Кейс 2007 № 1 (8)

Подождите немного. Документ загружается.

3 К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

инженера, бухгалтера, юриста, врача, небольшого чиновника, школьного

учителя и научного работника очень много ремесленного. Случай игра-

ет в жизни представителей этих профессий сравнительно малую роль.

Разумеется, отдельные представители названных профессий добиваются

очень большого успеха и попадают в рубрику «История успеха», но на об-

щую картину это не влияет. Но как только мы отдаляемся от ремесла, все

меняется. Общей картины больше нет. Есть отдельные, непохожие друг на

друга своими характеристиками политики, полководцы, управляющие,

биржевые спекулянты, азартные игроки и люди искусства. Мы уже не

знаем, является ли отбор и выдвижение этих людей закономерным, как

это было в случае столяра, или в значительной степени случайным, как

это было в случае актрисы.

Поскольку мы не можем составить представление об усредненном по-

литике, управляющем, полководце, биржевом спекулянте или деятеле в

области искусств, мы не знаем, каким образом и по каким параметрам

их следует сравнивать. Из-за отсутствия способа сравнения мы не знаем

(не потому, что не хотим, а потому, что у нас нет способа узнать), каким

образом возникает тот или иной результат деятельности этих людей.

Обязан ли этот результат неким целенаправленным действиям, то есть,

другими словами, является ли результат профессиональным достижени-

ем? Является ли этот результат случайным совпадением? Если результат

явился следствием целенаправленных (т.е., по существу, профессиональ-

ных, ремесленных) действий, то можно ли утверждать, что аналогичные

действия в аналогичных обстоятельствах приведут к похожему резуль-

тату? Если результат случаен, то какова вероятность повторения подоб-

ной случайности? Если результат отчасти следствие целенаправленных

действий, а отчасти – совпадение, то какова степень влияния целенап-

равленных действий на вероятность случайного события?

Хочу заметить, что во многих случаях нет никакой надобности в отве-

тах на эти вопросы. Неопределенность, непредсказуемость, случайность

результата – это не обязательно плохо. Существуют обширные области

человеческой деятельности, в которых непредсказуемость и неопределен-

ность очень высоко ценится. Не только игрок тотализатора, но и рядовой

спортивный болельщик способен глубоко переживать непредсказуемость

спортивного результата. Я не говорю уже о живописи, музыке и литерату-

ре – искусствах, в которых предсказуемость художественного события не-

минуемо влечет за собой частичное или даже полное разрушение эффекта.

и с т о р и я у с п е х а

Общей картины больше нет. Есть отдельные,

непохожие друг на друга политики, полководцы,

управляющие, биржевые спекулянты, азартные

игроки и люди искусства.

К О Р У С К о н с а л т и н г4 0

Неопределенность, непредсказуемость и случайность результатов в

искусстве или игре влекут за собой огромные риски для каждого, кто

ступил на эту тропу, но риск для потребителя искусства ограничен ценой

театрального билета или книги.

Известная сумма неизвестных слагаемых

До сих пор я употреблял слово «профессия» как обозначение какого-то

регулярного человеческого занятия, в основе которого лежат специаль-

ные познания и умения. Я также подразумевал, что приобретение таких

познаний и умений не требует каких-то уникальных способностей.

Соответственно, личные и профессиональные достижения профессио-

нала будут обычными, средними. Все это верно, пока и поскольку сущес-

твует устойчивый спрос на профессию. Именно спрос на профессию

и формирует ее характерный облик, ее средние необходимые знания

и умения, средний доход специалиста и средний риск утраты специ-

альности. Разумеется, специалист может быть не только средним, но

также неправдоподобно хорошим или удручающе некомпетентным, но

такие случаи редки. Даже очень плохой хирург вряд ли станет искать

аппендикс в грудной клетке, и даже очень плохой юрист не попытается

К А Р ь е Р А

4 1К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

защищать воришку ссылками на положения хозяйственного права. Но

предположим теперь, что спрос на специалистов какой-то профессии

весьма ограничен. Понятно, что в этом случае мы будем видеть не всех

представителей профессии, но только тех, кто сумел в этой профессии

выжить. Нужно ли говорить о том, что процесс выживания требует от

человека совершенно других характеристик, нежели рутинное выпол-

нение своего профессионального долга? Более того, допуск в профессио-

нальный круг может оказаться наиболее сложной (и потому с наимень-

шей вероятностью достигаемой) частью задачи выживания. Допустим,

человек профессионально занимается государственным управлением.

Можем ли мы допустить, что его профессиональные качества управлен-

ца играют хоть какую-то роль в процессе продвижения к посту прези-

дента страны, например? Каждый наблюдатель избирательного процес-

са знает, что умение обещать без намерения и возможностей выполнить

обещанное (то есть, по сути, лгать) куда важнее познаний в управлении.

Даже без вычислений ясно, что средний президент, депутат, губернатор,

глава министерства или ведомства – не профессионал (в том смысле,

что он не обладает необходимыми специальными познаниями и умени-

ями). События, с которыми приходится иметь дело государственному

управленцу, настолько разнородны и различны по масштабу, что созна-

тельное управление вообще сомнительно (если только не распределить

функции таким образом, что от реальной власти управляющего мало

что останется). Как следует реагировать на ЧП малого масштаба? С

точки зрения управления – никак. Но с точки зрения имиджа следует не

только реагировать, но и делать это шумно. Как следует реагировать на

автомобильные пробки в большом городе? С точки зрения управления,

следует создавать условия для уменьшения движения (любые другие

меры приводят, в лучшем случае, к кратковременному улучшению). Но

ни один мэр такое решение не принял. Как следует реагировать на спад

в какой-то отрасли промышленности? С точки зрения управления, ей

ни в коем случае не следует создавать преференции. Однако они почти

всегда создаются. Как следует реагировать на наличие мощной оппози-

ции? С точки зрения управления, ее следует беречь пуще сторонников,

потому что оппозиция – это обратная связь, источник бесценной инфор-

мации о результатах управления. На деле оппозиция всегда угнетается.

Хотя все приведенные в качестве примера решения противоречат

основам профессии управленца, они весьма профессиональны с точки

зрения выживания. Из двух процессов – отбора по профессиональным

достоинствам и отбора по умению уцелеть – более важным оказывает-

ся второй. Характерные для выживания случайные процессы изучены

неплохо. В тех случаях, когда среда обитания меняется медленно (из-

менения мало видны на протяжении жизни одного поколения), распре-

деление вероятностей такого процесса тоже гладкое и быстро сходяще-

еся. Правда, даже в этом оптимистическом случае пик распределения

выживания не совпадает с пиком распределения профессиональных

достоинств.

и с т о р и я у с п е х а

К О Р У С К о н с а л т и н г4 2

Хотя мы и можем прогнозировать качество выживших профессионалов,

но почти всегда знаем, что выжили в профессии не самые лучшие из них.

Если же среда быстро меняет свои свойства, то ни о какой гладкости и

сходимости говорить уже не приходится. Прогнозирование отбора про-

фессионалов в этом случае попросту невозможно. Социальная же среда

меняется с исключительной быстротой, и чем больше какая-то специ-

альность связана с социальным выживанием, тем с большей увереннос-

тью можно утверждать, что профессиональное продвижение не имеет

отношения к профессиональной пригодности. Поэтому государственный

деятель, топ-менеджер, военачальник не только вполне может, но чаще

всего и оказывается лицом, наименее пригодным к своей титульной

деятельности. Вне зависимости от наличия или отсутствия у него соот-

ветствующего специального образования.

От заблуждения к заболеванию

В начале XX века топ-менеджеры еще не были героями историй успеха,

а среди государственных деятелей еще попадались довольно прилич-

ные люди. Приличные люди того времени не любили попадать в газеты,

особенно – в светскую хронику. Все изменилось, когда мир узнал, что

такое принцип удовольствия (Фрейд) и, в еще большей степени, что такое

стремление к самореализации (Адлер). Так что об остроумном замечании

Штекеля я вспомнил не случайно. С легкой руки не самых умных после-

дователей Фрейда и Адлера люди стали более массово и, как им казалось,

более осознанно бояться неудач и неудачников. Я, конечно, не специа-

лист в области психологии, но не является ли любовь к успеху оборотной

стороной этой фобии? Не знаю, правомерно ли такое понятие, но, может

быть, обожание успеха и боязнь неудачников – это такой коллективный

невроз, и следует просто построиться и – как у Стругацких – дружными

рядами – к психиатру?

Но оставим это специалистам по душевным болезням. Раз они способс-

твовали распространению культа успеха – им и с последствиями бороть-

ся. Для нас важно другое. История успеха есть описание уникального

события. Уникальное событие (даже если оно описано правдиво, что тоже

не каждый день случается) не говорит нам ни о чем, кроме того, что такое

событие может произойти. Оно, событие, может, и заманчивое, но веро-

ятность его повторения есть неизвестная малая величина. Оно, событие,

может, и красоты неописуемой, но не поучительно. Оно, событие, может

К А Р ь е Р А

Львиную долю прибыли от счастливого случая сле-

дует либо класть в карман, либо резервировать

для покрытия потерь от неизбежных в будущем

случаев несчастных.

4 3К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

и значительное, но никоим образом не закономерное. Мы ничему не мо-

жем научиться на историях успеха. О чем бы солдат ни мечтал – средний

чин вернувшихся с большой войны ниже, чем средний чин тех, кто туда

отправился. О чем бы ни мечтал менеджер, он почти наверняка не станет

во главе большой компании. О чем бы ни мечтал начинающий трейдер на

бирже, он там не задержится. О чем бы ни мечтал политик, он не станет

президентом.

Но столяр остается столяром, врач – врачом и сыродел – сыроделом. Поч-

ти при любых условиях. И это замечательно.

Как учиться на ошибках. Кратчайшее

методологическое наставление

На самом деле мы признаем, что природа успеха почти всегда случайна.

Поскольку ничто человеческое нам не чуждо, мы тратим немного време-

ни на любование собственных успехом и извлечение из него наибольшей

возможной пользы. Сразу после выпуска победных пресс-релизов мы при-

нимаем холодный душ, напоминаем себе, что успех чаще всего не являет-

ся закономерным, и стараемся выяснить, какому случайному совпадению

мы обязаны удачей в этот раз. Назначение этого урока состоит в том, что

мы получаем некоторое преимущество перед теми, кто считает успех

своей собственной заслугой.

Мы признаем, что ошибки почти всегда – наши собственные. Поскольку

ничто человеческое нам все еще не чуждо, мы тратим небольшое время

на распространенные и не всегда корректные проклятия злой судьбе,

отказываясь, однако, от утомительных поисков дежурного стрелочни-

ка. После этого мы берем под сомнения все свои решения, какие имеют

отношение к полученному результату. Если обнаружилось, что решения

верны, считайте, что Вам повезло. Взяв под сомнение основание ваших

решений – суждения гуру, положения учебников и руководств, выводы

консультантов и, особенно, результаты исследований рынка – вы можете

сделать крупное открытие. Назначение этого урока в том, что мы получа-

ем преимущество перед теми, кто истратил свои силы на поиск и наказа-

ние стрелочника.

Мы повторяем только такие успешные действия, которые можно назвать

ремесленными. Если наши успешные действия нельзя рационально сфор-

мулировать и предать другим людям, то, скорее всего, мы имеем дело не

с наитием или озарением, а с благоприятным совпадением неизвестных

или плохо известных случайностей. Поскольку такие случайности не

могут быть воспроизведены по нашей воле, мы предпочитаем восполь-

зоваться результатами и ограничить будущие риски. Назначение этого

урока состоит в том, что мы получаем преимущество перед любителями

играть ва-банк.

и с т о р и я у с п е х а

К О Р У С К о н с а л т и н г4 4

Мы не пытаемся повторить или воспроизвести успешный случай в боль-

ших масштабах. Львиную долю прибыли от счастливого случая следует

либо класть в карман, либо резервировать для покрытия потерь от неиз-

бежных в будущем случаев несчастных. Реинвестируя прибыль от счас-

тливого случая, вы увеличиваете свою подверженность риску. Если вы

выучите этот урок, вы ограничите свой проигрыш.

Мы никогда не рассматриваем статистику успешных случаев и никог-

да не поручаем анализ ситуации тем, кто склонен к такой статистике.

Анализируя только успешные случаи, вы (или ваш советчик) неявно

предполагаете, что ваша деятельность бессмертна. Если вы усвоите

этот урок, вы и ваша деятельность останетесь смертными, но увели-

чите длину предстоящей жизни в сравнении с теми, кто этим уроком

пренебрегает.

Мы никогда не думаем, что данные прошлого периода что-то гаранти-

руют в будущем. Хотя мы можем применять экстраполяцию имеющих-

ся данных по времени, мы всегда заранее предусматриваем методы

раннего обнаружения расхождений с прогнозом и имеем резервную

стратегию на этот случай. Мы можем следовать или не следовать ос-

новной (успешной стратегии), но резервным стратегиям мы следуем

неукоснительно. Если обстоятельства складываются не в вашу пользу,

желательно заметить свою ошибку как можно раньше. В то время как

пророк заинтересован в исполнении своего пророчества, вы заинте-

ресованы только в положительных результатах принятых решений.

Если вы допустили ошибку, вы не

становитесь лжепророком, а если

вы предусмотрели и своевременно

ограничили риски – вы на своем

месте. Если и этот урок усвоен, вы

получаете преимущество перед

всеми, кто не ограничил свои

риски и потому утратил слишком

много капитала и/или влияния.

Эти правила не образуют замкну-

той системы. К ним могут быть

добавлены другие, а перечислен-

ные правила не являются неизмен-

ными. По мере увеличения наших

знаний о месте и значении случай-

ного наши представления могут

изменяться. Метод проб и ошибок,

тем не менее, является необходи-

мым основанием научного позна-

ния мира.

К А Р ь е Р А

Чем все же опасно чтение

про удачливых бизнесменов?

Наверное, тем, что мы

излишне сосредотачиваемся

на рассуждениях, подобных

содержанию данной статьи.

Не думаю, что успех можно

померить самим наличием

громкой заметки или размером

заработанного капитала.

Согласитесь, он, успех, для

каждого свой. Сколько среди тех,

кто на «отлично» заканчивает

институты, сколачивает

состояния, будучи трейдером,

актером или бизнесменом (не важно), элементарных

подлецов? Я такой статистики не собирал, впрочем, как

и автор. Поэтому добавлю свое правило: занимайтесь

тем, что вам нравится, принимайте решения, взвешенные

и правильные на текущий момент, действуйте. И вы

получите преимущество над теми, кто сомневается в них

и пытается применить статистику к такой субъективной

и зыбкой вещи, как успех. История же его, уверен, хранится

в людях, а не глянцевых журналах.

Егор Логинов

Директор департамента Navision, «КОРУС Консалтинг»

К О Р У С К о н с а л т и н г4 

Л О г И С т И К А

Ценная кубышка

Как спланировать оптимальный страховой запас

Планируя уровень запасов как самостоятельно, так и с помощью

компьютерных систем, вы пользуетесь определенными пока-

зателями. Некоторые из этих показателей носят объективный

характер и не предполагают разночтений. К примеру, когда вы

планируете объем пополнений конкретного товара, используя

такой показатель, как экономичный объем заказа, вы берете

объективные данные о себестоимости товара, затратах на его

хранение и закупку, и в результате получаете точную цифру

минимальных затрат на одну единицу товара. Другие показате-

ли, с которыми вам приходится работать, носят субъективный

характер, т.е. не предполагают единственно правильной цифры.

Страховой запас (также известный как страховая норма) – один

из таких показателей.

траховой запас предназначен для того, чтобы вы могли подстра-

ховаться на случай непредвиденного всплеска спроса на тот или

иной товар или уберечь себя от дефицита даже при существенных

задержках со стороны поставщика. Это как обычная страховка: вы не мо-

жете сказать, на какую сумму лучше всего застраховать свою жизнь или

здоровье. Один страховщик посоветует вам полис на одну сумму, другой

– на другую. И оба будут по-своему правы. Когда вы планируете уровень

страховых запасов, вы решаете похожую дилемму. Если говорить точнее,

вы должны ответить себе на вопрос, сколько вы готовы вложить в то, что-

бы застраховаться от недостатка товара.

Ответ, очевидно, будет зависеть от того, с какими именно товарами вам

приходится иметь дело.

Планируя страховые запасы, вы должны определить:

• Какова вероятность дефицита для этой товарной позиции?

• Насколько будут разочарованы ваши клиенты, если вы не сможете пре-

доставить им требуемый товар?

Джон

Шрайбфедер

4 К е й с № 1

(

)

2 0 0 7

ц е н н а я к у б ы ш к а

Товар может стать дефицитным, если наблюдаются:

• Нестабильность поставок и частое нарушение сроков со стороны пос-

тавщика. Если поставщик регулярно задерживает партию товара на

несколько недель, вам придется поддерживать страховочный запас в объ-

еме, который позволит вам покрыть запросы ваших клиентов в течение

того времени, когда поставка задерживается.

• Серьезные колебания в востребованности и объемах продаж. Если за

один отчетный период вы продали 10 единиц товара, а за другой отчет-

ный период – 1000 единиц того же товара и не знаете точно, от чего зави-

сят такие колебания, вам придется держать страховой запас на случай,

если спрос на ваш товар опять непредвиденно резко вырастет.

Однако, чтобы ни говорили вам ваши менеджеры по продажам, знайте:

клиент не будет уходить от вас всякий раз, громко хлопнув дверью, если

вдруг не обнаружит у вас какого-нибудь нужный ему товар. Тем не менее,

есть определенные виды товаров, отсутствие которых является критичес-

ким для поддержания лояльности клиента. Мой учитель Алан Сильвер

К О Р У С К о н с а л т и н г4 

называл этот вид товаров «товары, в которых нельзя отказывать» – стоит

только вам сообщить клиенту, что этого у вас нет, как он уйдет и больше

не вернется.

Очевидно, что к планированию страховых запасов следует подходить

дифференцированно: запасы одних товаров должны быть больше, чем за-

пасы других. Тем не менее, многие компании используют универсальные

практики планирования страховых запасов, основанные на двух при-

нципах: поддерживать страховые запасы на уровне не менее, чем 50% от

цикла заказа (т.е., если цикл заказа составляет 1 месяц, страховой запас

должен удовлетворять потребности продавцов минимум в 2,5 недели)

или поддерживать запас на уровне месячного объема поставок.

К сожалению, повсеместное применение этих практик приводит к тому,

что некоторые страховые запасы становятся избыточными, способствуют

бессмысленному увеличению нагрузки на склад и не позволяют высвобо-

дить необходимые ресурсы. С другой стороны, страховые запасы неко-

торых товаров оказываются явно недостаточными и ведут к появлению

дефицита.

Начинаем подсчеты

Нам удалось разработать методику, которая позволяет оценивать эффек-

тивность уровня страховых запасов. Чтобы ее применять, не требуется

специальных знаний. Все, что вам нужно – это получить и проанализиро-

вать следующие сведения относительно каждой товарной позиции:

• Реальную востребованность каждой товарной позиции за прошедшие

несколько месяцев. В нашем примере, который предоставил нам один

из наших клиентов, мы используем отчетный период в пять месяцев.

• Прогнозируемый спрос на каждую товарную позицию в предполагае-

мый период.

• В чем вы измеряете страховой запас. В нашем примере мы взяли за еди-

ницу измерения страхового запаса объем месячной поставки.

• Стоимость пополнения каждой товарной позиции. В нашем случае, она

равна $21,46 для каждой номенклатуры.

Затем вы строите таблицу, в которой соотносите реальную востребован-

ность товара за отчетный период и прогнозируемый спрос:

Л О г И С т И К А

Джон

Шрайбфедер

президент Effective

Inventory Management,

Inc., (EIM)

специализирующейся

на консалтинге в

сфере управления

складскими запасами.

Клиентами EIM

являются более 2

тыс. компаний по

всему миру разного

размера и профиля

– от небольших

дистрибуторов

с оборотами в $2

млн. до участников

рейтинга Fortune

50. Клиенты Джона

находятся в Северной

и Латинской

Америке, Европе,

Азии, Тихоокеанском

регионе, России.

месяц

2 месяца

3 месяца

4 месяца

5 месяцев

прогноз 147 171 145 192 182

было

востребовано

-157 -173 -327 -180 -155

Остаток -10 -2 -182 12 27