Карпенко М.П. Телеобучение

Подождите немного. Документ загружается.

М.П. Карпенко. Телеобучение

701

ние профессорско-преподавательского состава вуза на порядок усложняет

организационно-управленческие проблемы.

Распределенный вуз должен постоянно совершенствовать реализу-

емые бизнес-процессы, в том числе организацию и управление работой

ППС. Отметим, что это не всегда возможно в рамках существующих струк-

тур управления, и тогда (особенно в случае внедрения инноваций) возни-

кает необходимость реинжиниринга процессов.

В российской системе высшего образования давно уже стало тради-

ционным мнение о том, что основой и первичной ячейкой вуза является

кафедра

. Однако практика СГА показала, что кафедрально-факультетская

структура управления в условиях распределенного вуза, реализующего те-

леобучение, не является оптимальной. Действительно, функции всех фа-

культетов являются с точки зрения администрирования однородными –

сотрудники деканатов выполняют одну и туже работу менеджера учебного

процесса, только с разными студентами и преподавателями. При этом, в

силу неоднородности нагрузки по работе во времени сотрудники загруже-

ны неоптимально.

Как отмечал в одном из своих выступлений на конференции по качес-

тву образования еще в 2004 г. известный специалист в области качества,

вице-президент Российской академии проблем качества Ю.П. Адлер, ка-

федральная структура управления в силу относительной самостоятельнос-

ти и замкнутости кафедр препятствует обеспечению однородности главно-

го – образовательного процесса и реализуемых кафедрами вспомогатель-

ных процессов, например, важнейшего процесса разработки и обновления

учебно-методических комплексов. Отметим, что западные университеты

в настоящее время в отличие от иерархического построения российских

вузов имеют сетевую структуру, а в англосаксонской университетской сис-

теме кафедры вообще отсутствуют и многие ведущие американские вузы

прекрасно без них обходятся

Поскольку деятельность деканатов не зависит от предметной области

факультета, а только от особенностей реализуемой образовательной тех-

нологии, СГА разработала и внедрила новую структуру управления. В этой

структуре функции факультетов объединены по формам обучения. В сово-

Балацкий Е.В. Университетские системы: сети против иерархий // Платное обра-

зование. 2007. № 12. С. 16–21.

Игнатов И.И. Поддержание жизнеспособных научно-исследовательских коллек-

тивов в американских университетах / В сб. «Наука. Инновации. Образование». Вып. 2. М.:

Языки славянской культуры, 2007.

702

Особенности управления персоналом распределенного вуза

купности с автоматизацией функций академического администрирования

с использованием ИИС «Луч» такой подход позволил снизить численность

сотрудников, ранее выполнявших работу деканатов, примерно на 30%. В

целом же, реструктуризация организации управления распределенным

вузом позволила повысить эффективность работы персонала (из расчета

количества ППС и сотрудников на 1000 студентов) почти в 4 раза по срав-

нению с традиционным вузом

Возникает вопрос, как в отсутствие факультетов, объединяющих ка-

федры, обеспечить управление ППС. В СГА решение данной проблемы

было найдено на пути создания инновационной иерархической трех-

уровневой системы управления профессорско-преподавательским со-

ставом, позволяющей использовать опыт и знания элиты научного мира

(рис. 10.1).

Организация

опосредованного

взаимодействия

ППС и обучающихся

в информационно-

образовательной

среде СГА

Руководитель научного

направления

Руководитель

научной

специализации

Руководитель

научной

специализации

Заведующий

экстеррито-

риальной

кафедрой

Заведующий

экстеррито-

риальной

кафедрой

Заведующий

экстеррито-

риальной

кафедрой

Заведующий

экстеррито-

риальной

кафедрой

Решение стратегических задач

развития научного направления

Решение

тактических задач

развития научной

специализации

Рис. 10.1. Иерархическая структура управления ППС в СГА

В эту структуру входят руководители научных направлений, руково-

дители научных специализаций и заведующие кафедрами. Анализ опыта

работы СГА показал, что для того, чтобы учить не только тому, что есть в

науке сегодня, но и отслеживать тенденции научных направлений, свое-

временно модифицировать образовательные программы и учебные мате-

Карпенко О.М. Управление распределенным вузом: Структурно-функциональ-

ный и кадровый аспекты: Дис. … канд. экон. наук. Специальность: 08.00.05. М., 2006.

М.П. Карпенко. Телеобучение

703

риалы по направлениям подготовки специалистов, необходимо привлечь

к педагогической деятельности ведущих ученых страны в своей области,

способных видеть проблемы «сверху». В СГА их назвали «руководителями

научных направлений».

Интенсивный процесс рождения внутри научных направлений инно-

вационных научных специализаций по конкретным направлениям привел

академию к пониманию необходимости привлечения для руководства на-

учными специализациями ведущих в этих областях знаний специалистов,

зачастую пионеров по своему направлению. Таких специалистов в СГА

назвали «руководители научных специализаций». Они составляют второй

уровень управления ППС СГА. Эти два уровня управления ППС являются

его элитой.

На третьем уровне организации работы ППС СГА находятся заведу-

ющие кафедрами. Их роль в новой информационной среде обучения су-

щественно меняется. Заведующий кафедрой перестает быть «многоста-

ночником», отвечающим буквально за все в учебном процессе. Заведу-

ющие кафедрами хотя и участвуют в разработке и в обсуждении идей с

руководителями направлений и специализаций, однако основной акцент

в их деятельности смещается в сторону реализации этих идей в учебном

процессе. В результате внедрения указанной структуры управления СГА

удалось, например, в сжатые сроки сформировать ППС, более чем 90% ко-

торого – лица, имеющие ученые степени и звания докторов наук/профес-

соров и кандидатов наук/доцентов. Весь ППС СГА подготовлен для работы

в условиях технологии телеобучения. При этом, в число ППС СГА активно

привлекаются высококвалифицированные преподаватели и специалисты

из регионов.

В процессе реорганизации управления ППС, СГА убедилась, что по-

нятие «штатный» преподаватель в современных условиях окончательно

утратило смысл, поскольку важно не где преподаватель держит трудовую

книжку (которая сама является пережитком «крепостного права» и утра-

чивает влияние на траекторию карьеры и будущую пенсию), а насколько

эффективен труд преподавателя в данном вузе. Так, например, анализ ра-

боты вузов США показал, что они широко используют аутстаффинг, отда-

вая предпочтение преподавателям с частичной занятостью перед препода-

вателями, занятыми в вузе полный рабочий день, не говоря уже о том, что

такое понятие как штат там просто не используется. На full time position

(полная занятость) в американских вузах обычно работают ППС, совме-

704

Особенности управления персоналом распределенного вуза

щающие преподавание с административной нагрузкой. Считается, что

такой подход способствует академической мобильности преподавателей,

что всячески поддерживается и в США, и в странах Болонского процесса.

Как отмечалось на IX научной конференции «Модернизация экономики и

глобализация» (Москва, апрель 2008 г.)

, в настоящее время в мире склады-

вается «…новая модель рынка труда преподавателей: он теряет свою пре-

жнюю замкнутость, накладывается на рынки интеллектуальных работни-

ков других профессий (причем в обе стороны)».

Следуя общемировым тенденциям, при формировании ППС и коллек-

тивов НИИ, СГА делает ставку на аутстаффинг с привлечением сотрудни-

ков организаций-партнеров с заключением со специалистами договоров

гражданско-правового характера. Такие сотрудники, в частности, имеют

возможность работать на домашнем компьютере и обмениваться необхо-

димыми данными с коллегами через оплаченный академией Интернет.

Таким образом, при изложенной организации работы и управления

ППС, такой лицензионный и аттестационный показатель вуза как штат-

ность, становится тормозом в организации эффективного образователь-

ного процесса.

Показатель процента штатных преподавателей также препятствует

становлению новых вузов и не дает возможности оперативно реагировать

на потребности общества по созданию инновационных направлений обу-

чения, в наибольшей степени отражающих требования времени и перспек-

тивы развития общества, ограничивает творческую деятельность препода-

вателей и их заработок.

10.2. Управление персоналом в производстве учебных продуктов

Как уже отмечалось в предыдущем параграфе, распределенный вуз,

чтобы не отстать от темпа обновления знаний и появления новых про-

фессий/специальностей должен постоянно вести огромный объем работ

по разработке и модернизации учебных продуктов. Например, совокуп-

ное количество используемых в настоящее время в СГА учебных продук-

тов превышает 50 тыс., включая более 12 тыс. рабочих учебников, рабо-

чих программы дисциплин, программ экзаменов, методических пособий,

Российское образование 2020. Модель образования для экономики, основанной

на знаниях / Под ред. Я.И. Кузьминова и И.Д. Фрумина. Доклад на IX научной конферен-

ции «Модернизация экономики и глобализация». Москва, апрель 2008 г. М.: Изд. дом ГУ

ВШЭ, 2008.

М.П. Карпенко. Телеобучение

705

сценариев коллективных тренингов, около 12 тыс. слайд-лекций, более 5,5

тыс. обучающих компьютерных программ, порядка 3 тыс. баз тестовых

вопросов и т. д. (эти учебные продукты составляют около 1500 учебных

курсов. Заметим, что контент достаточно сильного западного университе-

та достигает 4–6 тыс. учебных курсов.

Существующая в традиционных вузах технологии создания учебных

продуктов, ориентированная на полный цикл их разработки преподава-

телем, принципиально не позволяет выполнить указанный объем работ в

разумные сроки. Практика традиционных вузов показывает, что от начала

разработки учебного продукта до его внедрения в учебный процесс в луч-

шем случае требуется от полугода до года.

Иными словами, в 2003 г. СГА столкнулась с необходимостью корен-

ного реинжиниринга разработки и модернизации учебных продуктов.

Это удалось сделать, создав поточное производство учебных про-

дуктов на основе объединения академических и менеджерских структур,

использующего преимущества описанной в предыдущем параграфе трех-

уровневой системы управления ППС.

В условиях распределенного вуза, образовательная среда которого до

предела насыщена новыми информационными технологиями, функция

разработчика учебных курсов претерпевает изменения и требует разделе-

ния труда. Разработка учебных материалов в новых условиях невозможна

без составителей, редакторов, программистов, специалистов по компью-

терной графике, специалистов – телевизионщиков, звукооператоров и др.

– т.е. научных работников и инженеров, играющих важную роль в обеспе-

чении педагогической работы.

В новой, поточной технологии создания учебных продуктов вся ру-

тинная работа по набору текстов, подготовки мультимедийных элементов,

верификации материалов, пошаговому контролю качества их исполнения

и организации работы соисполнителей от технического задания вплоть до

сдачи в эксплуатацию (внедрения в учебный процесс) осуществляется спе-

циально подготовленными для этого специалистами и менеджерами. Она

аналогично конвейеру разделена на однородные этапы, выполняемые спе-

циализированными группами исполнителей.

Такой подход позволяет повысить мотивацию экстерриториального

ППС распределенного вуза к повышению эффективности работы по созда-

нию учебного контента за счет освобождения от несвойственных препода-

вателю рутинных функций, сосредотачиваясь на творческой, собственно

706

Особенности управления персоналом распределенного вуза

педагогической работе, вкладывая в нее свой интеллект и знания, что дела-

ет эту работу более привлекательной.

При переходе к поточному производству учебных продуктов и под-

ключении преподавателей к тем или иным этапам этого процесса, пред-

ставляется крайне важным обеспечить такой подбор и расстановку пе-

дагогических кадров и вспомогательного персонала, чтобы поручаемая

деятельность в наибольшей степени соответствовала индивидуальным

склонностям и способностям сотрудников.

В результате указанного реинжиниринга управления созданием

учебных продуктов – ломки «межкафедральных барьеров» и внедре-

ния в СГА системы поточного производства – существенно снизились

средние удельные затраты на создание учебных продуктов, сократились

сроки их внедрения в учебный процесс. Еще в 2003 г. общее количество

учебных продуктов составляло 10 тыс. единиц, а сейчас, как уже отме-

чалось – 50 тысяч. Таким образом, за прошедшие 5 лет в СГА создано и

модернизировано более 30 тыс. продуктов, т. е. примерно в 4 раза боль-

ше, чем за 10 лет до 2003 г., т.е. производительность в разработке учеб-

ных продуктов была повышена в 8 раз, что позволило академии не отста-

вать от скорости обновления знаний и спроса на новые образовательные

программы.

Таким образом, сочетание инновационного менеджмента на основе

коренного реинжиниринга бизнес-процесса в сочетании с комплексной

мотивацией сотрудников, базирующейся на расстановке персонала по ви-

дам работ в соответствии с их индивидуальными предпочтениями и спо-

собностями, а также реальной возможностью получения сотрудниками

достойного вознаграждения за свой труд, является для распределенного

вуза эффективным механизмом управления персоналом.

10.3. Повышение квалификации сотрудников в распределенном

вузе

В условиях постоянно ускоряющегося процесса обновления знаний

во всех предметных областях построение эффективной внутрифирменной

системы повышения квалификации (ПК) является одной из приоритет-

ных задач любого вуза, стремящегося оставаться конкурентоспособным

на рынке образовательных услуг.

Эта задача на порядок усложняется для распределенного вуза, реали-

зующих образовательную технологию телеобучения, поскольку персонал

М.П. Карпенко. Телеобучение

707

такого вуза является экстерриториальным – он расположен по всей терри-

тории РФ, стран СНГ, а также дальнего зарубежья.

В распределенном вузе система внутрифирменного ПК реализуется с

применением технологии телеобучения и включает два уровня:

– первый уровень – повышение квалификации без изменения образова-

тельного статуса сотрудника – профессиональная актуализация. Это обу-

чение имеет гибкую логику построения с учетом как вариативности про-

грамм, так и темпов обучения. Итоговые документы о повышении квали-

фикации на данном уровне – сертификат, свидетельство, удостоверение (в

зависимости от объема курса);

– второй уровень – повышение квалификации с изменением образова-

тельного статуса сотрудника (вузовская подготовка, переподготовка – со-

вершенствование профессиональных знаний и навыков преподавателя,

расширение спектра предметных областей, в которых он может вести пре-

подавание и научное исследование, послевузовская подготовка, являющая-

ся основным звеном в подготовке высококвалифицированного ППС), при

котором изменение образовательного статуса сотрудника подтверждается

установленными документами (дипломами).

Если второй уровень ПК достаточно жестко регламентирован законо-

дательством, то на уровне профессиональной актуализации у распределен-

ного вуза имеются практически неограниченные возможности развития

(рис. 10.2).

В основу учебного процесса в рамках профессиональной актуализации

преподавателей и сотрудников распределенного вуза, как и при освоении

студентами основных образовательных программ, должен быть положен

модульный принцип. Программа ПК строится так, чтобы каждый модуль от-

ражал функционирование определенного процесса/подпроцесса, реализу-

емого вузом и/или работу в нем определенной категории сотрудников.

Повышение квалификации в распределенном вузе целесообразно

строить поэтапно. Действительно, лицо, поступившее на работу в вуз, ре-

ализующий образовательную технологию телеобучения, на первом этапе

должно изучить модуль, в котором излагаются основы этой технологии,

как совокупности взаимосвязанных между собой процессов. В противном

случае новый сотрудник не сможет даже освоить свои функциональные

обязанности, изучение которых базируется на знании технологии телеобу-

чения и ее практическом использовании, не будет иметь представления об

организационно-технологической среде (ОТС) телеобучения в целом.

708

Особенности управления персоналом распределенного вуза

В системе ПК СГА такой модуль получил название «Базовый курс» и

программой повышения квалификации сотрудников СГА этот модуль пре-

дусматривается как обязательный для изучения руководящими, педагоги-

ческими работниками и учебно-вспомогательным персоналом (в том чис-

ле работающим в учебном центре). Базовый курс имеет различные объемы

(9 акч, 36 акч, 72 акч) в зависимости от направления деятельности и ка-

тегории обучаемых. Для профессорско-преподавательского состава, осу-

ществляющего преподавание в новой информационно-образовательной

среде, и учебно-вспомогательного персонала для работы с дистанционной

образовательной технологией установлен объем базового курса – 72 акч

(2 кредита).

Вторым этапом ПК для новых сотрудников должно стать изучение

совокупности модулей, формирующих знания, навыки и умения, относя-

щиеся к их непосредственным функциональным обязанностям с учетом

особенностей, определяемых условиями распределенного вуза (модули

функциональной специализации). Именно наличие таких модулей позволяет

Рис. 10.2. Внутрифирменная система повышения квалификации сотрудников в распреде-

ленном вузе. Профессиональная актуализация (на примере СГА)

М.П. Карпенко. Телеобучение

709

обеспечивать гибкость системы повышения квалификации при формиро-

вании курсов.

На основе сформированных модулей/курсов в зависимости от катего-

рии сотрудника строится его индивидуальная образовательная програм-

ма.

Для учебно-вспомогательного персонала – это изучение документиро-

ванных процедур, регламентирующих их деятельность:

− по управлению процессами/подпроцессами;

− при взаимодействии с другими компонентами организационно-тех-

нологической среды (ОТС) обучения;

− при обеспечении помощи обучаемым в их взаимодействии с ОТС

распределенного вуза и т. д.

Для профессорско-преподавательского состава модули функциональ-

ной специализации включают:

− нормативные документы по организации управления и функциям

ППС в зависимости от уровня и категории;

− требования к содержанию компонент учебно-методических комп-

лексов (программ учебных дисциплин, рабочих учебников, слайд-лекций,

обучающих компьютерных программ, телетьюторингов, тестовых и экза-

менационных баз и т. д.);

− технология разработки содержания учебных продуктов (УП);

− технология инвентаризации учебных материалов, их модернизации

и актуализации;

− технологию асинхронного консультирования обучаемых;

− технологию промежуточной и итоговой аттестации обучаемых;

− принципы работы с обучаемыми посредством системы «Платон»;

− повышение научно-педагогической квалификации и т. д.

Как уже отмечалось, в настоящее время необходимым условием ус-

пешного функционирования и развития распределенного вуза является

создание и внедрение систем менеджмента качества (СМК), базирующихся

на принципах Всеобщего управления качеством. Поэтому, третьим этапом

ПК должно стать изучение основ TQM и работы в условиях СМК.

Существенной особенностью образовательной технологии телеобуче-

ния является ее непрерывное инновационное развитие, связанное с посто-

янным совершенствованием и открытием принципиально новых компо-

нентов информационных технологий. Их внедрение вносит существенные

изменения в технологический процесс обучения, вплоть до кардинального

710

Особенности управления персоналом распределенного вуза

реинжиниринга. Например, в СГА разработка и внедрение приборов тес-

тирования принципиально изменила технологию модульного контроля

знаний, внедрение телевизионной системы спутниковой обратной связи

обучаемых с преподавателями «Платон» привело к появлению нового вида

интерактивных занятий и т. д.

Все это требует включения в систему ПК четвертого этапа – освоение

инноваций. Инновации, как правило, выделяются в отдельные модули.

При этом инновации подразделяются на глобальные, когда происходят ко-

ренные изменения в технологии или законодательстве по дистанционным

образовательным технологиям, и функциональные по отдельным процес-

сам, например, введение новых видов занятий, учебных продуктов, систем

администрирования и пр.

При этом, в случае внедрения инноваций в образовательный процесс,

необходимо организовывать опережающее изучение инноваций с тем, чтобы

когда они будут внедрены в учебный процесс, все преподаватели и сотруд-

ники, обеспечивающие использование данной инновации должны уже за-

вершить ее теоретическое и практическое освоение.

Как показала практика функционирования системы повышения ква-

лификации СГА, наиболее эффективными формами организации занятий

по всем модулям (базовый курс и функциональная специализация, за ис-

ключением повышения научно-педагогической квалификации), оказались

дистанционные семинары-практикумы (плановое обучение) и телемосты

(оперативно организуемые занятия).

Вузу, реализующему образовательную технологию телеобучения, для

повышения активности учебных центров представляется целесообразным

дополнить систему ПК постоянно действующими Интернет-конференци-

ями, на которых сотрудники могли бы обсуждать актуальные проблемы

функционирования и развития технологии телеобучения, выдвигаемые

как по инициативе базового вуза, так и учебных центров. Кроме того, се-

рьезным стимулом к активному участию в работе системы ПК, как показал

опыт СГА, является публикация сборников лучших итоговых работ, кото-

рая осуществляется непосредственно после завершения цикла обучения и

выдачи сертификатов лицам, успешно прошедшим обучение.

Особый подход требуется для повышения научно-педагогической

квалификации ППС. Как показал опыт СГА, в этом плане наиболее эффек-

тивными являются научно-методологические семинары по отраслям зна-

ний соответствующим реализуемым вузом образовательным программам,