Кейс 2007 № 1 (8)

Подождите немного. Документ загружается.

К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

комбинировать инновации в области сервиса и в сфере продуктов. К

примеру, знаменитый iPod компании Apple вряд ли пользовался бы такой

огромной популярностью, если бы к нему не прилагался дополнительный

сервис – программа iTunes для скачивания мелодий из Интернета.

Инновации в области процессов необходимы как для производственной

компании, так и для компании, работающей на рынке услуг. Изменения

обычно касаются внутренних процессов или процессов, связанных с

доставкой продуктов и услуг до конечного пользователя. Это может быть

как полная перестройка бизнес-процессов (также известная как реинжи-

ниринг), так и стратегия постоянных серьезных изменений в ключевых

процессах (например, внедрение системы Total Quality Management или

Six Sigma). Например, в компании Dell Computer ключевыми являются

процессы производства и управления цепочками поставок. А в Raytheon

одинаковое внимание уделяется всем процессам, именно поэтому компа-

ния выбрала для внедрения методологию Six Sigma – как наиболее общую

и охватывающую наибольшее количество процессов.

Инновации в области управления подразумевают принятие новых

принципов и политик по управлению человеческими ресурсами, техно-

логиями, финансовыми потоками и информацией. В мире постоянно по-

являются новые управленческие модели, основанные на инновационных

идеях, и большинство компаний, по всей видимости, просто не успевает

сориентироваться во всем этом хаосе информации. Именно поэтому

внедрение изменений в области управления зачастую носит несистем-

ный характер и протекает урывками, от случая к случаю, когда у руково-

дителей остается время, которое они готовы уделить данному виду инно-

ваций. Таким образом, внедрение управленческих изменений во многом

«завязано» на личность руководителя: если он сторонник новых идей,

управленческие принципы будут постоянно обновляться, консерваторам

же в удел остается постепенное устаревание системы менеджмента.

Изменения бизнес-моделей – последний из широко известных ти-

пов инноваций. Бизнес-модель – важнейшая основа бизнеса любой

компании, именно она определяет, как и что компания будет делать

на рынке и каким образом она собирается извлекать прибыли. Таким

образом, постоянный пересмотр и обновление бизнес-моделей просто

необходимо, ибо в ней заложена формула экономического успеха ком-

пании в долгосрочной перспективе.

К а т а л о г и з о б р е т е н и й

В мире постоянно появляются новые управленчес-

кие модели и большинство компаний, по всей

видимости, просто не успевает сориентироваться

в этом хаосе информации.

К О Р У С К о н с а л т и н г1 0

Многие компании осознали это, когда столкнулись с феноменом он-

лайн-торговли и в срочном порядке начали перестраивать свои бизнес-

модели с учетом набирающего популярность новшества. Однако не

стоит забывать, что электронная торговля – не единственный вид ин-

новаций в области бизнес-моделей. Помимо нее, существует еще систе-

ма «производства–точно–в–срок» и система «производства–на–заказ»,

которая практикуется в IBM и Hewlett-Packard. Какая из современных

бизнес-моделей более всего подходит вашей компании, решать вам,

но важно, чтобы она подвергалась постоянному анализу на предмет

эффективности и соответствия актуальным целям компании.

Вероятно, можно привести еще массу примеров и типов инноваций –

таких, как изменение концепции выкладки, пересмотр принципов орга-

низации пространства торгового зала, ребрендинг, изменение упаковки

и т.д. Несомненно одно: разумное управление всеми видами инноваций

позволяет компании идти в ногу со временем и не создавать «перекосов» –

таких, как «зацикленность» на продуктах при нулевом уровне внимания

к сервису. Только такой подход, подразумевающий создание сбалансиро-

ванного портфеля инноваций с учетом специфики деятельности вашей

компании и ситуации на рынке, позволит вашему бизнесу развиваться

стабильно и гармонично.

P.S. Несколько мыслей на тему «возможно ли

управлять инновациями»

Недавно, перелистывая журнал Business 2.0, я наткнулся на сом-

нительные утверждения некоего «эксперта», который говорил, что

инновация – это не процесс и ею нельзя управлять как обычным

бизнес-процессом. Если принять это утверждение на веру, то придет-

ся согласиться, что инновации вообще – это ужасно дорогое, глупое и

ничем не оправданное «хобби» высоколобых умников из мало кому из-

вестных лабораторий. Но так ли это? Давайте поразмышляем, приняв

во внимание основные аргументы, которые выдвигают противники

инноваций.

Некоторые говорят, что не могут управлять инновациями, потому что ис-

пытывают недостаток в креативности подхода. Отчасти это так: иннова-

ции действительно начинаются с чей-то блестящей творческой идеи. Но

любая, даже самая лучшая, идея пропадет, если не научиться ее правиль-

но реализовывать. А если идея так и не была реализована – это мечта,

видение, сон – все, что угодно, но не инновация. Необходимо проводить

различие между рождением идеи, формализацией процесса и его реали-

зацией. Все эти стадии внедрения инноваций требуют разных навыков и

талантов, и креативность – далеко не самое обязательный из всех.

Другие говорят, что управление инновациями невозможно, так как оно

не поддается тому типу управления, что большинство бизнес-процессов:

например, закупки или продажи. Не могу не согласиться, что в управ-

И Н Н О В А Ц И И

1 1К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

лении инновациями есть свои нюансы, но как в первом, так и во втором

случае всегда есть возможность определить, насколько ценна предло-

женная идея и стоит ли ее реализовывать. Многие говорят, что у них есть

идеи, но нет устоявшихся критериев их оценки и процессов согласования.

Что ж, тогда эти критерии и пути согласования следует создавать каж-

дый раз, когда возникает новая идея. Все жалуются на нестабильность и

непостоянство развития большинства бизнес-процессов – тем не менее,

вам все-таки удается ими как-то управлять? Почему же тогда управление

инновациями невозможно без стабильности и четких стандартов?

Есть и те, кто утверждает, что управлять инновациями невозможно, ибо

нет такой науки, которая бы в точности описывала принципы управле-

ния инновациями. «Изменения подобны броуновскому движению – не-

понятно, кто куда движется и чем все это закончится», – говорят оппо-

ненты инновационных процессов. Это так, но лишь при поверхностном

рассмотрении. Если вы начнете анализировать процессы изменений

более глубоко, то, несомненно, обнаружите некоторые закономерности,

влияющие на направление, динамику и результат перемен.

И, наконец, есть те, которые жалуются, что инновации всегда сопря-

жены с участием огромного количества людей – именно поэтому ими

тяжело управлять (замечу, как и любыми кросс-функциональными

проектами). Они слишком сложны по структуре, слишком растянуты во

времени, «завязаны» на огромное количество бумажной работы и могут

вообще вызвать открытое неприятие, а то и саботаж. Получается, мы

в силах отправить человека на Луну и расщепить атом, но нам не под

силу организовать работу в худшем случае

нескольких сотен человек? Не слишком ли

низко мы себя ценим?

Итак, давайте посмотрим правде в глаза: мы

можем управлять инновациями! Как только

рождается идея, дальше дело за обычными

управленческими практиками: планировани-

ем, реализацией, контролем и оценкой. Неко-

торым сверхкреативным личностям может не

понравиться такая трактовка инновационного

процесса, но позвольте заметить, что я работал с

несколькими креативным агентствами и всег-

да – да-да, всегда – в этих агентствах работало не

больше двух-трех креативных директоров. Ос-

тальные десятки и сотни человек были исполни-

телями. Менеджерами. Людьми, управляющими

инновациями. А те, кто говорят, что управление

инновациями невозможно, либо стараются отде-

латься от этой работы, либо стремятся свалить

свои ошибки на других. Не слушайте их – гоните

их в шею!

К а т а л о г и з о б р е т е н и й

Способность к иннова-

циям проявляют, как

правило, компании опреде-

ленного склада – те, кто

способен идти на риск.

Требуется своего рода

«бизнесменская жилка

в квадрате». Трудно ре-

шиться на что-то новое,

когда только-только

устоялось, утряслось,

перетерпелось и заколо-

силось то, что придумал,

скажем, пару лет назад.

Трудность еще и в том,

что инновационные открытия должны рождать-

ся специалистами-«предметниками», а не топ-

менеджерами. В компаниях с такой жилкой профи

не почивают на лаврах, а выдумывают все время

«что-то новенькое». Такие компании являются об-

ладателями потенциала, оценить который труд-

но, но нужно. Это – не состоявшийся исторически

доказанный «гудвилл», это – будущее. За акции

компании с таким потенциалом можно платить

огромные деньги! Остается только научиться

эту инновационность измерять...

Дмитрий Слиньков

член совета директоров «КОРУС Консалтинг»

К О Р У С К о н с а л т и н г1 2

И Н Н О В А Ц И И

Дешево, но с умом

Сколько и как тратить на нововведения?

Исследование 1000 различных компаний и их инновационных

стратегий, проведенное Booz Allen Hamilton, позволило выявить

истинных виртуозов инноваций, способных добиваться наилуч-

ших результатов при далеко не самых больших бюджетах на

исследования и разработки.

то общего между Dentsply International (средней по размеру ком-

панией-производителем стоматологических материалов) и Kobe

Steel (японским металлургическим гигантом)? Между Cadbury

Schweppes (европейской кондитерской корпорацией) и Tata Motors (лиде-

ром индийского автопрома)? А между ними всеми и Google? Что объеди-

няет американский Apple и немецкий Adidas, японскую Toyota и француз-

ский модный дом Christian Dior? Ответ прост: все эти компании имеют

далеко не самый солидный по сравнению со своими конкурентами бюд-

жет на научно-исследовательскую деятельность. Тем не менее, всем им

удалось добиться максимальной отдачи от инвестиций в R&D (Research &

Development). Исследование, проведенное Booz Allen Hamilton, позволило

выявить 94 компании-«виртуоза инноваций».

Вот основные выводы, к которым удалось прийти в результате исследования:

•

Большие затраты еще не означают больших успехов. Снова подтвер-

дилось, что без труда, должного понимания ответственности задачи

и грамотного руководства процессами изменений никакие деньги не

помогут добиться успеха в деле внедрения инноваций. Стоит также

отметить, что прямой пропорциональной зависимости между размером

инвестиций в R&D и ростом финансовые показателей обнаружено не

было.

•

Всего лишь 10% компаний умеют добиваться максимальной рента-

бельности инвестиций в инновационные процессы. Из 1000 ком-

паний, чья практика была досконально изучена Booz Allen Hamilton,

только 94 показали наилучшие результаты по совокупности семи фи-

нансовых показателей: оборот, валовая прибыль, маржинальный доход,

операционная прибыль, текущая прибыль, рентабельность акционерно-

го капитала, рыночная капитализация.

Барри

Ярузельски

Кевин

Дехофф

Ракеш

Бордиа

1 3К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

• Прибыли компаний растут быстрее, чем их бюджеты на R&D. Бюд-

жеты на исследования в области инноваций 1000 обследованных ком-

паний выросли за год на 20 млрд., однако их обороты показали более

еще бОльшую тенденцию к росту.

•

Размер – не главное. Исследование показало, что относительные за-

траты на R&D средних и мелких по размеру компаний (в среднем 7,6%)

могут превышать затраты крупных корпораций (в среднем, 3,5%).

•

Патентованные технологии не обеспечивают финансовые прибыли

со 10% вероятностью. Увеличение бюджетов на R&D позволяет полу-

чить большее количество патентов, однако нам не удалось установить

прямой зависимости между ростом количества патентов и финансовой

эффективностью компаний.

•

Рентабельность инвестиций в R&D, как показывает практика 94 ли-

деров нашего списка, зависит не от абсолютной величины бюджетов, а

от умения грамотно использовать существующие ресурсы и управлять

процессами изменений, создавая тем самым дополнительную ценность.

д е ш е в о , н о с у м о м

К О Р У С К о н с а л т и н г1 4

Наше исследование помогает разрушить миф, согласно которому инно-

вации представляются панацеей от всех бед. Доказано, что повышение

инновационности компании оказывает существенное влияние на рост

ее финансовой эффективности, однако возникающая зависимость носит

довольно сложный структурный характер.

Объектом исследования стали 1000 публичных компаний из различных

отраслей экономики. Для того, чтобы определить уровень эффективнос-

ти инвестиций каждой из компаний в R&D, мы сравнили изменение уже

упомянутых финансовых показателей за отчетный период (2000-2005 гг.).

Пятилетний цикл был выбран потому, что средний жизненный цикл ин-

новаций в большинстве областей составляет именно пять лет. Материал

для исследования был почерпнут из официальных финансовых отчетов

и пресс-релизов компаний.

Единственный показатель, который позволяет установить прямую связь

между ростом эффективности и увеличением затрат на R&D – показатель

валовой прибыли. 500 компаний с наибольшими R&D бюджетами

(в % отношении к обороту) продемонстрировали более существенный

рост валовой прибыли, нежели их коллеги (см. Рис.1). Это вполне объяс-

нимо: по мнению большинства специалистов, основное влияние R&D ока-

зывает именно на увеличение маржи. Снижение себестоимости продук-

тов и услуг за счет разработки новых, более качественных материалов,

И Н Н О В А Ц И И

Барри

Ярузельски

(jaruzelski_barry@

bah.com) – вице-пре-

зидент Нью-Йорк-

ского подразделения

Booz Allen Hamilton,

директор по марке-

тингу в рамках всей

корпорации. Сфера

его профессиональных

интересов: корпора-

тивная стратегия,

организационные из-

менения, инновации в

высокотехнологичном

секторе.

Совокупный бюджет на R&D 1000 компаний, принявших

участие в исследовании, в 2005 г. составил $407 млрд., про

демонстрировав 6% рост по сравнению с соответствующим

показателем в 2004 году. первое место по величине затрат

на R&D в 2005 году заняла компания Ford Motor (бюджет в

$8 млрд.), а последнее – японская электроэнергетическая

компания Makita Corporation (бюджет в $42.6 млн.). затраты

на R&D распределены неравномерно: 28% всех затрат

($116 млрд.) приходится на 2% компаний.

Отраслевой анализ

исследование показало крайне неравномерное распре-

деление затрат на R&D по отраслям: около 2/3 всех затрат

приходится на три сектора рынка (26% – на производство

компьютеров и электроники, 22% – на здравоохранение

и 17% на автопром).

важным показателем для исследования стал показатель

соотношения затрат на R&D и совокупных оборотов компаний в

отчетном периоде. Как показано на диаграмме 2, в 2005 г. этот

показатель претерпел существенные изменения по сравнению с

показателем 2004 года. например, затраты на R&D

в такой отрасли, как здравоохранение, в 2005 году превысили

соответствующий показатель затрат в секторе производства

пО, который еще в 2004 году занимал первое место.

Инвестиции в инновации – 2005

(отраслевой анализ)

химическая промышленность, энергетика – $28,4 млрд

тяжелая промышленность – $23,2 млрд

Софтверная промышленность, интернет – $20 млрд

технология – $25,3 млрд

автопром – $70 млрд

здравоохранение – $87,3 млрд

Компьютеры и электроника – $105 млрд

телеком – $5,5 млрд

производство товаров широкого потребления – $15,5 млрд

Космическая промышленность, оборона – $16,1 млрд

другие – $10 млрд

итого – $407 млрд

1000 мировых инновационных стратегий: общие результаты

телеком – 1,3%

производители потребительских

товаров – 3,8%

Космическая промышленность,

оборона – 4%

тяжелая промышленность – 5,7%

Софтверный сектор, интернет – 4,9%

химическая промышленность,

электроэнергетика – 7%

технологии – 6,5%

Компьютерная промышленность,

электроника – 26%

здравоохранение – 22%

автопром – 17%

другие – 2,5%

источник: Booz Allen Hamilton

Global Innovation 1000

1 5К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

появления новых отраслевых стандартов, усовершенствование бизнес-

моделей и производственных процессов позволяет увеличить доходность

бизнеса.

д е ш е в о , н о с у м о м

Кевин Дехофф

(dehoff_kevin@bah.

com) – вице-прези-

дент Нью-Йоркского

подразделения Booz

Allen Hamilton, также

исполняет функции

директора по иннова-

ционной стратегии

всего холдинга в це-

лом. Имеет пятнад-

цатилетний опыт в

области инновацион-

ного консалтинга.

Сегментация по регионам

географическая сегментация R&D бюджетов была проведена

с учетом того, в какой стране находится штаб-квартира той

или иной компании. поскольку значительная часть компаний

имеет свои штаб-квартиры в азиатских странах, львиная доля

затрат в 2005 году пришлась именно на азиатский регион.

исследование показало незначительные сдвиги по

сравнению с соответствующими показателями 2004 года:

доля Японии и Северной америки в общей структуре затрат

еще больше снизилась, а такой показатель, как «другие

страны», существенно вырос (с 2,9 до 4,6 %). в эту категорию

вошли такие страны, как австралия, бразилия, Сингапур,

ЮаР, Южная Корея, тайвань. лидерами в категории стали

тайвань и Южная Корея. Как показано на рис.3, существенно

выросли затраты на R&D в индии.

35 35

дРУгие автОпРОм

здОРОвье СОфт

технОлОгии

телеКОм

элеКтРОниКапР-вО

шиРпОтРеб.

тЯж. пРОм.

химиЯ/

энеРгетиКа

ОбОРОна

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

% затРат на R&D ниже СРеднеОтРаСлевОгО% затРат на R&D выше СРеднеОтРаСлевОгО

20%

15%

10%

5,2%

2,3%

3,8%

17,0%

19,7%

Северная

америка

европа

Япония

индия

другие

страны

Рост инвестиций в исследования

2000–2005 гг.

Лидеры и отстающие 2004–2005 гг.

-0,3%

-1,5%

-0,1%

-0,1% -0,3% -0,2%

-0,1%

-0,1% -0,4%

Соотношение R&D бюджетов

и оборота по отрасли

10%

здраво-

охранение

Софт, интернет

электроника

Космос, оборона

технология

автопром

тяжелая

промышленность

производство товаров

широкого потребления

телеком

другие

химия

и энергетика

2005 Avorage: 3,4%

11,5%

11,2%

,5%

4,0% 4,0% 3,%

2,3%

2,0%

1,5% 1,5%

1,1%

20052004

Рис. 1 Соотношение затрат относительно среднеотраслевого

уровня

источник: Booz Allen Hamilton

Global Innovation 1000

источник: Booz Allen Hamilton

Global Innovation 1000

источник: Booz Allen Hamilton

Global Innovation 1000

К О Р У С К о н с а л т и н г1 

Размер – не главное

Исследование показало, что относительный уровень затрат крупных

компаний на R&D (в соотношении к обороту) несколько ниже соответс-

твующего показателя среднего бизнеса (см. рис. 2). Стоит отметить, что

низкий уровень затрат на R&D не оказывает негативного влияния на

такие показатели крупных компаний, как оборот, прибыль и рыночная

капитализация. Таким образом, наш тезис о том, что прямой зависимости

между ростом инвестиций в R&D и успешностью бизнеса не существует,

нашел очередное подтверждение.

Исследование показало, что в промежуток с 2001 по 2005 год относитель-

ные затраты на R&D имеют тенденцию к понижению: в 2005 году 1000

выбранных для исследования компаний потратили на 0,25% меньше, чем

в 2001 году (см. рис. 3). Очевидная причина этого – общее снижение стои-

мости услуг и распространение практики аутсорсинга исследовательских

функций. Согласно другому исследованию Booz Allen Hamilton, 75% ком-

паний планируют перевести свои исследовательские центры в развиваю-

щиеся страны, где стоимость оказания услуг существенно ниже.

И Н Н О В А Ц И И

Ракеш Бордиа

(bordia_rakesh@

bah.com) – директор

Нью-Йоркского

подразделения

Booz Allen Hamilton.

Специализируется

на инновационном

консалтинге

для компаний

промышленного

сектора.

на диаграмме видно, что в промежуток с 2001 по 2005 гг. наблюдается рост оборотов (светло-красная

линия, с $8,1 трлн до $10,6 трлн) и рост инвестиций в R&D (синяя линия, с $331 млрд до $407 млрд).

Однако красная линия показывает, что динамика роста инвестиций уступала динамике роста оборотов.

Рис. 3 Инвестиции в R&D растут, но не так быстро, как обороты

2001 2002 2003 2004 2005

Index of R&D, Sales, R&D-to-Sales Ratio

(2001 base year = 1,0)

источник: Booz Allen Hamilton

Global Innovation 1000

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

ОбОРОты

R&D

инвестиции в R&D в отношении к продажам

Рис. 2 Рост инновационной активности и размеры бизнеса

СРедние и мелКие КОмпанииКРУпные КОмпании

3,5

,4

3,2

4,

3,3

3,4

1,4

3,3

,

13,

1,4

3,4

,

21,3

11,5

2,2

1,0

14,4

4,

,

3,1

1,1

дРУгие

автОпРОм

тОваРы шиР.

пОтРебл.

СОфт

технОлОгии

телеКОмэлеКтРОниКа здРавООхРанение

химиЯОбОРОна

25%

20%

15%

10%

источник: Booz Allen Hamilton

Global Innovation 1000

тЯж. пРОм.

1 К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

При этом, как показало исследование, тенденция к снижению относи-

тельных затрат на R&D не приводит к уменьшению оборотов компаний.

Это дает основания предполагать, что эффективность использования

исследовательских бюджетов не зависит напрямую от размера затрат. К

сожалению, далеко не все компании продемонстрировали умение извле-

кать максимальную прибыль из каждого вложенного в инновационную

стратегию доллара. Напротив, как показывает практика, большинство

компаний не уделяет должного внимания существующим возможностям

снижения затрат, игнорируя такие практики, как создание партнерств

и ассоциаций, цель которых – совместная исследовательская работа и

разделение затрат между максимальным количеством игроков. Немногие

готовы привлекать госучреждения к исследовательским работам, хотя,

как показывает практика Американского Партнерства по развитию про-

изводства, контролируемого Национальным институтом стандартизации

и технологии, совместная работа государства и среднего бизнеса предо-

ставляет последнему широкие возможности для развития при минималь-

ных затратах на научно-исследовательскую деятельность.

Цепочка создания ценности

Исследование показало, что лишь 10% компаний сумели добиться макси-

мальных результатов по всем семи показателям оценки эффективности в

период между 2001 и 2005 гг. При этом их относительные затраты на R&D

в среднем существенно ниже, чем затраты их конкурентов и составля-

ют всего 44% от средней величины затрат (если в среднем большинство

компаний тратит на исследования 3,8% оборотных средств, то относи-

тельные затраты на R&D компаний-лидеров составляют около 1,5% ). Это

означает, что данные компании сумели добиться максимальной рента-

бельности инвестиций в R&D (см. рис. 4).

д е ш е в о , н о с у м о м

всего 10% компаний из 1000 проявили себя лидерами по всем семи показателям оценки

эффективности: например, их средняя валовая прибыль на 20% больше, а рыночная капитализация в

6 раз выше, чем соответствующие показатели остальных 90% опрошенных. при этом, как показывает

исследование, их затраты на R&D составляют всего 44% затрат остальных 906 компаний.

Рис. 4 Уровень эффективности инновационных компаний

1,2

1,

2,5

2,

3,3

3,4

,3

средняя

валовая

прибыль

средняя

опера-

ционная

прибыль

рента-

бельность

акционного

капитала

рост

оборотов

рост опе-

рационной

прибыли

рост

валовой

прибыли

рост

рыночной

капитали-

зации

источник: Booz Allen Hamilton

Global Innovation 1000

показатель эффективности для 94 компаний по

отношению к остальным 906

К О Р У С К о н с а л т и н г1 

Мы детально проанализировали инновационные стратегии компаний-

лидеров и пришли к выводу, что они имеют ряд общих черт: в первую

очередь, одинаковую цепочку создания ценности в рамках инновацион-

ного процесса. Цепочка создания ценности в этих компаниях выглядит

следующим образом (см. рис. 5): она состоит из четырех относительно

автономных элементов-стадий, при этом каждая последующая стадия

вытекает из предыдущей. Нам удалось установить, что компании-лидеры

уделяли пристальное внимание максимизации рентабельности инвести-

ций в R&D на КАЖДОЙ из четырех стадий инновационного процесса.

И Н Н О В А Ц И И

На первый взгляд, это далеко не очевидно. Например, такой лидер рента-

бельности, как Google, известен своими блестящими идеями. Во многом

их рождению помогает, как говорят в компании, правило «70 на 20 на

10»: сотрудники распределяют свое рабочее время так, что 70% уходит на

решение основных задач, 20% – на смежные и 10% – на факультативные.

Однако мало кто знает, что компания уделяет пристальное внимание

всем четырем стадиям инновационного процесса, и стадия рождения

идей играет в нем хоть и главную, но далеко не единственно важную

роль. Основой инновационной стратегии Dentsply International (произ-

водителя стоматологических материалов) стало увеличение скорости

отбора идей. Задача компании – выводить на рынок не менее 20 иннова-

ционных продуктов в год. Пока им удается придерживаться заданного

темпа – во многом благодаря тому, что не меньшее значение в компании

уделяется четвертому этапу инновационного процесса, а именно – реали-

зации продукта. Компания Apple известна своим умением формировать

портфель перспективных проектов и продуманной стратегией продаж.

Все знают, что Toyota выбилась в лидеры благодаря тому, что достигла

максимальной скорости разработки и вывода на рынок новых продуктов.

Однако при ближайшем рассмотрении видно, что компании-лидеры уде-

ляют равнозначное внимание всем четырем процессам цепочки создания

дополнительной ценности.

Рис. 5 Цепочка создания ценности при инновационном процессе

источник: Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000

РОжДеНИе ИДеИ

фОРмИРОВАНИе

пОРтфеЛя

пРОеКтОВ

РАзРАбОтКА

пРОДуКтА

РеАЛИзАЦИя

пРОДуКтА

Организационная культура

процессы и модели