Филин С.А., Филина Т.В. Управление человеческими ресурсами: курс лекций для руководителей и профессионалов в упрвлении человеческими ресурсами

Подождите немного. Документ загружается.

171

Развитие персонала - совокупность организационно-экономических

мероприятий службы управления персоналом:

- по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- по организации изобретательской и рационализаторской работы;

- по профессиональной адаптации;

- по оценке кандидатов на вакантную должность;

- по текущей периодической оценке кадров;

- по планированию деловой карьеры;

- по работе с кадровым резервом.

Других, боле или менее удовлетворяющих нас, определений понятия в

Интернете мы не нашли. Но приведенное выше определение нас принципиально

не устраивает. Мы считаем, что обучение и развитие персонала организуется в

интересах руководителей всех уровней в частности и предприятия в целом.

Тогда это мероприятия руководителей, а не службы управления персоналом.

Кадровая служба может участвовать в постановке системы развития и в ее

контроле. Но обязанность развивать персонал, это обязанность руководителей.

Хотя наши наблюдения показывают, что, как правило, руководители в нашей

стране обычно не считают развитие персонала своей обязанностью,

перекладывая ее на кадровую службу.

В качестве рабочего определения понятия «развитие персонала

(человеческого ресурса)» мы бы предложили следующее: «Комплекс

организационных мероприятий ведущих к качественному изменению

персонала в интересах достижения целей предприятия». Определенно

развитие персонала без обучения невозможно. Вопрос в том, через какие

инструменты проводится это обучение.

Методы развития

Прежде чем перейти к технологиям развития персонала, нам хотелось бы

остановиться на одном системном аспекте развития человека в целом и

обучения в частности. Мы придерживаемся мнения, что обучение (и как

следствие, развитие) персонала может быть произведено всего двумя

способами. Способ первый – многократное повторение, способ второй –

эмоциональная фиксация. Но эмоциональная фиксация обеспечивает усвоение

очень ограниченного объема знаний или навыков. Для организации остается

многократное повторение. Что очевидно невозможно при краткосрочном

обучении. Еще одна сторона этого вопроса в том, что взрослого человека,

вероятнее всего, невозможно научить. Он может научиться сам. Таким образом,

система развития персонала организации должна создавать условия и стимулы

для такого развития.

Перейдем к описанию других, кроме семинаров и тренингов, форм и

методов развития персонала.

Индивидуальные формы развития:

1. Самостоятельное обучение. Думается, что многие руководители были

бы счастливы, если бы персонал самостоятельно занимался собственным

развитием. Но увы! Редко кто из сотрудников делает это без внешнего

172

стимулирования. Это те люди, у которых есть внутренняя мотивация к

развитию. По нашим наблюдениям таких не более 5%.

2. Обучение на рабочем месте. Если человек принят на работу или

поменял место работы внутри организации, то появляется естественный стимул

и происходит естественное обучение на рабочем месте. Оно может

происходить с помощью коллег, начальника, наставника или путем

самостоятельного изучения инструкций, требований, приемов работы и т.п.

Конечно, для эффективности необходимо создавать условия – давать время,

обеспечивать необходимыми документами.

3. Адаптация персонала. По нашим наблюдением в нашей стране очень

мало предприятий, которые бы имели хорошую систему адаптации. Но вряд ли

с нами не согласятся, если мы скажем, что любой человек, который впервые

пришел на предприятие или переведен на другую должность нуждается в

адаптации. Мы знаем четыре вида адаптации – профессиональная, социальная,

психологическая, моторная. И сотруднику есть смысл помочь во всех этих

видах. Чем быстрее он выйдет на плановый уровень производительности, тем

лучше организации. Кроме того, хорошо поставленная адаптация указывает

сотруднику на те результаты, которых от него ожидают в будущем. Появляется

стимул для развития.

4. Ротации и внутренние стажировки. Ротация традиционно применялась

в армии. Офицер редко служил на одном месте более пяти лет. Ротацию, в том

числе и международную, в настоящее время применяют многие международные

корпорации. Причем в некоторых случаях доходит до применения жестких

дисциплинарным мер, если сотрудник отказывается от ротации дважды. Новые

условия труда приводят к тому, что сотрудник вынужден изучить что-то новое.

Кроме того, необходимо адаптироваться к новому социальному окружению. Все

это стимулирует.

Стажировки очень похожи по своему эффекту на ротацию. Только в этом

случае сотрудник может изучать аналогичную его собственной работу, а может

изучать и что-то для себя новое.

- Вы кем работаете?

- На почте, штемпелюю письма.

- Наверное, скучная работа?

- Скучная?! Да вы что?! Каждый день – новая дата!!!

http://www.a-consult.ru/humor/anecdots2.html

5. Наставничество, коучинг. Наставничество, еще один метод развития.

Но в нашей производственной культуре обычно принято назначать наставника

только молодым рабочим. А что другие не нуждаются в наставничестве.

Можно говорить о том, что любому сотрудник, который высказывает

намерение развиваться есть смысл дать наставника. В книге «Танец перемен»

по редакцией П. Сенге описан вариант международного наставничества, когда

наставник находится в другой стране и консультирует своего подопечного по

телефону или электронной почте. Можно добавить, что даже первому

руководителю организации не помешал бы наставник (советник) – человек,

173

который не является подчиненным и высказывает независимое мнение. Это

может уберечь от многих ошибок. Кроме того наставников сотрудникам и

руководителям можно менять под задачи.

Коучинг, другой метод личного индивидуального развития сотрудников.

Метод этот дорогой, если подбирать действительно профессионального коуча, и

предназначен в основном для руководителей. Мы просмотрели множество

литературы о коучинге и так и не нашли существенной разницы между ним и

наставничеством. Можно говорить о том, что в отличие от наставников коучи,

это люди, не работающие в организации, и имеющие специальную подготовку в

этой сфере. Наверное можно говорить о том, что наставники больше

ориентированы на решение текущих задач, а коучи больше ориентированы на

стратегические. Но грань просести сложно. Только на наш взгляд на рынке

множество «коучей», которые даже изучив технологию не имеют квалификации

в специфических профессиональных областях, но берутся за работу по такому

консультированию. Нам кажется, что коуч, как и наставник подбирается под

задачи. Иначе это можно сравнить с обучением вождению у инструктора,

который не разу не сидел за рулем, но может технологично задавать вопросы. В

этом контексте хотелось бы процитировать Президента Общероссийской

Профессиональной Психотерапевтической Лиги Макарова В.В., который на

одной из конференций сказал, что с коучингом он знаком, но взялся бы только

за коучинг в снижении веса, т.к. имеет личный опыт в этом.

6. Рационализаторская работа и изобретательство. Рационализаторская

работа была поставлена очень хорошо в Советском Союзе и давала серьезный

экономический эффект. Сейчас на большинстве предприятий нет даже ее следа.

Но когда сотрудник задумывается, как улучшить тот или иной процесс, ищет

доказательства и подтверждения своим идеям, он очевидно развивается. Да и

предприятие не остается внакладе. Почему в Японии это есть? Почему в

компании 3М каждый сотрудник имеет право значительный процент времени

тратить на личные разработки. Что и обеспечивает успех компании. Это

выгодно экономически и развивает персонал. Почему мы перестали это делать?

7. Аттестации развития. То, что происходит с аттестациями в нашей

стране, чаще всего напоминает поведение пьяного, который ищет потерянные

где-то часы под фонарем, так как там светлее. Аттестуют у нас персонал

посредством комиссий и тестов, что так пугает сотрудников, что в Положениях

об аттестациях, в том числе и государственных, часто есть пункт о том, что от

аттестации освобождаются беременные женщины. Вот такое публичное

признание профессиональной вредности аттестаций.

Есть другие формы и подходы к аттестациям. Это аттестации направленные

на развитие персонала. Для проведения таких аттестаций в начале периода

перед сотрудником ставятся личные цели и определяются компетенции,

пишется ясный план личного развития. А в конце периода оцениваются

результаты труда и прогресс в компетенциях. И снова пишется план личного

развития.

8. Строительство карьеры. Очевидно, если мы не поможем нашим

лучшим сотрудникам построить карьеру внутри организации, они прекрасно

обойдутся без нас. Консультирование в построении карьеры, определение ее

траектории дают сотруднику представление, в каком направлении развиваться,

174

что изучать и осваивать. Одним из примеров развития с помощью

планирования карьеры можно представить траекторию, которую мы называем

спиральной. Это развитие будущего руководителя высокого уровня, когда его

еще начинающего последовательно перемещают по многим подразделениям

предприятия с постепенным повышением в иерархии. Через некоторое время

получается руководитель, который лично знаком со многим сторонами

организации.

9. Внутренние и внешние консультанты. Работу с внутренними или

внешними консультантами можно отнести как к индивидуальным формам

развития, так и к групповым, если консультант работает с группой.

Согласитесь, все знать невозможно. Консультанты, это те люди, работой

которых является собирать и транслировать то новое, изучить которое у

сотрудников просто нет времени, т.к. они заняты текущей работой. Подбор

хорошего консультанта под задачи оптимизации или развития может и работа с

ним сотрудников может значительно развивать последних. И консультанты

могут быть не только внешние. Крупные предприятия иногда содержат

отдельные подразделения цель которых консультировать. Один из авторов этой

статьи видел такое в АО «Северсталь» (Череповец).

Групповые методы развития персонала

10. Конференции (внутренние и внешние). У многих людей, когда они

слышат слово «конференция» , возникает образ большого зала, сотен людей,

пленарных и секционных заседаний. Это правильный образ. Такие

конференции собирают специалистов и там они обмениваются опытом,

налаживают личные профессиональные связи.

Но бывают и другие конференции – внутренние. Что вы скажете о

еженедельной врачебной конференции в больнице. Такие конференции учат не

меньше. Авторы статьи имеют опыт организации и проведения

внутрикорпоративных конференций, например, для розничных сетей на такие

темы как «Ассортиментная политика», «Ценовая политика». Эффект от них

был хороший. Можно проводить внутренние конференции на самые различные

темы. Сотрудники обменяются мнениями, научатся друг у друга, поймут друг

друга.

11. Проблемные совещания. Идею проблемных совещаний мы почерпнули

в Школе Консультантов по Управлению Академии Народного Хозяйства при

Правительстве России.

Проблемные совещания значительно отличаются от привычных многим

совещаний типа собрание – односторонняя коммуникация от руководителя или

«избиение младенцев» - последовательная выволочка для участников.

Особенность проблемных совещаний в том, что:

в начале года выявляются и ранжируются существенные проблемы,

которые необходимо решить за год;

для каждой проблемы назначается срок доклада и ответственный за

решение;

для каждой проблемы назначаются официальные оппоненты, которые

будут обязаны представить альтернативные мнения;

175

ответственный за решение самостоятельно собирает проектную группу

для работы над решением;

проектная группа за достаточно большой срок представляет свои

материалы и проект решения всем участникам будущего совещания;

Оппоненты готовят альтернативные решения, а все участники

предложения, которыми можно дополнить решение;

На совещании ответственный докладывает, оппоненты предлагают свои

решения, участники в обязательном порядки делают свой вклад;

В конце совещания руководитель принимает решение или предлагает

доработать предложения.

Вот такая в кратце схема. Мы организовывали такого рода совещания.

Реакция владельца одно из бизнесов была такая: «Раньше собрать невозможно

было, сейчас не разгонишь». Проблемные совещания являются еще и

прекрасным инструментом для формирования управленческих команд.

12. Рабочие группы, проектные группы, кружки качества. Зарубежная

бизнес-литература приводит примеры предприятий, в которых 100 % персонала

вовлечены в проектные и рабочие группы. Эти группы ищут и находят решения

множества проблем организации. А параллельно идет развитие персонала. Мы,

честно говоря, не верили, что идея «кружков качества» из рабочих может быть

привита в нашей производственной культуре. Но на заводах «Effes‖ в Алматы и

Караганде они есть и работают. И что удивительно, без материального

вознаграждения. Удовольствие уже в том, что что-то придумали для своего

предприятия. И еще получили признание от руководства.

13. Обучение действием. Модель развития через «Обучение действием»

хорошо описана в статьях российского консультанта по управлению

Павлуцкого А.В. Идея в том, что создается учебно-проектная группа из тех, кто

хочет развиваться. Каждый участник выбирает себе проблему для решения и

решает ее. На рабочих заседаниях группы каждый участник докладывает свои

находки и решения коллегам и получает от них советы и рекомендации. Группу

ведет консультант, который тоже добавляет свои предложения. Таким образом,

участники группы обучают друг друга и решают конкретные проблемы.

Конечно, таким группам нужна серьезная поддержка руководства.

14. Активное обучение. Модель, которая называется «Активное обучение»

разработали и апробировали мы сами. Суть в иной организации семинаров и

тренингов для сотрудников. Порядок обучения следующий:

За месяц до семинара или тренинга участники получают учебные

материалы и изучают их самостоятельно;

В начале учебной сессии проводится тест знаний, результаты

которого ложатся на стол первому руководителю;

Преподаватель отвечает на возникшие у слушателей вопросы,

дополняет то, что было изучено, показывает навыки и тренирует

их;

По окончанию учебной сессии сотрудники получают групповое

реальное проектное задание на определенный срок;

176

В процессе выполнения задания у участников есть возможность

консультироваться с преподавателем по электронной почте или

телефону;

По окончании срока результаты работы докладываются первому

руководителю или владельцу, которые принимают решение о

внедрении разработки в практику.

Наш опыт организации такого обучения показывает его высокую

эффективность. Эта модель, очевидно, стимулирует к развитию, но при твердой

воле руководителей.

15. Внутренний и внешний бенчмаркинг. Суть внешнего

бенчмаркинга в том, что специалисты одной профессиональной группы из

разных не конкурирующих предприятий собираются для обмена опытом,

выявления наиболее успешных приемов работы. Затем они адаптируют

изученное под свою работу и внедряют это в практику. Для крупных

предприятий, в котором множество родственных специалистов работают в

различных подразделениях возможно организовать внутренний бенчмаркинг.

Назвать это можно по аналогии с медицинской практикой «Общество».

Например «Общество энергетиков», «Общество механиков» и т.д.

16. Лаборатория идей. Эту технологию мы услышали в 2010 на «HR

Конгрессе» в Алматы. Представитель одного из российских банков рассказал,

что они на внутреннем сайте создали раздел, в который любой сотрудник мог

разместить любую свою идею. Эти идеи формально обрабатываются,

обобщаются и подаются руководству. Авторы идей не остаются без внимания.

Они как минимум получают официальный ответ. Но если сотрудников с их

идеями замечают, у них появляется стимул для генерации новых идей. Что это,

если не развитие персонала.

17. Совет молодых специалистов. Эту советскую идею нам тоже

напомнили на «HR Конгрессе». Методику организации такого совета наверняка

можно найти и советской литературе, которая сохранилась в крупных

библиотеках. И уж точно, если к Совету молодых специалистов будут

прислушиваться руководители, то у молодежи появится очевидный стимул к

развитию. Ведь от внимания руководителей к развитию собственной карьеры

один шаг.

В нашей статье, вероятнее всего, перечислены не все методы развития

персонала. Да мы и не ставили такой задачи. Хотя можем дополнить список:

Демонстрация приемов работы;

Дискуссии и обсуждения;

Изучение и использование программного обеспечения;

Инструктаж на рабочем месте;

Использование диагностического инструментария и анализ

результатов работы;

Моделирование ситуаций;

Обучающее замещение;

Передача полномочий (делегирование);

177

Передача опыта;

Поддержка рабочих групп;

Подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и

т.д.);

Разработка рабочих процедур и стандартов;

Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций;

Расширение круга обязанностей;

Чередование рабочих операций;

Семинары, выставки, симпозиумы;

Специальный набор заданий;

Создание обучающих программ.

Задачей было показать различия просто обучения персонала и его развития.

Надеемся с этой задачей мы справились.

178

Лекция 21. Социализация: Избранное из истории двух

праздничных вечеров или Деньги на ветер?

Введение

Мы против, против того, что предприятия тратят значительные средства

на проведение различных корпоративных праздничных вечеров и не извлекают

из этого максимально возможные результаты. Просто тратят, не ставя целей, не

представляя себе, что они хотят получить от этого вечера в итоге, каких

результатов надо добиться за эти несколько часов, что они получат за свои

деньги.

Представленные в лекции соображения это мысли наблюдателей, которые

были приглашены на два праздника в одну и ту же компанию. Это были

празднования Нового Года и Пятилетия со дня начала работы. И проводились

они в двух очень приличных ресторанах г. Алматы.

Начнем с того, что это были замечательные праздники, сотрудники и

гости получили громадное удовольствие и, надеюсь, испытывают большую

благодарность и к компании, и к тем конкретным людям, которые

организовывали оба вечера.

А мысли приведенные ниже, представлены для того, чтобы читатели, в

том числе и мои друзья, с которыми одни из нас провел эти вечера, сделали

следующий раз свои праздники еще лучше.

Ну а теперь о мыслях, которые эти праздничные мероприятия навеяли.

Для кого?

Начнем с вопроса, для кого проводятся эти мероприятия. Ответов

может быть несколько. Варианты такие: для руководителей, для приглашенных,

для сотрудников предприятия, которые достигли результатов и празднуют

некий рубеж. А скорее для всех, но главные, на наш взгляд, все-таки

сотрудники. Именно они добились результатов, которые надо отметить.

Оценивая два праздничных вечера одной компании можно говорить о том, что

на первом из них действительно сотрудникам отдавался приоритет. На втором,

пожалуй, нет.

Зачем?

Второй вопрос, а зачем проводятся такие вечеринки. Ответ, который

чаще всего приходит в голову - для того, чтобы отпраздновать событие. Но это

ответ на вопрос "почему", а на вопрос "зачем, с какой целью". Давайте поймем,

что событие, оно или в прошлом или вот вот пройдет. А вопрос "зачем" - это

вопрос о будущем. И это вопрос о том, с какими идеями сотрудники выйдут

после вечера, что принесут в понедельник на рабочие места. Тут становится

ясно, что нам на вечерах и праздниках выгодно не только вспоминать о

прошлом, надо ориентировать своих сотрудников в будущее, к новым целям. Но

об этом часто забывают, ориентируются на повод для праздника и не ставят

179

перед этим событием целей ориентированных в будущее. Мне, как врачу-

психотерапевту, хотелось бы обратить внимание еще и на то, что на вечерах

или вечеринках, под воздействием праздничной атмосферы, относительной

скученности, алкоголя, музыки и ритмичных движений, люди находятся в

трансовых или близким к ним состояниях. Критичность мышления у них

снижается, они открыты для внушений, для ориентации в будущее, для

постановки целей. И они не будут здесь обдумывать или критиковать новые

идеи, если они грамотно преподнесены. Просто примут. Вот где место для

работы с сотрудниками, для убеждения их в чем-либо. Именно здесь надо

говорить о том, что предел еще не достигнут, что впереди новые достижения. И

рассказать об этих будущих достижениях.

Но в таких измененных состояниях может также появиться и закрепиться

стойкая негативная эмоция, если ее что-то спровоцирует.

Предложения

Итак, по порядку о том, что мы увидели, услышали и что можем

предложить.

Приглашения на вечер.

Большинство компаний, как и та, о которой говориться, чаще всего не

считают нужным вручать письменные приглашения на вечера своим

сотрудникам. И так все ясно: свои, придут. Но мы уже говорили, что именно

наши сотрудники и есть те главные люди, важнее которых на праздничных

вечерах нет. Так давайте им всем подготовим приглашения. И передадим их не

просто фразой: "Зайдите, заберите свои приглашения". А вручим через

официального курьера. Такой подход создаст атмосферу праздника задолго до

его начала. Сам Пригласительный билет является материальным символом

уважения. А хорошо сделанный билет может иметь ценность сам по себе и

воспринимается как сувенир. Кроме того, билет является официальным

документом, который подтверждает время и место. Сотрудникам легче будет

планировать время, а некоторым легче объяснять своим близким причину

позднего прихода и, возможно, запаха алкоголя.

Подготовка к празднику.

Праздник готовят не все, готовят соответствующие службы. Но к

празднику могут готовиться все. Зачем? Да просто подготовка различных

номеров и сценок сплачивает людей, позволяет им лучше узнавать друг друга,

выстраивает команды. А последующее выступление перед коллективом

повысит самооценку выступающих. В результате уважение друг к другу,

мораль в коллективах, взаимопонимание и взаимодействие растут. Это

выгодно организации. И вот на одном из праздничных вечеров мы увидели

такие номера, а на втором нет. Увидели, насколько по-разному при этом

вовлечены люди в то, что происходит за пределами столиков, за которыми они

сидят. И понимаем, о чем или о ком они будут или не будут говорить завтра.

Встреча сотрудников и гостей.

Если наши сотрудники это именно те люди, которые важнее других на

этом празднике, если это праздник для них, то нужно организовывать их

180

встречу не хуже, чем прием VIP персон. Это не значит, что встречать

обязательно должны руководители. Но кто-то должен это делать, солидно и

почетно, скорее всего, персонал ресторана. И провожать до столиков. До тех

столиков, которые заранее были предназначены именно для этих сотрудников.

Но на тех двух вечерах, о которых мы говорим, мы не заметили ни

подписанных столов и того, чтобы кто-то кого-то (за исключением VIP)

провожал. VIP правда встречали и провожали как положено. Мы же, как "свои"

гости "ныряли и начинали плыть" самостоятельно.

Размещение сотрудников.

Мы не пишем о том, как размещать гостей. Об этом, как правило,

заботятся много и многие. А вот как разместить сотрудников, задумываются

мало. А жаль. И вот, на второй вечеринке мы увидели, что сотрудников убрали

с глаз VIPов на второй этаж (балкон) ресторана, куда можно подняться только

по двум узким крутым и достаточно неудобным для женщин на высоких

каблуках винтовым лестницам. А для гостей (VIP) предназначены столики

внизу. Ну что ж, большинство, наверное, статусом (лицом) не вышло, да и

мало чего натворить могут. И им спокойней, начальство далеко, да и

начальству легче, если что, перед гостями краснеть не придется. Так что если

уж пришли, то пусть посидят "на кухне" и "приличным людям" не мешают.

Думаете, мы сами выдумали это - нет, просто подслушали разговоры наверху.

Ну конечно, места внизу всем бы и не хватило. Но тогда самых значимых,

самых почетных из своих сотрудников надо было выделить и оставить внизу

среди VIP. А еще лучше, посадить "во фронт", перед всеми, на сцену. В этом

отношении мы совершенно согласны с Генеральным Менеджером Mary Kay в

Казахстане Константином Кулиничем, который говорит, что на их вечеринках

самыми главными являются те, кто достиг лучших результатов. Именно они

находятся на сцене, именно их чествуют. На вечеринке, про которую мы

говорим, такими людьми, на наш взгляд, были Директора Представительств.

Это те люди, которые непосредственно работают с клиентами и создают

денежный поток. Их потом пересадили вниз, только жаль, что не сразу и не в

самый "красный угол". Сначала они вынуждены были "слетать" вниз по узким

лестницам за наградами и символами признания. Некоторые делали это в

вечерних платьях и на высоких каблуках.

Начало.

Всему свое время. Свое время и формальному началу вечера. Если оно

откладывается по техническим причинам, то сотрудники могут почувствовать

растерянность, а затем начнут организовывать себя и свое время сами. Часто

устроители праздников ждут VIP персон и не начинают действие. А сотрудники

в это время предоставлены себе. И они "начинают" без команды, начинают в

интересную им сторону. Привлечь, захватить внимание такой аудитории потом

очень сложно. На обеих вечеринках мы наблюдали за тем, как после

отсроченного начала официальной части сотрудники продолжали громкие

беседы, тосты и т.д. При этом усилия организаторов и руководителей по

привлечению внимания были часто тщетными. Народ был уже в собственном

процессе. Хотя нам кажется, что привлечь внимание, организовать публику

можно было легко, просто организаторы не были готовы к этому. Например,