ГОСы по специальности ГМУ

Подождите немного. Документ загружается.

11. Методы и технологии оценки персонала

Оценка персонала - это кадровая технология, содержанием которой является познание и результат

сравнения выделенных характеристик (качеств) человека с заранее установленными критериями.

В управленческой практике персонал обычно оценивают:

- при назначении на должность;

- по окончании испытательного срока;

- периодически (аттестация и др.);

- при назначении на должность из резерва;

- при сокращении штата.

Технология оценки персонала в организации

Степень реализации целей организации, ради достижения которых она существует, показывает,

насколько результативно она действует, то есть насколько эффективно используются

организационные ресурсы. Показатели прибыли позволяют оценить эффективность работы

организации в целом. Вполне естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои

производственные обязанности и в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Но,

для того чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки

эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами в организации

через следующие аспекты:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников;

• планирование профессионального обучения;

• планирование профессионального развития и карьеры;

• принятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации

информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о росте заработной платы,

повышении в должности или об увольнении.

Оценка персонала — процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации

своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Традиционные методы оценки:

• оценка работника вне организационного контекста (метод сфокусирован на отдельном

работнике);

• оценка сотрудника руководителем;

• оценка прошлых достижений (метод не учитывает долгосрочного перспективного

планирования).

Нетрадиционные методы оценки персонала, которыми в отличие от традиционных оцениваются

не результаты, а потенциал сотрудника, начали распространяться в последние 10—15 лет. Их

принято называть экспериментальными.

К их числу можно отнести следующие:

• оценка работника коллегами, в том числе его способности работать в группе (метод

рассматривает рабочую группу в качестве основной единицы организации);

• оценка отдельного работника и рабочей группы (с учетом результатов всей организации);

• оценка способности к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков

(помимо оценки выполнения сегодняшних функций);

• круговая, или 360%-я аттестация (сотрудник оценивается руководителями, коллегами,

подчиненными);

• психологические методы оценки (профессиональные психологи с помощью специальных тестов,

собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у

сотрудника).

12. Основы планирования человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов - традиционно подразумевает процесс определения того когда, где,

сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации

ее задач.

Основная задача планирования человеческих ресурсов состоит в обеспечении реализации планов организации

с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации,

производительности, издержек на их найм.

Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к

потере ценных ресурсов.

В то же время, эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты

организации благодаря:

 оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить

невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников

на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;

 совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о

потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на

планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

 организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования

и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет

обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими

издержками;

 созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике

численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов

разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.

 сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики

на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность

эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и

извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Обычно на практике понятие «планирование человеческих ресурсов» может дифференцироваться.

В зависимости от объема планирования выделяют стратегическое планирование человеческих ресурсов и

оперативное планирование человеческих ресурсов.

Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер.

Стратегии управления человеческими ресурсами направлены на поддержку достижения конкретных целей

организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена

эффективность их реализации. В основе стратегии управления человеческими ресурсами лежит стратегия

развития организации.

Стратегия управления человеческими ресурсами - это планы, использующие предоставляемые внешней

средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.

Разработка собственно стратегии управления человеческими ресурсами сходна с разработкой стратегии

развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки

прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий.

Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических

мероприятий.

Так же как и при разработке, бизнес стратегии при формулировании стратегии управления человеческими

ресурсами используются два подхода: «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Современные компании используют оба

метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

При использовании подхода "сверху-вниз" высшее руководство определяет общую стратегию управления

человеческими ресурсами для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для

каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки

внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение

приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления человеческими ресурсами,

разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для

следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации

руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.

Недостатками этого подхода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оценке

динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а

также согласовании планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации

разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления человеческими ресурсами на долгосрочный

период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для

каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются

руководством.

Оперативное планирование в области человеческих ресурсов называют планированием мероприятий.

В зависимости от выделяемых задач в сфере планирования человеческих ресурсов различают:

 планирование потребности в человеческих ресурсах;

 планирование обеспечения человеческими ресурсами;

 планирование использования человеческих ресурсов;

 планирование повышения квалификации человеческих ресурсов.

В зависимости от степени индивидуальности процесса планирования выделяют:

 индивидуальное планирование (например, планирование карьеры);

 коллективное планирование (например, планирование потребности в персонале, использования персонала и

т.д.).

Исходная точка планирования человеческих ресурсов организации - это стоящие перед ней задачи, а также

количественный и качественный состав персонала. Несовпадение этих двух величин свидетельствует о наличие

потребности в человеческих ресурсах, которая покрывается в количественном аспекте - путем привлечения

персонала, а в качественном - путем его развития.

Факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах

Внутриорганизационные факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах:

1) Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации

которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить

потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

2) Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика

рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел

человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы, влияющие на потребность организации в человеческих ресурсах:

1) Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы,

структурные изменения

2) Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в

рабочей силе. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими

экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или

технологии на потребности организации в персонале.

3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда

через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового

законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического

климата в стране. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам

состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей

силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают

самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном

или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении

численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является

индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

Планирование количественной потребности в человеческих ресурсах

Для определения количественной потребности в человеческих ресурсах необходимо выделять следующие

определения.

Необходимо различать:

 валовую потребность в человеческих ресурсах, т.е. совокупную численность работников, необходимых для

обеспечения деятельности предприятия,

 чистую потребность в человеческих ресурсах, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой

потребности в нем. Чистая потребность в персонале может быть соответственно положительной либо

отрицательной.

В свою очередь для того, чтобы составить прогноз валовой потребности в человеческих ресурсах можно

использовать различные методы:- Метод экстраполяции,- Метод скорректированной экстраполяции,-

Экспертные оценки,- Компьютерные модели

13. Организация как система: определение, признаки, свойства, функции

Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых

элементов, образующих единое целое. Любая организация является открытой системой, поскольку

взаимодействует с внешней средой. Она получает из внешней среды ресурсы в виде сырья, энергии,

капитала, рабочей силы, информации и т.д., которые становятся элементами ее внутренней среды. Часть

полученных ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в

продукцию и услуги, которые передаются во внешнюю среду.

в любой организации реализуются три ключевых процесса:

 получение ресурсов из внешней среды;

 производство продукта;

 передача произведенного продукта во внешнюю среду.

Внешняя среда организации неопределенная и изменчива. Новые угрозы и новые возможности для

организаций возникают, исчезают, приводят к появлению новых ситуаций. Этот процесс является

перманентным, следовательно, организация как открытая система вынуждена приспосабливаться к

быстро меняющейся внешней среде, постоянно реагировать на появление новых угроз и возможностей,

быть адаптивной и гибкой, чтобы противостоять угрозам и суметь реализовать возможности. Такая

самоадаптация напоминает регенерацию биологических систем. Свойство самоадаптации позволяет

организации эффективно функционировать в меняющейся и неопределенной внешней среде в течение

длительного времени.

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою

очередь, во многом определяются внешней средой.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее

элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов.

Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства

товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а

также экономические, социальные и другие вопросы, протекающие в организации.

Внутренняя среда включает: - цели организации; - структуру организации (как формальную, так и

неформальную); - людей, работающих в организации; - используемые технологии как способы

обработки сырья и получения конкретных продуктов; - задач управления; - организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры, которая

отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и

взаимодействие ее подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления,

права и обязанности ее каждым структурным подразделением. От выбора типа организационной

структуры, умелого ее проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность

деятельности организации в целом.

В организации можно выделить следующие подсистемы:

 социальную – совокупность людей, работающих в организации, со сложным комплексом

отношений между ними; основу этой подсистемы составляет работа с персоналом;

 производственно-техническую – комплекс машин, оборудования, сырья, материалов и др.,

участвующих в процессе переработки входящих ресурсов в готовую продукцию;

 информационную – совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих каналы

и сети организации информацией для эффективных коммуникаций;

 экономическую – совокупность экономических процессов, происходящих в организации, таких,

как движение денежных средств, соотношение затрат и доходов и др.;

 маркетинговую – включающую организацию изучения рынка, создания системы сбыта

продукции, оптимального ценообразования и т.д.

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в

различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного

функционирования либо создавая угрозы для ее существования.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество

компонентов, которые оказывают различное влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается

как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность

организации. Соответственно можно выделить две составляющих внешней среды, по-разному

влияющие на организацию:

1. макроокружение (дальнее окружение);

2. непосредственное окружение (ближнее окружение).

То есть внешняя среда любой организации имеет как бы два кольца окружения: ближнее и дальнее.

Ближнее (непосредственное) окружение иначе называют деловой средой компании(клиенты,

потребители; поставщики и другие партнеры по бизнесу; конкуренты; финансово-кредитные

учреждения и другие организации инфраструктуры; контролирующие организации; внешние

заинтересованные лица; общественность; законодательная база в соответствующей области

деятельности). Оно имеет свойство непосредственно влиять на деятельность организации, поэтому

говорят, что оно состоит из факторов прямого воздействия на организацию. Также существует

обратная связь между организацией и ее деловой средой, т.е. организация в свою очередь. Может

влиять на свое непосредственное окружение.

Дальнее (косвенное) окружение организации иначе называют макроокружением (экономическая

составляющая; политическая составляющая; правовая составляющая; социальная составляющая;

технологическая составляющая; природно-географические факторы). К нему относятся элементы,

находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь,

оказывают косвенное влияние на организацию, в основном через факторы (элементы)

непосредственного окружения.

Оценить влияние макроокружения на деятельность организации можно, оценив по ряду параметров

следующие элементы макроокружения:

 система ценностей, принятых в данном обществе и их приоритеты;

 уровень социального и политического развития населения;

 политическая обстановка в стране и мире;

 экономическая обстановка в стране, отрасли и мире;

 социальная и экологическая ответственность за отрицательные последствия реализованных

управленческих решений;

 налоговая система данного государства;

 институциональные структуры;

 обычаи местного и международного ведения бизнеса;

 характерные природные и общественные катаклизмы;

 криминализация внешних связей организации.

14. Матричные организации: определение, признаки, свойства, сферы применения

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная

структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по

продукту.

Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой

(по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР,

производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали)

организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных

связей необходимы:

 подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным

подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

 определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном

подразделении;

 организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с

непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям.

Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же

руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы

специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять

достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной

структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих

процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с

одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое

предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, -

руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет

ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта

взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими

работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному

кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений -

отделов, служб).

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об

их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения

вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление

подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего

руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя

организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур

управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а

улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения

определенной проблемы.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть

горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за

счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных

подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

 интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

 получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

 значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в

результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с

функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

 вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по

реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому

совершенствованию производства;

 сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий

принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за

ключевыми решениями на высшем уровне;

 усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и

за его элементы;

 достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и

дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование

матричной структуры на изменение внешней среды;

 преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной

специализации.

Перечень недостатков матричных структур:

 сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима

длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

 структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

 она является трудной и порой непонятной формой организации;

 в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к

конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его

руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива

компании;

 в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко

распределены права и ответственность между ее элементами;

 для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные

полномочия;

 для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше

средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение

конфликтных ситуаций;

 мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

 при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием

специалистов в данной компании;

 наблюдается частичное дублирование функций;

 несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие

решений;

 отмечается конформизм в принятии групповых решений;

 нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

 в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по

уровням управления;

 структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях :

 Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный

характер.

 Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

 Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное

производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных

функциональных отделах.

 Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления:

обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных

трудностей.

Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного

совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке

структуры в один и тот же момент времени.

15. Реорганизация организаций: этапы, содержание этапов, задачи, решаемые на отдельных

этапах

Реорганизация организаций - это, прежде всего финансовая выгода (укрупнение юридического лица,

увеличение материального и имущественного фонда), увеличения доли присутствия на рынке, оптимизация

налогообложения. Не стоит списывать со счетов и такую цель как уход от исполнения обязательств, гарантиями

исполнения которых, могут служить привлекательные активы либо имущество.

Реорганизация организаций - одна из наиболее часто применяемых в последнее время процедур в процессе

деятельности практически всех организаций. Традиционно реорганизация организаций рассматривается с точки

зрения установленной законодателем процедуры перехода прав и обязанностей одних юридических лиц к другим

в порядке правопреемства.

Для проведения реорганизации организаций необходима, конечно же, оптимальная правовая база, призванная

обеспечить достижение необходимого результата.

Реорганизация организаций может производиться в пяти формах: слияние, присоединение, разделение,

выделение, преобразование.

Слияние - это реорганизация, при которой два и более юридических лица прекращают свою деятельность в

результате обьединения и на их основе образуется новое юридическое лицо.

Реорганизация считается завершённой с момента государственной регистрации вновь возникшего

юридического лица. Государственная регистрация юридического лица, создаваемого путём реорганизации в

форме слияния, осуществляется по месту нахождения одного из реорганизуемых юридических лиц.

Выполняемые работы:

1. Подготовка учредительных и иных документов, необходимых для слияния Обществ (включая

передаточный акт и договор о слиянии);

2. Уведомление кредиторов Обществ о слиянии;

3. Публикация в органах печати о слиянии Обществ;

4. Снятие с учета в налоговой инспекции и во внебюджетных фондах (МГФОМС, ПФ, ФСС)

сливающихся Обществ;

5. Закрытие расчетных счетов и уничтожение печатей сливающихся Обществ;

6. Регистрация реорганизуемого Общества в налоговой инспекции;

7. Получение выписки из ЕГРЮЛ;

8. Получение заверенных налоговой инспекцией экземпляров Устава и Учредительного договора;

9. Изготовление реестровой печати реорганизованному Обществу;

10. Присвоение кодов статистики реорганизованному Обществу;

11. Постановка на налоговый учет и присвоение ИНН реорганизованному Обществу;

12. Постановка на учет во внебюджетные фонды реорганизованного Общества;

13. Открытие расчетного счета реорганизованному Обществу;

14. Уведомление налоговой инспекции об открытии расчетного счета реорганизованному Обществу.

Присоединение - это реорганизация, при которой одно юридическое лицо присоединяется к другому

юридическому лицу. При этом присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а другое

продолжает её с учётом проведённой реорганизации в форме присоединения. Реорганизация считается

завершённой с момента внесения в государственный реестр записи о прекращении деятельности последнего из

присоединяемых юридических лиц.

Документы подаются в уполномоченный регистрирующий орган (соответствующую ИФНС) по месту

нахождения юридического лица, к которому присоединяется юридическое лицо.

Выполняемые работы:

1. подготовка учредительных и иных документов, необходимых для присоединения Общества (включая

передаточный акт и договор о присоединении);

2. уведомление кредиторов Обществ о присоединении;

3. публикация в органах печати о присоединении Общества;

4. снятие с учета в налоговой инспекции и во внебюджетных фондах (МГФОМС, ПФ, ФСС)

присоединяемого Общества;

5. закрытие расчетных счетов и уничтожение печатей присоединяемого Общества;

6. регистрация изменений, вносимых в учредительные документы Общества, к которому осуществляется

присоединение;

7. получение выписки из ЕГРЮЛ;

8. получение заверенных налоговой инспекцией экземпляров Устава и Учредительного договора;

9. обновление кодов статистики реорганизованному Обществу;

10. уведомление налоговой инспекции и внебюджетных фондов о реорганизации Общества;

11. уведомление банка о произошедшей реорганизации.

Разделение - прекращение юридического лица с передачей всех его прав и обязанностей вновь созданным

юридическим лицам.

процедура разделения

 Подготовка протокола разделяемого юридического лица;

 Публикация о реорганизации в Регистрационном вестнике;

 Выплата государственных пошлин;

 Регистрация изменений реорганизуемого Общества;

 Регистрация новых юридических лиц;

 Постановка новых юридических лиц на учет в налоговом органе;

 Регистрация соответствующих изменений во всех внебюджетных фондах;

 Регистрация новых юридических лиц во внебюджетных фондах.

Выделение - это реорганизация, при которой из одного юридического лица выделяется его часть, из которой

формируется новое юр. лицо. При этом первоначальное юридическое лицо (из которого выделяется другое

юридическое лицо) продолжает существовать в уменьшённом виде, ровно на сумму активов переданных

выделившемуся, вновь созданному юридическому лицу. При этом, реорганизация считается завершённой с

момента государственной регистрации, вновь созданного юридического лица. А прежнее юридическое лицо

продолжает свою деятельность.

Документы подаются в уполномоченный орган (соответствующую ИФНС) по месту нахождения

юридического лица, из которого выделяются юридические лица.

Выполняемые работы:

1. подготовка учредительных и иных документов, необходимых для выделения Общества (включая

разделительный баланс);

2. уведомление кредиторов Общества о выделении;

3. публикация в органах печати о выделении Общества;

4. регистрация выделяемого Общества в налоговой инспекции;

5. получение выписки из ЕГРЮЛ;

6. получение заверенных налоговой инспекцией экземпляров Устава и Учредительного договора;

7. изготовление реестровой печати выделенного Общества;

8. присвоение кодов статистики выделенному Обществу;

9. постановка на налоговый учет и присвоение ИНН выделенному Обществу;

10. постановка на учет во внебюджетные фонды выделенного Общества;

11. открытие расчетного счета выделенному Обществу;

12. уведомление налоговой инспекции об открытии расчетного счета выделенному Обществу;

13. регистрация изменений реорганизуемого Общества в налоговой инспекции;

14. обновление кодов статистики реорганизованному обществу;

15. уведомление налоговой инспекции и внебюджетных фондов о реорганизации Общества;

16. уведомление банка о произошедшей реорганизации.

Преобразование - это форма реорганизации, при которой одно юридическое лицо прекращает своё

существование, а на его базе возникает тоже одно новое юридическое лицо, только в другой организационно-

правовой форме. Реорганизация считается завершённой с момента государственной регистрации вновь

возникшего юридического лица. Прежнее же юридическое лицо с этого момента считается прекратившим свою

деятельность.

Однако не любое преобразование является реорганизацией. Так, например, если закрытое акционерное

общество становится открытым (или наоборот) – то эта процедура согласно сложившейся правоприменительной

практики не является реорганизацией.

Документы по преобразованию подаются в уполномоченный орган (соответствующую ИФНС) по месту

нахождения юридического лица, которое прекращает свою деятельность.

Выполняемые работы:

1. подготовка учредительных и иных документов, необходимых для преобразования Общества (включая

передаточный акт);

2. уведомление кредиторов Общества о слиянии;

3. публикация в органах печати о преобразовании Общества;

4. снятие с учета в налоговой инспекции и во внебюджетных фондах (МГФОМС, ПФ, ФСС)

преобразуемого Общества;

5. закрытие расчетных счетов и уничтожение печати преобразуемого Общества;

6. регистрация реорганизуемого общества в налоговой инспекции;

7. получение выписки из ЕГРЮЛ;

8. получение заверенных налоговой инспекцией экземпляров Устава и Учредительного договора;

9. изготовление реестровой печати реорганизованному обществу;

10. присвоение кодов статистики реорганизованному обществу;

11. постановка на налоговый учет и присвоение ИНН реорганизованному обществу;

12. постановка на учет во внебюджетные фонды реорганизованного общества;

13. открытие расчетного счета реорганизованному обществу;

14. уведомление налоговой инспекции об открытии расчетного счета реорганизованному обществу.

16. Общественное мнение: определение, признаки, функции, объект, субъект, формирование

общественного мнения

Понятие «общественное мнение» означает совокупность взглядов индивидов на определенную

проблему. Это не название чего-то одного, а классификация определенного количества чего-то.

Признаки общественного мнения:

1) Общественное мнение имеет нормативно-оценочный характер, в нем всегда выражено

определенное отношение по какому-либо вопросу.

2) Общественное мнение характеризуется динамичностью

3) Общественное мнение характеризуется гласностью (публичностью).

4) Общественное мнение отличается практической направленностью.

5) Общественное мнение характеризуется интенсивностью. Общественное мнение присуще

определенное постоянство и настойчивость в оценке проблем.

6) Общественное мнение определяется информационной насыщенностью

7) Общественное мнение характеризуется многозначностью (дискуссионностью): мнение

многозначно по своему содержанию, поскольку допускается возможность различного толкования

отраженных в нем явлений.

8) Общественное мнение характеризуется стабильностью, означающей длительность времени.

9) Общественное мнение характеризуется социальной поддержкой, являющейся свидетельством

степени уверенности людей в том, что их мнение разделяют другие, принадлежащие к данной

социальной среде.

Функции общественного мнения

Выделим две основные функции общественного мнения:

1) общественное мнение выступает инструментом в процессе принятия решений в условиях

демократии. Это основная функция, явная;

2) общественное мнение выполняет функцию социального контроля. Эта функция ненамеренная,

латентная. Но это главная, доминирующая функция общественного мнения в обществе.

По мимо этого существуют еще несколько функций: консультативная – общественное мнение может

давать рекомендации другим социальным институтам по выбору способов разрешения проблем;

защитная – обеспечение защиты тех или иных групп общественности; номенклатурная – означает

возможность общественного мнения влиять на формирование политической номенклатуры.

Объект- (явление, факт)

Субъектом общественного мнения является группа, характеризующаяся некой ценностью.

Объектом общественного мнения являются те факты действительности, события, явления, которые

затрагивают интересы групп, общностей и представляются актуальными, социально значимыми.

Процесс формирования общественного мнения, можно разделить на 4 стадии:

 получение информации,

 зарождение индивидуального мнения,

 дискуссия по предмету,

 образование общей точки зрения.

На первой стадии происходит какое-то общественно значимое событие, затрагивающее большую

массу людей, то есть появляется социально значимая проблема, о которой распространяется

информация. Каждый человек оценивает произошедшее по-своему, поэтому вторым этапом является

индивидуальное осмысление полученной информации. На третьей стадии индивидуальные мнения

взаимодействуют друг с другом, в процессе обсуждения происходит обмен мнениями, оценками и

отношениями людей и социальных групп к данной проблеме. Дискуссия приводит к сближению

точек зрения, к выработке общего мнения. В целом, в основе формирования общественного мнения

лежит информационный процесс. Особую роль при этом играют средства массовой коммуникации,

которые транслируют информацию, воздействующую на аудитории и способствующую появлению

соответствующего мнения у индивида и групп.

Главная задача службы PR состоит в определении «своей общественности» и управлении ее

мнением с помощью современных коммуникационных технологий.