Карпенко М.П. Телеобучение

Подождите немного. Документ загружается.

М.П. Карпенко. Телеобучение

721

12 34567891011

3 Магистратура СГА, высшее 2002 Диплом

магистра

Магистр

техники и

технологии

2 г. 120 96 24 6 102

4 Аспирантура СГА, защита кандидатс-

кой диссертации

2005 Диплом

кандидата

юридичес-

ких наук, ЕН

№ 045621 от

12.05.05

Кандидат

юрид. наук

3 г. 600 420 180 50,4 470,4

Всего по блоку: 1080 792 288 77,4 869,4

Дополнительное образование и повышение квалификации

5 ПК «Профессиональная актуализа-

ция знаний сотрудников СГА». Курс

«Внутренний аудит качества»

2007 Сертификат – 36 акч 3 2,4 0,6 0,6 3

6 ПК, программирование 2006 Удостовере-

ние

– 220 акч 18 16,2 1,8 0,7 16,9

7 ПК, программирование 2005 Сертификат – 72 акч 6 5,4 0,6 0,2 5,6

8 ПК «Профессиональная актуализа-

ция знаний сотрудников СГА». Курс

«Работа в ТКДБ»

2004 Сертификат – 36 акч 3 2,4 0,6 0,2 2,6

Всего по блоку: 30 26,4 3,6 1,7 28,1

Таблица 10.4. Продолжение

722

Особенности управления персоналом распределенного вуза

12 34567891011

Исследовательская и творческая деятельность

9 Монография «Порядок наследования

по Российскому законодательству»

2007 – – – 40 36 4 4 40

10 Статья «Принципы воспитательной

работы в учебных центрах СГА»

2007 – – – 15 13,5 1,5 1,5 15

11 Статья «Программирование на уро-

ках информатики»

2006 – – – 15 13,5 1,5 0,6 14,1

12 Статья «Программирование на языке

АДА»

2005 – – – 15 13,5 1,5 0,4 13,9

13 Статья «Строительство панельных

домов»

2005 – – – 15 13,5 1,5 0,4 13,9

Всего по блоку: 100 90 10 6,9 96,9

ИТОГО 1210 908,4 301,6 86 994,4

Таблица 10.4. Окончание

М.П. Карпенко. Телеобучение

723

Пусть сотрудник к моменту расчета рейтингового показателя образо-

ванности (июнь 2007 г.) окончил колледж по специальности «рекламный

агент», затем бакалавриат и магистратуру СГА по информатике, защитил

кандидатскую диссертацию. Данные о полученном уровне образования и

квалификациях, реквизиты представленных документов и сроки обучения

вносим в гр. 2–6. Пользуясь табл. 10.2, для каждого уровня образования

определяем объем знаний в баллах с разбиением на базовую и актуальную

составляющие (исходную), заполняя гр. 7–9.

Затем определяем текущую актуальную составляющую. Точкой отсче-

та старения актуальных знаний является год получения документа об об-

разовании (СПО, ВПО, послевузовское). Для СПО, полученного в 1998 г.,

значение текущей актуальной составляющей через (2007 – 1998) = 9 лет

(f = 0,25) составит: 0,25·36 = 9 баллов.

Величина текущей актуальной составляющей для кандидатской дис-

сертации с учетом двух прошедших лет с момента получения диплома кан-

дидата (f = 0,28): 0,28·180 = 50,4 баллов.

Для магистратуры величина текущей актуальной составляющей со-

ставила 0,25·24 = 6 баллов.

Аналогично рассчитываются данные текущей актуальной составляю-

щей по бакалавриату: 0,25·48 = 12 баллов.

Затем вносим данные по повышению квалификации и публикациям

научных трудов. Свидетельства и сертификаты о повышении квалифика-

ции учитываются только за последние 3 года. Сотрудник Иванов И.И. име-

ет 3 сертификата (2 по 36 акч, 1 – 72 акч) и 1 удостоверение ПК (220 акч).

За последние 3 года им опубликовано 5 научных работ: 1 монография и 4

статьи. Согласно табл. 10.2 вносим значения в баллах для каждой позиции,

учитывая, что для курсов повышения квалификации СГА по образователь-

ной технологии и профессиональной актуализации знаний соотношение

базовой и актуальной составляющих составляет 80/20. Значение текущей

актуальной составляющей рассчитывается с учетом коэффициентов (см.

табл. 10.3). Для повышения квалификации, пройденного в 2007 г. (f = 1,00),

текущая актуальная составляющая равна исходной (0,6 баллов). Для курса

ПК, пройденного в 2004 г. (N = 2007 – 2004 = 3 года; f(3)= 0,27) текущая ак-

туальная составляющая: 0,6·0,27 ≈ 0,2 балла.

После заполнения всех данных суммируются кредиты по всем полу-

ченным знаниям (гр. 7–10). Таким образом, объем знаний сотрудника (в

баллах) составляет:

724

Особенности управления персоналом распределенного вуза

исх

общ

= 1210 баллов (суммарное знание);

баз

= 908,4 балла (суммарное базовое знание);

исх

акт

= 301,6 балла (суммарное актуальное знание (исходное));

тек

акт

= 86 баллов (суммарное актуальное знание (текущее)).

Рейтинговый показатель, или суммарное текущее знание, равен

R (гр.8 + гр.10) =

тек

общ

= 908,4 + 86 = 994,4 балла.

Отношение текущего значения уровня актуальных знаний сотрудника

к исходному составляет

тек

акт

исх

акт

= 86/301,6 = 0,29 или 29% (>25%). Со-

труднику не требуется проходить повышение квалификации.

Использование рейтингового подхода в кадровой политике СГА. Приме-

няя систему рейтинговых показателей, можно предложить руководителям

подразделений, используя сравнительные таблицы, составленные для каж-

дой категории сотрудников, определить минимальный рекомендуемый

рейтинговый показатель, позволяющий сотруднику претендовать на заня-

тие более высокой должности. Каждый руководитель подразделения мо-

жет вносить свои предложения и замечания по порядку расчета паспорта

образованности и рейтингового показателя и давать свои рекомендации

по пороговому значению и минимальному уровню рейтингового показа-

теля для определенных категорий сотрудников. Пример карьерного роста

менеджера приведен на рис. 10.3.

Менеджер

Старший

менеджер

Ведущий

специалист

Главный

специалист,

директор

R2>R1

R3>R2

R4>R3

Рис. 10.3. Продвижение по служебной лестнице с учетом рейтингового показателя

(на примере менеджера)

М.П. Карпенко. Телеобучение

725

В СГА повышение квалификации сотрудников осуществляется на пла-

новой основе с периодичностью не реже 1 раза в 3 года. Кроме того, все

вновь принятые сотрудники в обязательном порядке проходят курс повы-

шения квалификации по образовательной технологии СГА, состоящий из

базового курса и курса по функциональной специализации. Сроки про-

хождения повышения квалификации для каждой категории сотрудников

определяются утвержденным графиком. На каждую профессиональную

группу сотрудников составляется учебно-тематический план повышения

квалификации в соответствии с направлением деятельности. Возможно

прохождение внепланового повышения квалификации, например, при

смене статуса (должности), когда сотрудник в обязательном порядке в те-

чение полугода после выхода кадрового приказа проходит повышение ква-

лификации по направлению своей деятельности.

Пересчет данных по рейтинговым показателям осуществляется 1 раз

в год (к началу учебного года). На каждое подразделение в автоматизиро-

ванном режиме формируются сводные таблицы рейтинговых показателей

образованности по всем категориям сотрудников. Кроме того, на каждо-

го сотрудника, используя сведения из информационной базы, может быть

представлена динамика рейтингового показателя образованности по годам

(в графическом или табличном виде). Все отчетные материалы передают-

ся руководителям соответствующих подразделений. Данные по паспортам

образованности и рейтинговым показателям представляют интерес как

для сотрудников для построения своей образовательной и творческой тра-

ектории, так и для руководителей для принятия управленческих решений.

Любой сотрудник по запросу может получить сведения по своему

паспорту образованности и рейтинговому показателю, рассчитанному на

определенный момент времени (текущий рейтинговый показатель). Зная

свой рейтинговый показатель и количество баллов по различным блокам

паспорта образованности, сотрудник может выбрать дополнительные виды

повышения квалификации (например, участие в конференции, публика-

ция статьи, подготовка презентации и др.). Очень важно, что параллельно

с паспортом образованности сотрудник может формировать собственный

портфолио, собирая документы по участию в инновационных проектах и

творческой деятельности, знаки отличия, благодарности и пр.

726

Особенности управления персоналом распределенного вуза

10.4. Мотивация сотрудников в распределенном вузе

Как указано в статье Я. Кузьминова и М. Юдкевича «Академическая

свобода и стандарты поведения»

в России происходит снижение прести-

жа профессии преподавателей вузов, что связано с тем, что для них «…не

обеспечивается минимально необходимый уровень дохода, позволяющий

достойно жить». «Преподаватели, получающие низкие зарплаты, вынужде-

ны подрабатывать на стороне – частными уроками, репетиторством и пр.»

Однако выход видится автору в «…создании конкурентных механизмов

распределения государственного субсидирования между вузами…». На

наш взгляд, это тупиковый, иждивенческий путь управления. Как показа-

ла практика СГА, не получающего государственных субсидий, ориентация

на созидательный подход к управлению распределенным вузом как биз-

несом, фирмой позволяет вузу не только успешно развиваться, постоянно

совершенствуя образовательную среду, но и обеспечить достойную оплату

преподавателей не за счет изматывающей «гонки за часами» в нескольких

вузах, а за счет выбора ими для себя наиболее приемлемой учебной де-

ятельности, в удобное для себя время, а поэтому максимально производи-

тельной и качественной. В частности, исследования показали, что за пос-

ледние годы уровень компьютерной грамотности преподавателей-разра-

ботчиков и составителей (владение компонентами Microso O ce, работа

в Интернет и пр.) существенно возрос (качественный скачок в этом плане

произошел в 2001 г.). Вследствие этого, а также обеспечения преподава-

телей компьютерами и возможностью выхода в Интернет (включая элек-

тронную почту) за счет академии, преподаватели получили возможность

эффективно работать над созданием контента учебных продуктов в более

комфортных домашних условиях, не тратя времени на поездки. Именно

этот факт резко повысил производительность труда преподавателей, моти-

вированность их к качественной работе, так как рост производительности

труда сопровождается увеличением его оплаты. Все это привело к повыше-

нию качества подготовки содержания учебных продуктов в электронном

виде, включая иллюстрированные материалы, что дало сокращение сроков

дополнительной обработки материалов.

Однако, было бы неверно вопросы мотивации сотрудников сводить

исключительно к материальному стимулированию. Стимулирование в

любой организации рассматривается как способ управления социальной

Кузьминов Я., Юдкевич М. Академическая свобода и стандарты поведения // Эко-

номика образования. 2008. № 6. С. 80–93.

М.П. Карпенко. Телеобучение

727

деятельностью людей, при котором поведение человека регулируется пос-

редством воздействия не на личность, а на условия ее жизнедеятельности,

на внешние по отношению к личности обстоятельства. Причем условия

жизнедеятельности выступают как социальные условия и отношения, фор-

мирующие потребности личности. Регулирование этих условий и отноше-

ний представляет собой процесс стимулирования. Совокупность опреде-

ленных социальных мер воздействия образует систему стимулирования,

под которой следует понимать целенаправленные меры воздействия на

личность или коллектив с целью повысить их активность. Отсюда для каж-

дого конкретного трудового коллектива вытекает необходимость создания

соответствующей системы стимулирования активности, которая отража-

ла бы специфику его деятельности. Социальная неоднородность труда тре-

бует дифференцированного подхода к побуждению трудовой активности

различных социально-профессиональных групп работников. Одним из

наиболее важных вопросов развития системы управления распределенны-

ми вузами является формирование кадров, способных системно и квали-

фицированно организовывать образовательную деятельность в регионах

страны с применением достижений информационных технологий.

Поскольку мотивация и стимулирование активности различаются как

процессы по способу осуществления (мотивы – объективный акт, стиму-

лирование – объективно-субъективный акт), то специфика этих процес-

сов отражается на их организации. В частности, организация мотивации

состоит в целенаправленном формировании потребностей путем воз-

действия всей системы на личность (непосредственное влияние) и на базе

изменения социальных условий (опосредованное влияние); организация

стимулирования осуществляется посредством воздействия на социальную

практику жизнедеятельности и отношения личности (непосредственное

влияние) и на сознание работника (опосредованное влияние).

Следовательно, главная задача руководства вуза состоит в определении

потребностей работников, повышении уровня их сознательности (форми-

рование системы мотивации) и создании оптимальных условий жизнеде-

ятельности для проявления личностью своей активности, превращение

труда в творческую деятельность, в первую жизненную потребность.

В СГА с применением экспертного метода были выявлены доминиру-

ющие социальные потребности коллектива распределенного вуза в опре-

деленного вида услуг и льгот. Они оказались во многом интегральными,

Карпенко О.М. Управление распределенным вузом: Структурно-функциональ-

ный и кадровый аспекты: Дис. … канд. экон. наук. Специальность: 08.00.05. М., 2006.

728

Особенности управления персоналом распределенного вуза

т. е. их реализация содержит в себе как элементы материального, так и мо-

рального стимулирования.

Анкетирование сотрудников СГА как представителей распределен-

ного вуза показало, что для развития их профессиональной деятельности

важны такие виды стимулирования, как:

− предоставление доступа к ресурсам электронной библиотеки, дис-

сертационному фонду, фонду периодических изданий, виртуальных чи-

тальных залов;

− бесплатное подключение к Интернету через корпоративную сеть, в

том числе на домашнем компьютере;

− возможность формирования гибкого графика рабочего времени с

возможностью выполнения определенного объема работы на домашнем

компьютере;

− предоставление сотрудникам мобильных телефонов и оплата услуг

связи (с установленным лимитом расходов за месяц) и подключение мо-

бильных телефонов членов их семей к льготному корпоративному тари-

фу;

− частичная оплата обучения специалисту структурного подразделе-

ния, желающему получить профильное дополнительное образование или

повысить свою квалификацию за пределами вуза по профилю выполняе-

мых им должностных обязанностей по предоставлению документа о полу-

чении такого образования (повышении квалификации) при условии, что

сотрудник обязуется проработать в вузе при сложившемся уровне зара-

ботной платы на данной должности не мене заранее оговоренного срока;

− возможность участия в открытом публичном обсуждении результа-

тов научной работы/проектов/планов на сайте СГА или на телемостах;

− содействие в публикации научных трудов;

− возможность получения сертификата эксперта внутренней аттеста-

ции для участия в проведении аудита качества в структурных подразделе-

ниях СГА;

− активная поддержка сотрудников при подготовке кандидатских и до-

кторских диссертаций (прикрепление консультантов, публикации и пр.);

− бесплатное корпоративное обучение, как плановое, так и по личным

заявкам сотрудников.

Немаловажны для сотрудников распределенного вуза и такие общече-

ловеческие стимулы, как:

− осуществление льготной диагностики здоровья;

М.П. Карпенко. Телеобучение

729

− организация регулярных физкультурно-оздоровительных меропри-

ятий;

− организация питания;

− использование служебного транспорта для проезда на работу и с ра-

боты;

− организация корпоративных праздников с финансированием за счет

вуза;

− приобретение праздничных подарков для детей и внуков сотрудников;

− организация детских праздников, корпоративных вечеров;

− предоставление сотрудникам служебного автотранспорта для реше-

ния проблем перевозок с оплатой только расходов на бензин;

− оказание бесплатной юридической поддержки;

− оказание администрацией вуза консультационной и организацион-

ной поддержки сотрудников в решении вопросов с местными органами

власти;

− внутрифирменные награды в виде нагрудных знаков с соответству-

ющим наградным свидетельством и соответственным финансовым сопро-

вождением, почетные грамоты.

Опыт СГА показал, что система поощрений работает наиболее эффек-

тивно, когда она является интегральной – объединяющей материальное

и моральное стимулирование при условии ее открытости, прозрачности

и публичности. Например, как показала практика, публичное вручение

документов о повышении квалификации, наград, открытая публикация

о возможных льготах и услугах, предоставляемых СГА, а также широкое

освещение через систему спутникового телевидения вуза всех значимых

корпоративных событий воспринимается сотрудниками как мощный по-

зитивный стимул. Проведенные в СГА социологические исследования по-

казали, что это вызывает чувства сопричастности к общему делу, стимули-

рует в коллективе здоровое соперничество в плане повышения эффектив-

ности труда, способствует укреплению корпоративной культуры.

730

Особенности управления персоналом распределенного вуза

Выводы

1. Одним из наиболее важных вопросов развития системы управле-

ния распределенными вузами является формирование кадров, способных

системно и квалифицированно организовывать образовательную деятель-

ность в регионах страны с применением достижений информационных

технологий.

2. Опыт СГА в области управления персоналом показал, что распре-

деленному вузу целесообразно не столько брать на работу преподавателей

на штатной основе, сколько делать ставку на аутстаффинг с привлечением

ППС и сотрудников вузов и организаций-партнеров по договорам граж-

данско-правового характера. Понятие «штатный» преподаватель в совре-

менных условиях окончательно утратило смысл, поскольку важно не где

преподаватель держит трудовую книжку (которая сама является пережит-

ком «крепостного права» и утрачивает влияние на траекторию карьеры и

будущую пенсию), а насколько эффективен труд преподавателя в данном

вузе. Такой лицензионный и аттестационный показатель вуза как штат-

ность, становится тормозом в организации эффективного образователь-

ного процесса, а также препятствует становлению новых вузов и не дает

возможности оперативно реагировать на потребности общества по созда-

нию инновационных направлений обучения.

3. Специфика распределенного вуза вносит определенные изменения

и в подход к организации повышения квалификации сотрудников, а так-

же заставляет по новому взглянуть на вопросы мотивации сотрудников.

Повышение квалификации сотрудников, как обязательная часть системы

управления персоналом, должно сопровождаться записями в паспортах

образованности и расчетами индивидуального образовательного уровня

сотрудников.

4. Практика показывает, что не следует недооценивать моральные сти-

мулы как средство мотивации сотрудников. Система поощрений работает

наиболее эффективно, когда она является интегральной – объединяющей

материальное и моральное стимулирование при условии ее открытости,

прозрачности и публичности.