Филин С.А., Филина Т.В. Управление человеческими ресурсами: курс лекций для руководителей и профессионалов в упрвлении человеческими ресурсами

Подождите немного. Документ загружается.

201

8. Общие вопросы

Что, по Вашему мнению, было привлекательной стороной работы?

Что является привлекательной чертой Компании?

Что являлось наименее привлекательной чертой Вашей работы?

Что, по Вашему мнению, является наименее привлекательной чертой

Компании?

Какое наиболее важное изменение в Компании Вы бы предложили?

Какова самая основная причина Вашего увольнения?

9. Кто мог бы Вас заменить?

Из сотрудников компании

Из сотрудников других организаций

10. Хотели бы Вы что-либо добавить?

В зависимости от реальной ситуации и проблем, менеджмент может включать и

другие вопросы.

Как проводить интервью

Понимая, что мы должны спросить у увольняемого сотрудника, нам

важно понять, как это сделать.

Прежде всего, такое интервью должно проводиться после того, как

бывший сотрудник получил расчет и все документы от организации, т.е.

утратил с ней формальные связи. Только в этом случае мы может рассчитывать

получить искреннее мнение. В иных случаях мы наверняка получим что-то

другое.

Интервью должно проводиться специально подготовленным сотрудником

кадровой службы, а не непосредственным начальником. Высказывать мнение в

глаза даже бывшему начальнику чрезвычайно трудно.

Несмотря на то, что круг вопросов достаточно широк, было бы ошибкой

выдавать бывшему сотруднику формальную анкету и просить его заполнить ее.

Те немногие организации в Казахстане, о которых мы знаем, что они проводят

такое анкетирование, получают искаженную информацию, так как сотрудник,

взяв анкету и заполняя ее самостоятельно на своем бывшем рабочем месте,

советуется с бывшими сослуживцами. Т.е. начинает играть в политику,

подыгрывая друзьям.

Не верно было бы и опрашивать увольняемых в формальной обстановке с

немедленным заполнением анкеты во время опроса сотрудником кадровой

службы. Видя, что слова записываются, увольняемый (-ющийся) "на всякий

случай" может исказить свое мнение. Нам известно, что некоторые солидные

организации в Казахстане поступают подобным образом, но сомневаюсь, что

они получают качественную информацию.

На наш взгляд, наиболее оптимальной может стать неформальная беседа

за пределами официальных помещений. Наш опыт проведения подобных

интервью говорит о том, что сотрудник кадровой службы, пользующийся

наибольшим доверием у сотрудников, может, например, предложить курящему

пойти перекурить, а не курящему - попить кофе. Во время неформальной

беседы этот сотрудник задает необходимые вопросы, а по возвращении в офис

202

сам заполняет анкету. Запомнить все необходимые вопросы непросто, но может

в этом и нет необходимости. Ход беседы сам может подсказать вопросы,

которые следует задать. Но в этом случае подготовка интервьюера должна быть

еще выше. При таком подходе вероятность получить реальное мнение заметно

возрастает, но не исключает получения субъективного представления.

Для объективизации полученной информации необходимо собрать

данные из нескольких интервью и провести их анализ. В зависимости от

размера предприятия, проблем и текучки кадров такой анализ может

проводиться за разные периоды времени. Важно другое. Полученная ценная

информация может служить основой для принятия управленческих решений,

для повышения эффективности работы организации.

Таким образом, даже при увольнении ценного специалиста "по

собственному желанию" менеджмент предприятия может получить выгоды, т.е.

информацию важную для развития из уст специалиста.

Сокращение персонала

Более сложный случай представляет увольнение по сокращению. В

таких случаях сокращаемые сотрудники чаще всего сочтут увольнение

несправедливым и будут более склонны нанести в дальнейшем урон

организации. Преодоление такой тенденции - дорогая процедура. А учитывая,

что это сокращения, предполагаем, что дела у организации идут не очень

хорошо. Тогда значимость каждого тенге или доллара возрастает многократно.

Но урон имиджу фирмы, особенно усилиями бывших сотрудников, может

оказаться более дорогим. В этом отношении у нас есть пример исключительно

этичного (и прагматичного) поведения британской фармацевтической фирмы

SmithKline Beecham (производитель - Панадола, Аквафреша и др.). После

российского апрельского кризиса 1998 г., когда фирма понесла значительные

потери, она была вынуждена сократить персонал, в том числе и в Казахстане.

При этом сокращаемым сотрудникам были выплачены компенсации в разы

превышающие требуемые Законом и было сказано, что при появлении

вакансий они имеют приоритет. Компанией был проведен комплекс

мероприятий по помощи сокращенным в трудоустройстве (аутплейсмент).

Упоминание этой фирмы в данной лекции является проявлением нашего

уважения и примером того, как этичное поведение может строить имидж.

Вчера искал справедливость. Сегодня ищу новую работу

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

203

Лекция 26. Увольнение -II

Введение

Здравствуйте Сергей,

к вопросу по интервью при увольнении, у нас такая практика есть, есть и

стандартизированные формы. Но, по-моему, тяжелее момент объявления человек, о том, что

он уходит. Напишите статью, как его проводить без вреда собственному здоровью, и как

оповещать персонал, который остается. То ли правду, то ли по дипломатичнее, в общем

каждый раз голову ломаю, дошла до того, что консультируюсь с самим уходящим. Для меня

это самая тяжелая вещь в работе.

Наталья

Время увольнять любого сотрудника обязательно придет. И если мы

увольняем сотрудника «по собственному желанию» или на пенсию, то

психологически нам это значительно легче, чем увольнять «по сокращению

штата» или в качестве дисциплинарной меры как не справившегося с работой,

нарушившего дисциплину или правила компании.

Стресс при увольнении

Для сотрудника, которого увольняют по решению администрации такое

увольнение всегда стресс. Даже если он или она предполагали возможность

такого увольнения и готовились к нему. Психологи считают, что стресс при

таком увольнении вполне сравним со стрессом от потери супруга.

Но такое увольнение также и стресс для официального лица,

сообщающего сотруднику об увольнении. Наблюдать за реакцией человека в

момент получения такой новости вряд ли доставляет большинству из нас

удовольствие.

Риски при увольнении

А кроме стресса есть еще и определенные риски. Первый риск это риск

того, что именно сообщившего новость сочтут виновным в увольнении. При

этом есть риск физического нападения на сотрудника, сообщающего об

увольнении (такие истории время от времени появляются в прессе). Кроме того,

уволенный человек может попасть в больницу, умереть от стресса или

покончить собой. Кому хочется считать себя даже косвенным виновником

такого.

Еще один важный риск состоит в том, что увольняемый сотрудник, если у

него до окончательного прекращения трудовых отношений осталось время,

может перейти к вредительству, воровству. По крайней мере, у многих

сотрудников появится желание собрать всю доступную служебную

конфиденциальную информацию для дальнейшего использования на новой

работе или для передачи конкурентам. Для борьбы с этим риском можно

предложить не допускать сотрудника на рабочее место после объявления об

увольнении, сохраняя сотрудника в штате и его заработную плату на

оговоренный Законом или контрактом срок, определенный от даты уведомление

об увольнении до самого увольнения. Это может оказаться дешевле, чем дать

204

возможность сотруднику распоряжаться какими-то ресурсами организации до

увольнения.

И последний риск, который хотелось бы упомянуть, это риск судебного

иска. Некорректное сообщение сотруднику об увольнении может привести к

такому трудовому спору. А если сотрудник остался на рабочем месте на

некоторое время после получения уведомления об увольнении, то у многих

может появиться соблазн собрать материал и организовать что-нибудь

серьезнее. В любом случае, такие события организации не нужны.

Стресс и риски при сообщении об увольнении настолько велики, что

менеджеры, принявшие решение об увольнении часто перепоручают донести

такое сообщение кому-либо другому, скажем сотруднику кадровой службы, или

сообщают об увольнении письменно.

Как же сообщать увольняемому сотруднику о разрыве трудовых

отношений и при этом минимизировать стресс и для себя и для него (нее). Как

увольнять в принципе. На эту тему существует множество рекомендаций.

Давайте рассмотрим некоторые из них.

Прежде всего, разделим случаи увольнения на два типа: увольнение при

сокращении кадров и увольнение как дисциплинарная мера. Увольнение

первого типа заметно сложнее психологически, чем второго.

1. Не думай.

2. Если думаешь - не говори.

3. Если думаешь и говоришь - не пиши.

4. Если думаешь, говоришь, пишешь - не подписывай.

5. Если думаешь, говоришь, пишешь и подписываешь - не удивляйся.

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

Как увольнять по сокращению

Начнем с увольнения по сокращению штата. В этом случае, несмотря на

то, что мы увольняем менее подходящих для работы в новых условиях

сотрудников, справедливость увольнения всегда вызовет вопросы, как у

увольняемых, так и остающихся сотрудников. А сомнения в справедливости

приведут к тому, что сотрудники станут менее лояльными к организации.

Мало того, оставшиеся могут предположить, что и с ними могут поступить

также и начать искать работу. Они могут еще и отреагировать увеличением

числа прогулов и опозданий, саботажем и воровством, увеличением числа

рабочих дней пропущенных по болезни. При этом следует учесть, что первыми,

вероятнее всего, уволятся и найдут новую работу лучшие сотрудники. Им легче

это сделать.

Таким образом, наша задача при сокращении штатов расширяется, кроме

уменьшения стресса для сообщающих новость об увольнении и самих

увольняемых, нам необходимо сохранить преданность организации остающихся

работников. Как же это сделать?

Вызывает директор начальника отдела кадров. Спрашивает:

- Ну что, как персонал работает?

- Все хорошо, Иван Иванович, все работают отлично, ни на кого жалоб нет.

- Ну ладно, принеси мне личные дела всех сотрудников.

Начальник метнулся, приносит. Директор наугад выбирает из середины

205

стопки десяток дел.

- Этих уволить!!!

- Но за что, Иван Иванович????

- Не люблю неудачников...

Прежде всего, решение о сокращении штатов должно быть известным

только узкому кругу руководителей до тех пор, пока не будет принято

окончательное решение по каждому увольняемому человеку. Это убережет от

потери квалифицированного персонала, который узнав о сокращении и

оказавшись в состоянии неопределенности наверняка начнет рассматривать

вакансии в других компаниях или, что еще хуже, примет ранее сделанные

предложения конкурентов.

Список всех сокращаемых публикуется одновременно с твердыми

уверениями, что он окончательный, и все, не вошедшие в список, могут

работать спокойно. Они остаются.

Людям, подлежащим сокращению, сообщается о порядке увольнения, о

размерах выплат и сроках, которые могут быть больше положенных по закону.

При этом можно предоставить увольняемым дополнительный оплачиваемый

отпуск для поиска работы. Увольняемым гарантируют (а затем подготавливают

и выдают) положительные рекомендательные письма и объявляют о том, что в

случае появления вакансий в организации они будут иметь приоритет перед

другими кандидатами.

На следующем этапе запускается план работы с увольняемым персоналом.

Руководители могут опубликовать Меморандум-обращение к сотрудникам. В

этом обращении руководители, например, могут обратиться с просьбой или

предложением:

• к тем, кто собирался уволиться самостоятельно, и предложить им

уволится раньше с соответствующей компенсацией;

• к тем, кто собрался учиться, но не может найти достаточно средств с

предложением частичной компенсации за учебу.

На заключительном этапе отдел по персоналу начинает активно работать

над трудоустройством высвобождаемых сотрудников. Для этого информация о

сотрудниках передается в максимально большое количество рекрутинговых

агентств и фирм по трудоустройству, специально назначенные сотрудники

отдела персонала начинают вычитывать объявления о вакансиях в прессе и

предлагать сотрудников работодателям. О высвобождаемых сотрудниках

сообщается поставщикам, покупателям, партнерам и т.д. Есть смысл

предложить увольняемым сотрудникам услугу по грамотному составлению их

Резюме и по рассылке его факсом или электронной почтой.

Директора одной компании спросили:

- Вы увольняете ценных сотрудников, кто же останется у вас работать?

- Бесценные сотрудники!

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

Реализация подобного плана приведет к тому, что:

206

• мы сохраним свой квалифицированный персонал и обеспечим его

лояльность к организации;

• мы обеспечим лучшее отношение (по сравнению с тем, если бы ничего

не делали) увольняемых к нашей организации. Ведь велика вероятность, что

они даже без нашей помощи останутся в той же отрасли где работали, и начнут

работать на наших поставщиков, покупателей, партнеров. Если они уйдут

сильно обиженными, то мы можем понести значительные убытки от того, что

начнут рушиться наши деловые связи;

• мы обеспечиваем быстрый и дешевый способ найма квалифицированных

сотрудников в случае появления у нас вакансий;

• мы уменьшаем стресс у сотрудников, работающих с увольняемыми и у

всего коллектива.

Начальник рассказывает подчиненным анекдот. Все, кроме одного смеются.

- А ты что не смеешься?

- Зачем, я завтра увольняюсь.

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

На первый взгляд такая система проведения сокращения персонала может

показаться сложной и дорогой. Но дальновидный менеджер, сосчитав все

возможные прямые и косвенные выгоды и убытки, наверняка придет к выводу,

что выгоднее все-таки придерживаться подобного плана при сокращении

персонала.

Увольнение по несоответствию занимаемой должности или за

проступок

Несколько более легкой выглядит процедура сообщения об увольнении

сотруднику, не справившемуся с работой или нарушившему дисциплину.

Однако и стресс, и риски здесь остаются высокими и для того, кто сообщает об

уволь

Возьму на работу юриста.

В течение испытательного срока нужно выполнить сложное задание - по закону

уволить предыдущего.

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

Как же лучше поступать в этом случае. Прежде всего, следует учитывать,

что увольнение по этим причинам является крайней мерой. То есть, с точки

зрения и этики и Закона, мы можем уволить сотрудника только в случае его

нежелания, неспособности улучшить результаты своего труда или дисциплину.

Но тогда возникает необходимость в том, чтобы у нас были ранее

зафиксированы случаи, когда сотрудник предупреждался о плохой работе или

низкой дисциплине. Если таких предупреждений не делалось, то увольнение

может показаться обоснованным только в случае грубого нарушения

дисциплины.

207

Как-то из одной организации была уволена наша знакомая. Она

проработала там два года и ни разу не получала замечаний по поводу своей

работы. Однако в качестве аргумента для отказа в продлении контракта

прозвучало – «не справилась с работой». Такая ситуация породила множество

предположений, начиная от несходства характеров и заканчивая

дискриминаций. Кому и как будет теперь представлять организацию человек,

уволенный таким образом, большой вопрос.

Итак, что делать, сообщая об увольнении не справившемуся с работой или

нарушающему дисциплину.

• Прежде всего, надо запастись негативными фактами, известными

увольняемому. Другими словами, убедитесь, что сотрудник ранее получал

необходимые предупреждения о низком качестве работы или о недопустимом

нарушении дисциплины. Вы имеете полное моральной право уволить

сотрудника, если по результатам последней аттестации сотрудник получил

предупреждение, но изменений в его работе не произошло.

• Спросите себя, чья это вина в том, что сотрудник не справляется с

работой, ваша или его. Знал ли он точно требования, которые будут

предъявляться к нему, и была ли у него возможность следовать этим

требованиям.

• Соберите факты о положительных чертах сотрудника.

Директор обращается к начальнику отдела кадров:

- Найдите на нашем предприятии человека - молодого, способного,

инициативного, который мог бы занять мое место.

- И тогда?

- Как только найдете, сразу же увольте

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

Если вы приняли решение об увольнении, то убедитесь, что дата

сообщения об увольнении не совпадает с Днем рождения или другими важными

для сотрудника датами.

Сообщая об увольнении:

• делайте это один на один, за исключением случаев, когда вы можете

предположить конфликтное или агрессивное поведение;

• начните с достоинств этого человека;

• сообщите о важных фактах, не позволяющих далее продолжать

взаимоотношения. При необходимости подтвердите эти факты записями в

документах организации (личном деле, приказах, результатах аттестаций и

проверок, и т.д.). Не читайте увольняемому мораль, просто сообщите факты.

Сделайте это так, чтобы сотрудник сам догадался об увольнении.

• сообщите о прекращении трудовых отношений и об условиях

расторжения контракта. Делая это сообщение, говорите в страдательном залоге.

Лучше говорить безлично, от третьего лица (он, оно – руководство, она, они –

Совет Директоров или второго лица множественного числа– мы). Например:

«Вы видите, что обстоятельства складываются так, что нет

208

возможности продолжить наши отношения. Поэтому принято решение

объявить Вам об увольнении». Сформулированное таким образом сообщение

переносит ответственность за решение с вас лично на обстоятельства или

коллективное решение (которое принимали не вы).

• оставайтесь твердыми, еще раз сошлитесь на обстоятельства и факты или

на то, что решение принималось не вами. Не вступайте в обсуждение решения и

полемику. Будьте нейтральными к мыслям сотрудника.

• согласитесь с чувствами сотрудника по поводу увольнения, при этом не

оценивая самого решения. Например: «Я понимаю Ваши чувства по поводу

такого решения. Наверное, на Вашем месте я бы испытывал(а) что-то

похожее».

Про увольнение

- Маша, ты хорошо готовишь?

- Да, а что?

- Подготовь зам. директора к увольнению. У него сердце слабое...

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

• предложите помощь в оформлении всех необходимых документов и

прохождении всех процедур;

• если есть возможность, предложите рекомендательные письма, в

которых будет сделан акцент на положительные качества сотрудника.

Пообещайте при случае рекомендовать сотрудника другим работодателям.

Предложите просмотреть подшивку газет, содержащих объявления о вакансиях;

• еще раз подтвердите достоинства увольняемого и выразите уверенность,

что он (а), имея такие достоинства, легко найдет новую работу;

• в случае конфликтного или агрессивного поведения сотрудника

немедленно пригласите в офис кого-либо из коллег.

Начальник подходит к подчиненному:

- У меня есть для тебя задание!

- Какое?

- Зайди на job.ru

- Зашел...

- А теперь ищи себе работу!

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

Заключение

Следуя предложенной или похожей процедуре Вы сумеете уменьшить

стресс и для себя и для увольняемого, снизить его возможное конфликтное или

агрессивное поведение.

209

Лекция 27. Эффективность УЧР: Обучающаяся организация.

…наиболее популярным учреждением

будет нечто, именуемое организацией обучения.

Журнал Fortune

Учиться, учиться и учиться.

Ленин

Введение

Во всю шагает новый век, который в настоящее время характеризуется

информационной революцией и глобализацией. И то и другое предполагает, что

бизнесам, для того чтобы выжить, нужно изменяться, нужно становиться

другими достаточно быстро, чтобы выиграть в конкурентной борьбе в новом,

быстро меняющемся мире. Что же определит успешность того или иного

бизнеса в этом веке? Этот вопрос задают себе многие бизнесмены. И ответ на

этот вопрос очень важен для процветания бизнеса. В качестве ответа

предлагается несколько гипотез.

Одна говорит, что выиграют те фирмы, которые наиболее полно будут

использовать информационные технологии. Другая говорит, что выиграют

фирмы, работающие на больших глобальных рынках.намхотелось бы описать

еще одну гипотезу. Эта гипотеза говорит, что выиграют те фирмы, которые

будут быстрее других переучивать персонал в соответствии с изменениями в

окружающей среде, в т.ч. с изменениями на рынках информационных

технологий или глобальных рынках и соответственно, будут опережать

конкурентов.

Действительно, уже в настоящее время получение инвестиций (т.е.

финансовых ресурсов), при наличии более или менее устойчивого бизнеса, вещь

не хитрая. Получение сырья и\или технологий (т.е. материальных ресурсов)

при глобализации и быстрых изменениях также вряд ли может служить

основой для преимуществ перед конкурентами. Создание широких

информационных сетей способствует быстрому распространению информации

и ноу-хау. Т.е. информационный ресурс организации также становится сложно

использовать для строительства таких преимуществ. Остаются два ресурса -

люди и время. Словом, высока вероятность того, что в основе конкуренции

будет то, с какой скоростью изменяются люди в организации, а затем изменяют

и саму организацию. А под изменением имеющихся людей мы очевидно

должны понимать, прежде всего, их обучение. Следуя этой логике, можно

придти к выводу, что скорость обучения персонала в организации и будет

определять успешность этой организации.

Давайте посмотрим, что происходит сейчас, и не только в Казахстане, во

всем мире. Система образования слишком медленно реагирует на изменения.

Она обучает согласно программе, которая составлялась предыдущим

поколением. Академические программы никогда не догонят жизнь. Так как пока

они создаются, жизнь с невероятной скоростью уходит вперед. И даже не со

скоростью, а с ускорением. Это значит, что системе образования никогда

больше не удастся вырабатывать актуальные навыки и знания. Всегда будет

210

существовать пробел. Он уже существует. Например, руководители

предприятий, которым сейчас по 40 - 50 лет, обучались во времена, когда не

было не только компьютерного образования, но и самих компьютеров. И

многие из таких руководителей ни только не умеют ими пользоваться, но еще и

боятся их, более того, не осознано блокируют их применение в бизнесе. Можно

ли ожидать эффективности от предприятий, где работают такие руководители.

Лишь недавно на рынке труда появились люди, которые имели дело с

компьютерами в средней школе. И еще пара цифр, 80% существующих

профессий появилось в последние 20 лет.

Обучающаяся организация

Именно исходя из вышеперечисленных предпосылок и была разработана

концепция Обучающейся Организации. Впервые эта концепция была

изложена Питером Сенге, директором программы системного мышления и

организационного обучения в Школе Менеджмента Массачусетского

Технологического Института.

В чем же особенности Обучающейся Организации. Прежде всего в том,

что и менеджмент и сотрудники осознают необходимость постоянно

учиться, чтобы не отстать от реальности, использовать новые

возможности, которые предоставляются в связи с быстрым развитием

знаний, опыта, технологий в мире.

Обучающаяся Организация признает личности людей, которые в ней

работают, поддерживает их всестороннее развитие и создает контекст, в

котором они могут учиться. Этот новый способ организации бизнеса возможен,

так как мы по природе своей стремимся к обучению, несмотря на то, что

официальная система образования часто сдерживает развитие наших природных

способностей.

Обучающаяся организация - нечто совершенно новое. Она отличается от

университетских организаций, которые возникли в средневековье.

Примеров удачного применения концепции Обучающей Организации в

мире много. Создать Обучающуюся Организацию не просто. Питер Сенге

различает 5 главных дисциплин, которые для этого необходимы. Первая - это

системное мышление. Оно отличается от мышления традиционно-линейного.

Мыслить системно об организации - означает рассматривать в единстве все

факторы и части внутренней и внешней среды организации и скорее чем

конкуренты замечать процессы перемен. Системное мышление выявляет, как

структура фирмы может создавать проблемы и как последствия управленческих

решений влияют на другие точки системы. Обучение системному мышлению

становится очень важным при подготовке всех руководителей, если фирма

хочет совершенствоваться на организационном уровне. Работа на этом уровне

отличается от индивидуального познания, т.к. влечет за собой изменения в

операционных системах и структурах самой организации.

Остальные четыре дисциплины это: создание общей картины, групповое

обучение, мысленные модели, личное мастерство. Создание общей

картины - это процесс формирования целей организации и идентичности,

которая вдохновляет и мотивирует всех сотрудников. Групповое обучение,

кроме передачи знаний и навыков, учит, как люди могут создавать эффективные

группы. Мысленные модели - это убеждения отдельных сотрудников и групп

о том, какой должна быть организация и как надо работать. У каждого из нас