Гладких Н.И. Контроллинговый механизм в системе управления предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

132

ВР

Пр



Таблица33.13 –

Расчёт показателей привлечения капитала

Показатели

Условные

обозначения

1998 1999 I3пол.

2000

Прогнозные

оценки на II3пол.

2001

(для обеспечения

стратегии

выживания)

резервы и Капитал

реализации от Прибыль

Пр

0,064

–0,0529 –0,0584 0,78

реализации от Выручка

реализации от Прибыль

ВР

Пр

0,066 –0,0116 –0,0173 0,155

Активы

реализации от Выручка

ВР

0,79 2,1 1,218 1,81

резервы и Капитал

Активы

1,234 2,4 2,77 2,786

По итогам 1998года:

0,066



0,79



1,234=0,0643;

по итогам 1999года:

–0,0116



2,1



2,4=–0,0529;

по итогам 2000года:

–0,0173



1,218



2,77=–0,0584.

Прибыль от реализации на единицу капитала и резервов (собственные

средства) является наиболее важным показателем привлечения капиталов.

Использование данного метода позволяет разложить её на факторы. Анализ

показывает, что снижение доли прибыли (убытков) в выручке от реализации и

133

свидетельствует об очень низком уровне управления затратами, так как

предприятие за полтора года превратилось в убыточное. Выручка на единицу

активов оценивает уровень управления активами, а отношение активов к

капиталу (собственным средствам) отражает финансовую стратегию

предприятия, то есть показывает, во сколько раз рентабельность акционерного

капитала при использовании кредита выше рентабельности акционерного

капитала при опоре исключительно на самофинансирование.

Расчёты свидетельствуют, что предприятие могло бы увеличить

результирующий показатель (Пр/К), привлекая заёмные средства

(краткосрочные кредиты), однако в настоящее время кредитная

привлекательность предприятия весьма низка (в связи с

неплатежеспособностью и угрозой банкротства).

Для обеспечения задекларированной стратегии стабилизации и

обеспечения прироста стоимости продукции на 4,1%, а размера прибыли – до

1690,1тыс. грн. можно рассчитать проектные (целевые) значения множителей

формулы Дюпона, спрогнозировав статьи агрегированного и уплотнённого

баланса (табл.3.14):

2,2165

5,6032

4,10918

1,1690

2,2165

1,1690



или

786,281,1155,078,0 

Таблица33.14 –

Прогнозные значения агрегированного баланса

№ Статьи баланса

Метод

прогнозирования

Прогнозные оценки на

2000 год 2001 год

III кв. IV кв. I кв. II кв.

1 Имущество

(всего Актив)

Метод ОЛИМП 5659,

5864,

5919,

6032,5

134

2 Внеоборотные

активы

(Iчасть Актива)

Метод Бокса-

Дженкинса

2590,

2621,

2662,

2700,0

3 Запасы и затраты

(IIчасть Актива)

Метод Бокса-Дженкинса 678,1 721,9 769,8 817,5

4 Дебиторская

задолженность

Метод ОЛИМП 807,8 1517,

1198,

1459,1

5 Капитал, доходы,

резервы

(Iчасть Пассива)

Метод ОЛИМП 2614,

2844,

2563,

2165,2

6 Кредиторская

задолженность

Метод Бокса-Дженкинса 2037,

2318,

2549,

2788,5

Прогнозные оценки агрегированных статей баланса проведены по

данным табл.А.1, ПриложениеА, а выбор оптимального метода

прогнозирования осуществлялся при помощи анализировавшихся ранее

формальных критериев аппроксимации и содержательного анализа. Все

показатели статей баланса содержат автокорреляционную компоненту, в связи

с чем эту компоненту в обязательном порядке содержат и модели

прогнозирования – модели Бокса–Дженкинса и метод ОЛИМП (см.

ПриложениеВ).

Соотношение элементов показывает, что реализация стратегии

выживания потребует существенного изменения в подсистемах управления, в

первую очередь – управления затратами (по суммам покрытия) и, что особенно

важно, разработки новой финансовой стратегии, поскольку привлечение

заёмных источников финансирования может повысить рентабельность

акционерного капитала.

Контроллинговый механизм оценки финансового состояния предприятия

показывает, что одной из необходимых мер является реорганизация системы

управления финансами. Одновременно следует уделить внимание изменению

135

содержания финансовой деятельности, что, безусловно, не исключает и

совершенствования непосредственной организации финансовой службы.

3.3. Совершенствование организационной структуры управления

предприятием при использовнии следящей системы

Организационное оформление использования контроллингового

механизма управления посредством создания экспертно-аналитической

системы возможно двумя способами. Первый – на основе существующей

организационной структуры предприятия внутри его экономических служб.

Второй – как отдельное самостоятельное подразделение, подчиняющееся

первому руководителю. Поскольку в настоящее время специалисты-бухгалтеры

методически недостаточно подготовлены для реализации задач в подсистеме

управленческого учёта и, соответственно, контроллингового механизма, второй

из рассмотренных вариантов объективно является более приспособленным для

непосредственной практической реализации. Однако его использование зависит

от размера предприятия (численности персонала) и реальной возможности

укомплектования этого функционального звена бухгалтерами и специалистом-

аналитиком со знанием персональных компьютеров.

Экспертно-аналитическая служба входит в состав финансово-

экономических служб предприятия. Поскольку её основная функция на

предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба должна

иметь возможность получать всю необходимую информацию и претворять её в

рекомендации для принятия управленческих решений высшими

руководителями предприятия.

При создании на предприятии экспертно-аналитической службы

необходимо учитывать следующие основные требования. Служба должна:

1) иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии,

финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и

службы материально-технического снабжения;

2) иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других

136

экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для

анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах

финансово-экономических служб;

3) иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической

информации на постоянной основе (вопрос о выплате компенсации

сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать

руководители, для которых предназначена информация службы

контроллинга);

4) возможность быстро доводить информацию до сведения высшего

руководства предприятия;

5) быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями предлагаются

следующие возможные варианты создания экспертно-аналитической службы и

её места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе служба контроллинга представляет собой рабочую

группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и

обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по

экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной

информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет

развернутые аналитические отчёты, прогнозирует показатели финансово-

экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу

управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает

методику планирования в планово-экономическом отделе. Количественный

состав службы возможен и в составе 2-3-х человек, например, специалист

бухгалтерии, а также аналитик, владеющий современными отечественными и

зарубежными методами экономико-математического моделирования и

совмещающий эти навыки с глубокими экономическими знаниями. При

благоприятном стечении обстоятельств он хорошо знает персональный

компьютер и современный арсенал стандартных и бухгалтерских программ. В

противном случае группа дополнительно комплектуется специалистом в

137

области ПЭВМ. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот

период деятельности представляет собой небольшую группу

высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими

полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в

течение определённого периода становления устанавливает связи с другими

службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество,

происходит более точное разделение функций. В крупных европейских

компаниях период становления контроллинга доходит до нескольких лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить своё влияние и

свой штат, для чего, например, в отдельные филиалы могут назначаться свои

контроллеры, которые отслеживают и анализируют отклонения фактических

параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация

работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских

промышленных компаниях, например, в концерне «Фиат» в Италии.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у

каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен

соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное

аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все

вместе, помогая друг другу.

Обобщение опыта внедрения контроллинга в западных странах

показывает, что рациональным является следующий состав соответствующей

службы: начальник службы контроллинга, контроллер-куратор филиалов и

подразделений, контроллер-специалист по учёту, контроллер-специалист по

информационным системам.

Старший в контроллинговом подразделении – наиболее

квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на

предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и

плановый отдел на предприятии. Рациональным представляется вариант, он

знает бухгалтерский учёт и разбирается в технологических вопросах работы

138

своего предприятия или является сотрудником бухгалтерии. Для данной

должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или

сотрудник планового отдела, если таковой имеется на предприятии.

Специалист, возглавляющий службу контроллинга, несёт ответственность за

выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед своим

непосредственным начальником – заместителем директора по экономике

(финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое

положение предъявляет повышенные требования к квалификации и

интеллектуальным возможностям специалиста данной направленности.

В малых предприятиях руководитель аналитической контроллинговой

группы может совмещать и работу по курированию филиалов, в силу того, что

он является квалифицированным специалистом, знакомым с организацией

работы и проблемами всех филиалов, понимающим суть работы и

технологические аспекты работы каждого из них.

Обязанности специалиста-куратора экспертно-аналитической службы:

 разработка форм сбора аналитической информации по отдельным филиалам

фирмы;

 сбор аналитической (плановой и фактической) информации, поступающей

от филиалов;

 обработка и анализ полученных данных, руководство разработкой

нормативов затрат по филиалам;

 расчёт аналитических показателей работы филиалов и предприятия в целом;

 прогнозирование финансово-экономической работы предприятия с

помощью современных методик;

 анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин

отклонения и установление ответственных;

 составление аналитических отчётов для заместителя генерального директора

по экономике;

 экспертиза управленческих решений, связанных с деятельностью

курируемых филиалов.

139

Специалист по учёту – специалист бухгалтерии, способный к

аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами

контроллинга и управленческого учёта, обладающий высоким уровнем

эрудиции.

Поскольку объёмы обрабатываемой информации в службе контроллинга

велики, в обязанности специалиста по учёту входит работа с бухгалтерией в

плане получения аналитических данных из учётных регистров. Основным

требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и

практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание

особенностей и недостатков учёта на данном конкретном предприятии,

владении специальными компьютерными программами в области

бухгалтерского учёта.

В обязанности специалиста по учёту контроллинговом подразделении

входит:

 разработка процедур передачи данных из бухгалтерии к аналитикам;

 контроль за сбором и анализом фактической учётной информации для целей

контроллинга.

 разработка предложений по оптимизации учётного процесса в бухгалтерии с

позиции аналитической службы;

 экономическая экспертиза управленческих решений.

Во избежание раздувания штата группы контроллинга на первом этапе

существования её руководитель может лично курировать работу с бухгалтерией

и решать вопросы передачи данных для анализа в службу, однако это возможно

до тех пор, пока объём работы на данном участке ещё не достаточно велик.

Специалист по информационным системам – квалифицированный

специалист по информационным потокам, детально знающий документооборот

на предприятии и способный поставить задачу автоматизации аналитической

работы.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы тесно

увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а

140

следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности

предприятия и использованием современных информационных технологий.

Обязанности контроллера-специалиста по информационным системам:

 оценка целесообразности автоматизации экспертно-аналитической системы

на отдельных этапах;

 оценка вариантов и предложений отдела автоматизации данного процесса;

 разработка форм для автоматизированного сбора информации:

 оптимизация документооборота на предприятии;

 координация работы службы с другими структурными подразделениями

предприятия;

 оценка качества функционирования существующих систем автоматизации

финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка

предложения по улучшению работы этих систем.

Реализация отдельных подсистем экспертно-аналитической системы

предприятия, как и предложенные методы аналитической оценки финансовой

состоятельности, осуществление заданной стратегии отличаются достаточно

значительной трудоёмкостью их реализации. Так, практическая апробация на

предприятиях показывает, что только на предварительную группировку

исходных данных отчётного баланса одного предприятия требуется в среднем

до 3 человеко-часов, укрупнённый анализ структуры баланса требует, как

правило, около 4 человеко-часов, анализ платежеспособности по трём

показателям официальной методики [109] – до 2 человеко-часов, расчёты по

комплексу показателей детализированного анализа при расширенной

номенклатуре коэффициентов займёт до 6-8человеко-часов.

В связи со значительной трудоёмкостью подсистем экспертно-

аналитической системы реализация очевидных требований обеспечения

комплексности, непрерывности, оперативности, достоверности анализа,

многовариантности его проведения с целью выработки рациональных

стратегий разрешения финансовой несостоятельности обусловливается

необходимостью компьютеризации всех (или, по крайней мере, большинства)

141

экспертно-аналитических процедур, поскольку многие задачи, решаемые в

системе не в полном объёме обеспечены учётной информацией в необходимой

классификации, что вызвано объективными противоречиями реформирования

бухгалтерского учёта в Украине.

Особенно актуальной проблема снижения трудоёмкости является для

экспертов-аналитиков предприятия, которые должны постоянно отслеживать

динамику не только критериев платежеспособности, а и всего комплекса

показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятий, заранее

выявляя опасные тенденции предкризисного состояния.

В идеологию проектирования программных модулей, реализующих

экспертно-аналитические процедуры, заложены следующие основные

принципы:

 промежуточная информация, позволяющая оценить достоверность отчётных

данных, должна быть документирована;

 промежуточная информация, по возможности, должна быть типовой;

 значения показателей, используемых при анализе финансовой

состоятельности и последующего тактического планирования, вычисляются

автоматически при перезаписи промежуточной и расчётной информации;

 результатом одного сеанса работы пользователя являются аналитические

таблицы, содержащие нормативные, расчётные и прогнозные значения

финансовой состоятельности;

 аналитические таблицы накапливаются в архиве системы в виде файлов,

информация которых может использоваться для анализа динамики

финансовой состоятельности и прогнозирования её тенденций.

В качестве периода анализа в условиях неплатежеспособности,

финансовой неустойчивости, убыточности предприятий целесообразно

рассматривать один квартал.

Можно выделить следующие основные этапы автоматизированной

диагностики финансовой состоятельности:

 выбор и расчёт показателей;