Ионцева М.В. Социально-психологические основы формирования корпоративной культуры вуза

Подождите немного. Документ загружается.

ориентирующий характер организационной культуры, ее

нормативную функцию.

Исследования корпоративной культуры активно проводятся как в

США, так и в Европе. Однако термин «корпоративная

культура»

чаще

используется в США, а его синоним - «организационная

культура»

- в

Европе. Мы остановимся на термине «корпоративная

культура»,

поскольку крупный вуз по организационной

структуре

напоминает

корпорацию и, на наш взгляд, ему нрисущ тот дух сотрудничества,

которым должна обладать оптимальная организационная

культура

корпорации.

Таким

образом, по нашему мнению, с позиции социальной

психологии корпоративная

культура

представляет собой

организационно-психологическую

среду

жизнедеятельности

сотрудников организации. Она проявляется на уровне отдельной

личности, группы и организации в целом в виде норм, ценностей. Она

трансформирует

структуру

мотивации и формирует стандарты

поведения, реализуется в стиле управления, в

структуре

организации

в организационно-управленческих процедурах и, в свою очередь,

влияет на эффективность деятельности сотрудников и организации в

целом, на превалирующие отношения сотрудников к организации, к

результатам деятельности и коллегам, а также на уровень развития

групповых отношений.

Корпоративная

культура

- это сложившийся годами стиль

деятельности, отношений и атмосфера организации, закрепленные в

стандартах работы, ценностях и целях, которые наследуются

сотрудниками, в формах поведения работников, в стиле отношений,

во взаимных ожиданиях рядовых сотрудников, администрации и

клиентов.

1.2.

КЛАССИФИКАЦИЯ

КОРПОРАТИВНЫХ

КУЛЬТУР

Для понимания феномена корпоративной культуры

вуза

необходимо его рассмотрение в определенной существующей

системе корпоративных культур. Одной их таких наиболее

репрезентативных систем является классификация корпоративных

культур.

Анализ корпоративной культуры в настоящее время включает

множество аспектов, выделение которых обусловливается позицией

исследователя. Существуют совершенно разные классификации и

типологии видов корпоративной культуры. Для того чтобы

сгруппировать различные подходы к построению типологии

корпоративных культур, мы предлагаем следующие критерии:

1. По степени управляемости.

2. По целям.

3. По уровням анализа.

4. По структуре.

5. По параметрам измерения.

Рассмотрим, какие классификации соответствуют

перечисленным подходам.

1. Классификации корпоративной культуры по степени

управляемости.

По

степени управляемости в корпоративной

культуре

можно

выделить мотивационные и нормативно-ценностные составляющие

[Воронин 1999], которые, в свою очередь, разбиваются на следующие

компоненты,

отражающие наиболее важные стороны

жизнедеятельности организации.

•

Стиль управления, который характеризуется:

а) степенью самостоятельности сотрудников в выборе форм н

способов выполнения заданий,

учетом

мнения сотрудников при

планировании

работы, влиянием начальника на эффективность

деятельности;

б) включением внутренней мотивации, связанным с делегированием

полномочий работникам, участием в процессе принятия решений,

особенностями реагирования руководителей на позитивные или

негативные моменты деятельности;

в) дистанцией

между

руководителем и подчиненными, которая

характеризуется особенностями обш,ения, желанием работника

обратиться за помощью при возникновении проблем,

•Сложившиеся стандарты работы: результативность и качество

выполняемых работ, ориентация «на клиента», на

работу,

профессиональная компетентность, исполнительность, умение

продумывать и решать проблему, системпость в работе.

' Отношение к деятельности, которое формируется в процессе осознания

значимости выполняемой работы и удовлетворепия ею.

Отношение к организации - это то, насколько работник рассчитывает

на

помошь организации в критические моменты, как часто возникает

у него желание работать в солидной коммерческой фирме, знает ли он

перспективы своей профессиональной карьеры и каковы мотивы

работы в своей организации.

Система мотивации включает внешние мотивирующие факторы

(заработная плата, премия и

другие

формы вознаграждения) и

внутренние мотивирующие факторы (интерес к самой деятельности,

значимость, престижность выполняемой работы).

Система отбора характеризуется процедурами аттестации, решением о

продвижении, системой движения персонала.

' Принятие решений - это необходимость планирования работы в отделе,

процедура планирования

(учет

мнения работников при

планировании),

характер постановки задач в соответствии с

должностной инструкцией; особенности контроля за

ходом

выполнения

задания (поэтапный или по

результатам

задания).

'Баланс

власти и ответственности: степень соответствия полномочий,

предоставленных работникам, решаемым задачам.

•Четкость распределения функций: согласованность внутри

подразделения, согласованность

между

подразделениями, причины

конфликтов.

'Структура

деловых

коммуникаций: неформальные коммуникации,

прямые связи, обратная связь, вертикальные связи, горизонтальные

связи.

Уровень группового развития в подразделениях.

Корпоративная

культура

рассматривается по данным

параметрам, так как именно они, по мнению автора, оказывают

наибольшее влияние на развитие организации и на формирование ее

образа. Особенно, на наш взгляд,

следует

выделить такие параметры,

как

стиль управления, сложившиеся стандарты работы, отношение к

организации, а также

структуру

деловых

коммуникаций. По нашему

мнению,

данные параметры оказывают наиболее сильное воздействие

на

внешний и внутренний имидж организации в целом и

структуру

управления корпоративной культурой.

Д. Мацумото [Мацумото

2002]

определяет

культуру

как

динамическую систему правил — эксплицитных или имплицитных,

— принимаемых группой для обеспечения ее выживания. Такие

правила включают в себя отношения, ценности, убеждения, нормы и

поведение, разделяемые группой. Эти образования, которые, тем не

менее,

могут

но-разному воснриниматься каждой отдельной единицей

нределах групны, передаваться от поколения к поколению,

сравнительно устойчивы, но способны меняться с течением времени.

Корпоративная

культура

— это динамическая система правил,

разделяемых членами организации.

Корпоративная

культура,

таким образом, представляет собой

нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы

наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она

имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям,

которые считают важными для себя не только отдельные работники,

но

и вся организация в целом.

Эта дефиниция корпоративной культуры позволяет определять,

анализировать и понимать ее не как единый и неделимый конструкт, а

большей степени как конструкт динамичный, многогранный,

существуюш,ий на ряде уровней. Д. Мацумото различает три уровня

корпоративной культуры: индивидуальный, интраорганизационный и

интерорганизационный. Эти уровни соответствуют степеням

управляемости корпоративной культуры.

На

индивидуальном уровне корпоративная

культура

проявляется в тех

культурах,

которые индивиды привносят с собой в

производственное пространство из той среды, в которой эти люди

выросли и прошли процесс социализации.

На

интраорганизационном уровне

культура

развивается внутри

организации, т. е. среди людей, работающих в

отделах

подразделениях, а также состоит из отделов и подразделений,

существуюш;их в пределах компании. Именно этот уровень в

наибольшей степени соответствует тому, что сейчас обычно имеют в

виду под корпоративной культурой. Он включает в себя

эксплицитные

и имплицитные правила, направляющие общие

повседневные практики в области человеческих ресурсов, в

отношении заработной платы, повышений, продвижений и

увольнений, а также неписаные правила по поводу того, как вести

себя с начальством.

Интерорганизационный

уровень обусловлен тем, что компании

существуют

не в вакууме, а сосуществуют с другими компаниями как

внутри страны, так и за рубежом, и их существование и выживание в

значительной мере обусловлено этим обстоятельством. На этом

уровне

культура

включает в себя множество эксплицитных (в форме

национальных и международных законов, регулирующих

деловую

сферу) и имплицитных (неформальных) правил, определяющих,

каким

образом компании соотносятся

друг

другом

и сосуществуют

взаимной выгоде.

При

этом управляемость корпорации различается по степени

сложности, формализации и централизации. Сложность

характеризует степень, с какой организация стимулирует

дифференциацию задач и видов деятельности. Формализация

отражает степень выраженности у корпорации тенденции задавать

структуры и правила своей деятельности. Централизация

характеризует степень склонности корпорации концентрировать свои

действия и возможности принятия решений в ограниченном числе

подразделений или работников.

2. Классификации по целям.

Исследователи Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли

[Романова

2000]

выделяют следующие модели корпоративной

культуры: выполнения работ, делового взаимодействия и

межличностного общения. Каждая из моделей строится на основании

конкретной

цели и включает набор элементов.

1. Элементы модели выполнения работы отражают

следующие

содержательные аспекты управления и исполнения:

стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Важно,

как

происходит стратегическое, тактическое и оперативное

планирование в корпорациях (единолично - совместно; интуитивно -

на

основе исследований и др.). Необходимо определить,

существуют

ли внутрикорпоративные

структуры

с различными целями;

делегирование ответственности и определение задач.

Устанавливается, каким образом цели и задачи каждого уровня

доводятся до исполнителей: директивно - обоснованно; частично -

полностью; равномерно - избирательно; какова

структура

административного подчинения;

исполнение:

степень свободы, инициативы и ответственности

исполнителей на разных уровнях;

контроль за реализацией. Рассматривается то, как осуществляется

контроль за достижением целей и выполнением задач и их оценка;

как

организовано функциональное взаимодействие компании;

оценка

результатов

работы, которая основана на требованиях к

качеству и эффективности

труда,

оценке и компенсации затрат

сотрудников;

обратная связь. Определяется то, на основании каких данных

производятся изменения в системе управления организацией; как

часто совершаются нововведения, совершенствуются технологии,

внедряется новая техника, приветствуется ли инициатива рядовых

сотрудников.

2. Элементы, определяющие модели

делового

взаимодействия -

это то, в какой форме осуществляется деловая коммуникация

между

сотрудниками:

как

осуществляется передача информации: по официальным

каналам или при неофициальных контактах;

в каком виде передается информация: структурированном или

неструктурированном; официальном или неофициальном;

как

проводятся совещания: по заранее подготовленной повестке

дня или без нее; кратко или длительно;

как

делаются доклады и сообщения: кратко или детально;

сбивчиво или последовательно;

как

происходят обсуждения: миролюбиво или агрессивно; активно

или пассивно; с пониманием точки зрения оппонента или с

настаиванием на своей позиции.

3. Элементы, определяющие модели межличностного общения:

сложившиеся группы со схожими увлечениями (спорт, искусство

др.);

заинтересованность сотрудников личной жизнью

других

желание рассказывать о своих

успехах,

проблемах и увлечениях;

начало рабочего дня:

сухие

приветствия - разговоры о домашних

событиях;

организация перерывов в работе: частота, содержание,

произвольность, планомерность;

традиции проведения нерабочего времени: совместно - раздельно;

активно - пассивно.

Другая

классификация корпоративных

культур

на основании их

целей принадлежит Г. Харрисону [Harrison 1972], который

перечисляет четыре идеологии,

структурирующие

корпорации и

имеющие разное целеориентирование. Каждая из этих идеологий -

важнейшая составляющая корпоративных

культур,

1. Организация, ориентированная на власть, пытается сдерживать

окружающую обстановку и подавлять возникающее сопротивление.

Она не

желает

подчиняться каким бы то ни было внешним законам

или

власти. Внутри организации руководители прилагают все усилия,

чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными.

Такая

организация конкурентоспособна и заботится о своих

сферах влияния.

Даже

слабая организация, ориентированная на

власть, находит возможность подавлять

других,

более

слабых.

Этот

вид ориентации присущ новым или сравнительно маленьким

организациям во

главе

с директором—собственником—учредителем.

Более мягкую форму ориентации на власть можно найти в давно

созданных фирмах, в частности, с первоначальной семейной

собственностью.

Чарлз Хенди [Handy 1985] представляет этот вид оргапизации в

виде паутины и говорит о

культуре

власти. В организациях с такой

идеологией

культуры

существует

только один центр власти. Все

приказы

исходят

оттуда.

Бюрократии меньше, эти организации

контролируются главными членами, занимающими самые важные

посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются

главными критериями

успеха.

2. Организации, ориентированные на роль, стремятся быть

рациональными и аккуратными, насколько это возможно. Им

присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и

ответственность. Привилегии четко определены и выполняются.

Особо выделяются иерархия и

статус.

Стабильность и

респектабельность нередко так же ценятся, как и компетентность.

Система не может быстро адаптироваться к изменениям.

Ч.

Хенди называет этот тип ролевой культурой и изображает

его в виде греческого храма. Мощь такой организации заключается в

колоннах

— функционирующих

отделах,

которые координируются

верхушкой греческого храма. В организациях такого типа

доминируют логика и рациональность. Поддержание дел и улучшение

системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость.

Огромную роль играют специализация заданий и описание работы.

3. В организациях, ориентированных на

задачу,

выше всего

ценится

достижение сверхзадач. Структурные функции и действия

организации

оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи.

Власть считается законной, если она основана на соответствующих

знаниях

и компетенции, а не на силе и положении. Организационная

структура меняется, чтобы быть оптимальной для выполнения задачи

или

определенной функции. Организация гибко реагирует па

изменение

условий.

4. Организация, ориентированная на человека, в отличие от

описанных

выше

трех

типов, служит, прежде всего, интересам своих

членов.

Сотрудники в таких организациях никогда не делают то, что

противоречит их собственным целям и ценностям. Ч. Хенди назвал

этот тип индивидуальной культурой. Основная проблема для

руководителя организации такого типа — то, что члены не признают

власть организации. Хороший сотрудник такой организации

развивается самостоятельно,

уважает

потребности и ценности

других

членов организации и готов помочь им в их развитии.

В отличие от Г. Хариссона, Ч. Хенди говорит, что культуры

организаций

развиваются самостоятельно и в определенном