к таковым не

относятся.

• На употребление сослагательного наклонения необходимо разрешение

генерального директора.

Интересно, что с некоторыми голландцами можно общаться нормально.

Это выясняется после первых двух-трех писем/разговоров. Но в начале

осторожность необходима, иначе продолжения может просто не быть.

Шип второй

Another place – another time

Если вы будете работать по аутсорсингу с иностранной компанией,

будьте готовы к тому, что от вас ожидают 100% доступности в любую

минуту рабочего времени вашего иностранного работодателя. На-

пример, работая с голландской компанией, имейте в виду, что время

в Голландии отстает от нашего на два часа. Это означает, что конец

нашего рабочего дня (6-7 часов вечера) соответствует пику активнос-

т ю л ь п а н ы и и х ш и п ы

Язык Хиддинка

и Адвокаата

называется

«нидерландский»,

поэтому в магази-

не нужно идти к

полке на букву «Н».

Да и саму страну

лучше называть

«Нидерланды»,

тогда не придется

делать поправку

при общении с

голландцами, для

которых Голлан-

дия – историчес-

кая часть страны,

но не вся страна

целиком.

К О Р У С К о н с а л т и н г5 4

ти в Амстердаме: именно в это время возникают неотложные вопросы

к нам и срочные просьбы «сделать сегодня». В это же время начинает-

ся активность, требующая технической поддержки с нашей стороны.

А наши сотрудники уже хотят домой. Решить проблему помогают

такие меры:

• Поздняя работа именуется «овертайм» и оплачивается в соответс-

твии со средней зарплатой сотрудника за час. Кстати, наши люди это

очень ценят. Сотрудник, с которым согласован только час «овертай-

ма», проработает и два: ему не так важны эти небольшие деньги, как

чувство, что компания уважает его время.

• Каждый новый сотрудник на собеседовании предупреждается о том,

что иногда бывает нужно задержаться. Те, кого это совсем не устраи-

вает, могут отказаться уже на этой стадии.

• Голландцам еще днем посылаются настойчивые напоминания о

неотвеченных письмах и запланированной на этот день активности,

с упоминанием о разнице во времени. Так удается снизить накал

«шестичасового безумия».

Свое собственное рабочее время голландцы сокращают, как могут. У

них много праздников – таких, как день рождения королевы и пасха,

при этом одним днем ни то, ни другое не ограничивается. Многие

голландцы не работают один день в неделю (помимо официальных

выходных), а то и два. Так в Нидерландах борются с безработицей.

Отсутствующих сотрудников замещают коллеги, которые не владеют

информацией в должной мере и не хотят принимать решения.

Шип третий

Polder model

Термин «польдерная модель» стал популярен после впечатляющих успе-

хов голландской экономики в 90-х годах. Билл Клинтон даже собирался

ввести эту модель в США, но не успел.

В области менеджмента польдерная модель противопоставляется

иерархической – с ее жестким контролем, персональной ответствен-

ностью и постоянными проверками. Польдерная модель предполагает

коллективное принятие решений на основе общего согласия. При этом

подразумевается, что каждый заинтересован в достижении соглаше-

ния и будет уважать это соглашение после того, как оно достигнуто.

Однако каждый участник соглашения сохраняет право выступать с

новыми предложениями*.

Считается, что польдерная модель имеет глубокие корни в истории

Нидерландов, где провинциям страны и общественным группам всег-

да приходилось договариваться между собой.

К сожалению, голландцы слишком часто понимают эту модель как

просто свободу от «лишних» ограничений, от персональной ответс-

твенности и контроля. Отсутствие привычной для нас четкой связи

К О м м у Н И К А Ц И И

День рожде-

ния королевы

отмечается в

Нидерландах 30

апреля. Практич-

ные голландцы

празднуют не

день рождения

нынешней коро-

левы Беатрикс,

который неудач-

но пришелся на

конец января, а

день рождения ее

матери, экс-коро-

левы Юлианы. Та

родилась в разгар

цветения тюль-

панов, к тому же

в теплую погоду

куда удобнее

перемещаться

из одного бара

или кофешопа в

другой.

* см. статью «Дру-

гие правила: что

хорошего в социо-

кратической модели

управления компани-

ей» – «Кейс» №7

5 5К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

между решением и принявшим его человеком позволяет decision-

maker’ам принимать решения непродуманно и не чувствовать ника-

кой ответственности за них даже в случае негативных последствий.

Если голландец ответил на ваши предложения «хут» или «OK», то вовсе не

следует предполагать, что верно что-то из следующего:

• Он будет помнить об этом решении завтра.

• Его коллега знает об этом решении и учитывает его в своих действиях.

• Продемонстрировав письмо с этим «OK» впоследствии, вы оправдаетесь

в случае каких-либо претензий.

• Это решение будет без напоминаний приниматься во внимание в разго-

ворах, в письмах и в процессе принятия других решений.

Решения, принятые при работе с голландским клиентом, следует регу-

лярно напоминать этому клиенту и спрашивать, продолжаем ли мы им

следовать.

Внутренние решения общего характера в голландской компании оказы-

ваются жизнеспособными только в том случае, если они применяются

часто и явным, видимым для всех образом.

Шип четвертый

Client is King

Главный принцип работы голландской компании – client orientation. На

висящих в офисе корпоративных дацзыбао первая строчка наверняка

будет выглядеть так: Client Is King.

Ориентация на клиента – это, безусловно, правильно. Но понимание это-

го принципа может оказаться неожиданным. Мне пришлось столкнуться,

например, с такими мнениями голландцев из нашей головной компании:

• Клиенту нельзя сказать, что что-то невозможно. Даже если это действи-

тельно невозможно.

• Если клиент просит сделать то, что впоследствии приведет к пробле-

мам, нужно это сделать, а не объяснять клиенту, что впоследствии это

приведет к проблемам.

• Если клиент не хочет читать и подтверждать спецификацию, нужно

начинать разработку без спецификации.

т ю л ь п а н ы и и х ш и п ы

Если голландец ответил на ваши предложения

«OK», то вовсе не следует предполагать,

что он будет помнить об этом решении завтра.

Польдер – это осу-

шенный участок

земли, защищен-

ный дамбами.

Чтобы вовремя

чинить дамбы,

людям нужно

было договари-

ваться. Так объяс-

няют происхож-

дение термина

«польдерная

модель».

К О Р У С К о н с а л т и н г5 

Легко догадаться, что становится следствием такого подхода. Некачес-

твенный продукт, многократно превышенное время разработки, много

потраченных нервов и сверхурочной работы не радуют никого. Причину

происшедшего голландцы будут искать в чем угодно, только не в своем

понимании ориентации на клиента. Переубеждать их бесполезно.

Выход из этой ситуации один, но состоит он из двух важных со-

ставляющих. Первая – это разработка технологии выполнения

проектов, пригодной в данной ситуации. Элементы Agile и Extreme

programming* могут быть использованы, но полностью их реализовать

не удастся: в ситуации, когда клиенту можно абсолютно все, нужна

сверхгибкость, которую эти технологии не обеспечивают. Важную

роль в вашей собственной технологии должно играть постоянное и

очень умелое общение с клиентом.

Вторая составляющая – это работа с сотрудниками, причем со всеми,

от программистов и тестеров до руководителей проектов. Необходимо

внятно описывать «условия игры» и добиваться от всех ясного понимания

того, что в этих условиях мы должны все-таки работать, а не сетовать на

жизнь. Так удается снизить накал негативных эмоций в проектах и отра-

ботать позитивные сценарии взаимодействия в трудных ситуациях.

Шип пятый

Much Ado About Design

Попросите кого-нибудь назвать голландского писателя – и вам в лучшем

случае назовут Шарля де Костера, который был бельгийцем и писал на

французском языке. С художниками таких сложностей не будет – автора

«Данаи» и «Ночного дозора» вспомнят многие (нет, это не Лукьяненко).

Босх и Ван Гог тоже не портят картины.

По-видимому, мировосприятие голландцев скорее образное, чем словес-

ное (и это отчасти объясняет описанные выше «трудности перевода»). Как

следствие, при разработке приложений для голландцев исключительно

важен дизайн. Если дизайн предоставлен клиентом, то знайте: клиент ожи-

дает его точного воспроизведения в вашем продукте. Если вместо одного

шрифта вы использовали другой, похожий – ждите жалобу. Все картинки,

разделительные полоски, кнопки должны быть точно воспроизведены. При

этом достаточно сложно объяснить клиенту, что в его дизайне использован

шрифт, которого нет у большинства посетителей сайта, или что предостав-

ленный им макет дизайна – слишком большого размера и не учитывает,

например, наличия дополнительных панелей в браузере пользователя. Ре-

комендуется в таких случаях делать простые макеты, наглядно демонстри-

рующие возможные проблемы. Открыв по ссылке макет, использующий

его собственный дизайн, клиент может многое понять.

Если дизайн разрабатываете вы, то не забудьте включить в оценку проек-

та как минимум пять версий этого дизайна. Голландский клиент придир-

чив: дизайн должен быть «sexy». Критерии тут не вполне ясны, и простое

К О м м у Н И К А Ц И И

Хотя в Нидер-

ландах правит

королева и разви-

та политкоррек-

тность, клиент –

всегда King и

никогда – Queen.

Методологии раз-

работки програм-

много обеспечения,

появившиеся в 1990-х

годах и уделяющие

большое внимание

снижению проектных

рисков, устойчивости

проекта к изменени-

ям исходных требова-

ний, общению внутри

группы проекта, раз-

биению проекта на

подзадачи и итерации

5 К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

использование изображений девиц в бикини не поможет. Будьте увере-

ны, что 1-2 первых версии, предложенные вашим дизайнером, окажутся

недостаточно «sexy» и будут отвергнуты, а одобренную версию придется

неоднократно доработать.

И, конечно, уже утвержденный дизайн может поменяться на любой ста-

дии проекта.

P.S.

Нидерланды – удивительная страна, открытая для всего и для всех, но

сохраняющая национальное своеобразие и выбирающая собственный

путь. Работать с голландцами непросто, но интересно. В этой статье

я даже не коснулся таких тем, как пресловутая голландская «эконом-

ность», своеобразный стиль общения или особенности тематики гол-

ландских проектов.

Но главный вывод, который можно сделать из всего сказанного и не

сказанного выше, касается не голландцев, а нас, и сформулировать

его можно так: поменьше стереотипов. Аутсорсинг – это не только

способ организации бизнес-процессов: благодаря его развитию пред-

ставители разных культур научились достаточно хорошо преодолевать

географические и культурные различия. Успешный аутсорсинг – это

в том числе и отказ от шаблонов и предубеждений, восприятие любого

человека как партнера, с которым, при всем его своеобразии, можно и

нужно работать, открыто обсуждать возникающие проблемы и нахо-

дить реалистичные решения.

т ю л ь п а н ы и и х ш и п ы

Большую часть сказанного в статье

можно распространить на любой

аутсорсинг, независимо от страны

применения. Основное, с чем приходит-

ся сталкиваться организации, оказыва-

ющей эти услуги как в России, так и за

рубежом:

Вы не понимаете клиента, клиент не по-

нимает вас. И неважно, языковые ли это

проблемы, проблемы специфичной тер-

минологии или разница в культурных и

этических нормах. Первое, что требу-

ется – начать говорить с клиентом на

одном языке, и, конечно, это будет не ваш язык.

Клиент требует немедленного реагирования на

свои вопросы и требования. И это еще неплохо,

когда у вас всего 2 часа разницы: гораздо сложнее,

если ваш клиент располагается в 12 (!) часовых

поясах, от Калининграда до Дальнего Востока.

Когда нам надо было отвечать на «горячей линии»

(по сути, аутсорсинг этой услуги, хотя догово-

ром с клиентом это не предусматривалось) для

системы, работающей 20 часов в сутки (4 часа

технологического перерыва: час в 12:00

по Москве, 3 часа в 18:00 по Москве), то

сотрудники начинали работу в 6:00 и

заканчивали в 23:00 по Москве, рабо-

тая в 2 смены.

Клиент любит менять свое мнение и

не любит подписывать Технические

Задания и Планы Работ. Поэтому,

что бы вы ни думали о методологиях

разработки – вам наверняка придется

использовать их все одновременно, ме-

тодом проб и ошибок вырабатывая ту,

что будет подходить этому конкрет-

ному клиенту.

Но решение этих, а также массы других вопросов

позволит вам однажды услышать от сотрудников

этого клиента «...сотрудник вашей компании – это

уже НАШ, родной сотрудник…» и понять, что вам

не зря платят деньги за аутсорсинг.

Денис Трошанов

Старший менеджер проектов направления

«Телеком», «КОРУС Консалтинг»

К О Р У С К о н с а л т и н г5 

А В т О м А т И з А Ц И я б И з Н е С А

Секреты покупки

информационной

системы

Как не купить слона в мешке

Решив приобрести информационную систему, компании стал-

киваются с мучительным выбором: какую именно систему

купить, каких консультантов по внедрению привлечь. Бывает,

что волнуют их при этом совсем не те вопросы, которые дейс-

твительно важны для успешной судьбы проекта. О том, что в

первую очередь спрашивать у консультантов и как распознать

типичные уловки недобросовестных sales-менеджеров, расска-

зывают менеджеры по работе с клиентами «КОРУС Консалтинг»

Анатолий Рукавица, Артем Киракосьян и Вячеслав Закусилов.

Как клиент выбирает ERP-систему? Всегда ли задает

те вопросы, которые действительно важны? Что чаще

всего упускается при общении с консультантами,

рассмотрении коммерческих предложений?

Так же, как и любую другую услугу или продукт. Есть только несколько

нюансов. Сам продукт (ERP-система) является виртуальным, а услуги по

его настройке непросто измерить для формализованного качественно-

го сравнения («длиннее, легче, надежнее»). Как следствие – при выборе

продукта колоссальным фактором является сила брэнда ERP-системы.

При выборе услуг брэнд тоже немаловажен. Но выходят на первый план

навыки и компетенции людей, эти услуги представляющих. Задача таких

сотрудников – прежде всего, показать себя как экспертов, а потом пред-

ставить свою компанию как подрядчика. Другими словами – формально

оценить продукт и услуги непросто и, чаще всего, и не надо.

Анатолий

Рукавица

Кейс