Филин С.А., Филина Т.В. Управление человеческими ресурсами: курс лекций для руководителей и профессионалов в упрвлении человеческими ресурсами
Подождите немного. Документ загружается.
211
есть убеждения, которые уменьшают результативность. Такие модели
формируют поведение людей и помогают принимать верные решения. И
последнее - личное мастерство. Это убеждение профессионала, который
решил, что будет совершенствовать свои умения.
Каждая из перечисленных дисциплин активизирует обучение, навыки
мышления, настраивает на постоянное совершенствование того, что мы делаем.
Если организация хочет быть успешной, необходимо, чтобы сотрудники
постоянно усваивали навыки и знания, которыми обладают лучшие
специалисты. И организация должна найти способы скорейшего получения этих
знаний и навыков.
Когда создавать Обучающуюся Организацию
Не искушенный читатель может решить, что для нас время еще не
настало, что жить еще можно по прежним средневековым правилам. Увы,
глобализация и информационная революция не дают нам возможности
подождать. Сейчас каждый киоск, продающий Marlboro и Camel, Dirol и
Stimmorol, Snikers и Mars участвует в международной конкуренции. И если
международные корпорации стали заботиться об обучении своего персонала, то
и нам пора, а то можно и проиграть. Более того это видимо еще и выгодно,
иначе бы эту концепцию применять не стали. Т.е. Обучающуюся
Организацию надо создавать в нашей стране "еще вчера".
Что реально происходит в нашей стране
Чаще всего можно отметить разительный контраст между отношением к
обучению персонала в отечественных и иностранных предприятиях.
Иностранные инвесторы учат своих сотрудников много и
последовательно. Мы лично наблюдали исключительно интенсивный процесс
обучения в тренинг центре компании Karachaganak Integrated Organisation, где
на трех этажах невозможно найти свободной учебной комнаты и координаторам
приходится иногда просить выделить помещение в других офисах. Много
слышали об интенсивности учебного процесса в компании Philip Morris, о
сотрудниках которой некоторые преподаватели говорят, что их учить уже
нечему.
Совершенно другую картину можно наблюдать в отечественны
организациях. Многие руководители и слушать не хотят о том, чтобы кого-то
учить. A если и подумывают об обучении, то ищут самое дешевое,
соответствующего качества. Но давайте посмотрим в глаза реальности. Многие
наши люди не повышали своей квалификации 20 лет, а большинство
организаций обучали своих сотрудников только если не было другого выхода,
т.е. при наличии четких требований государственных контролирующих органов
об обучении той или иной категории сотрудников (скажем, допуск к котлам
высокого давления). А сколько за это время произошло изменений.
Расчет на то, что специалистов можно найти на рынке труда, не оправдан.
Те люди, которые на этом рынке в наличии, так же не получали переподготовки
20 лет или окончили ВУЗы в последнее время. А качество подготовки
специалистов в большинстве ВУЗов нашей страны вопрос, который уже скучно
обсуждать. Свободных профессионалов на рынке труда нет. И этонам
212
подтверждают сотни работников кадровых служб крупнейших производителей
страны, участники тренингов по Управлению Человеческими Ресурсами.
Но есть и руководители, которые осознают необходимость в обучении,
которые ищут хорошие учебные программы и хороших специалистов в сфере
обучения взрослых. Но они часто откладывают запланированные тренинги,
скажем, на полгода. Их аргумент для этого - нет времени, надо работать. Но
неэффективный персонал никогда не станет работать так, чтобы это время
появилось. Кстати, если этот персонал станет эффективнее, то времени все
равно не будет, так как эффективный персонал надо использовать эффективно.
Знания и навыки - это капитал, который накапливается, накапливается долго и
только при условии, что он складывается слой за слоем, в строго определенной
последовательности. Скажем нельзя учить Стратегическому Управлению
человека не знакомого с Основами Менеджмента, он просто не поймет или
поймет плохо, о чем речь. И отсрочка, например, на полгода, означает, что
организация теперь будет всегда отставать на полгода по накопленным
знаниям. Или ей придется платить большие деньги за приобретение людей с
необходимыми знаниями и навыками. Очень большие.
Другие руководители говорят: "Не могу учить, нет денег". Но если
изложенные в начале лекции аргументы верны, и именно обучение (инвестиции
в) персонала приводит к прибыли, то у такого руководителя никогда и не будет
денег на это, а может быть не будет денег вообще.
Многим руководителям есть смысл поучиться самим. Стопроцентная
реакция всех слушателей на наших тренингах и семинарах - это желание, чтобы
первые руководители посетили нечто такое же. Сразу станет легче и интересней
работать. И при этом большинство слушателей уверены, что руководители
сочтут ниже своего достоинства учиться. Как же, ведь они уже руководители.
Но давайте вспомним, что многие руководители получали образование тогда,
когда наручные электронные часы были верхом достижения советской науки, а
счастливый обладатель карманного с ламповым дисплеем калькулятора мог
рассчитывать на дополнительное внимание у девушек.
Заключение
Нет, конечно, и среди казахстанских предприятий можно найти множество
примеров последовательного и планового обучения сотрудников.намочень
нравится, как поставлено дело в "Казахстан Темир Жолы". Мы несколько раз
проводили семинары в их учебном центре в Астане, а также встречали их
сотрудников в других местах. Можем с уверенностью сказать, что дело там
поставлено самым серьезным образом. Может быть, масштабы пока малы по
сравнению с масштабом организации. Так это пока.
Но это единичные примеры. Нам кажется, что казахстанским компаниям
еще предстоит понять важность постоянного обучения своих сотрудников.
Руководителям «придется» осознать необходимость обучаться самим. Лишь
бы это осознание пришло раньше, чем ситуация в компаниях не отстанет от
жизни на столько, что догонять будет поздно.
213
Лекция 28. Почему современные технологии управления
персоналом так медленно прививаются в Казахстане или «В
чужой монастырь..»?
Введение
Вопрос, вынесенный в заголовок, возможно, волнует не только нас, но и
многих руководителей, в том числе и тех, кто занимается работой с персоналом
предприятий. Данная лекция содержит не только наши размышления, но и идеи,
высказанные сотрудниками кадровых подразделений ряда предприятий,
участвовавших в тестировании, которое мы проводили. Из разных, но вполне
понятных соображений мы не ссылаемся на конкретные имена респондентов,
но выражаем им искреннюю благодарность за высказанные мысли. А сама идея
и размышлений на эту тему и этой лекции подсказана статьей Раисовой Г.
"Насколько западные технологии управления персоналом применимы в
Казахстане: культурные, экономические и политические аспекты".
54
Что оказывает сопротивление
Не будем останавливаться на аспектах, приведенных в вышеназванной
статье. Хотелось бы рассмотреть другое. А именно системные,
технологические, исторические, образовательные и лингвистические
аспекты, которые оказывают сопротивления внедрению новых технологий
управления.
Начнем с системных аспектов. С точки зрения систем организация
представляет собой открытую систему, т.е. систему, которая имеет связи с
окружающей средой. С этой же точки зрения система (или в данном случае уже
подсистема Управления Персоналом) является частью организационной
системы, а, следовательно, устойчиво связана с другими подсистемами и
подчиняется законам системы. Следовательно, любые попытки внести
изолированные изменения в Управление Персоналом будут встречать
сопротивление системы, в данном случае предприятия или организации.
"Не совпадение стадии развития организации и внедряемых методик: очень часто
менеджеры по персоналу начинают внедрять те технологии до которых организация ещѐ
«не доросла."
Мнение сотрудника кадровой службы
И вряд ли нам удастся кардинально изменить Управление Персоналом, не
изменив подсистемы управления другими ресурсами организации (управление
производством, управление финансами, управление информацией), ведь все
связано.
Еще влияет и финансовое положение самой организации. В организации, со
средним уровнем оплаты труда, не имеющей возможность предложить высокую
заработную плату, такой метод как, например, Head-hunting, применить практически
54
"Вестник CAMAN" № 12, 2000 г., стр. 6-17
214
невозможно, так как высококвалифицированные специалисты, не соглашаются менять
работу на худшие условия оплаты, такие стимулы, как более престижная должность,
быстрая карьера, срабатывают крайне редко. В настоящий момент деньги все еще
продолжают играть решающую роль. И с этим я постоянно сталкиваюсь на практике."
Мнение сотрудника кадровой службы
Более того, сама организация является элементом более крупной системы,
например, индустрии или общества в целом. Т.е. изменение управления
организацией встретит сопротивление других элементов надсистемы -
индустрии, государственного управления и т.д.
"…остановлюсь на технологиях подбора персонала через кадровые агентства, столь
распространенных на Западе, и которые стали развиваться в последнее время в
Казахстане и, в частности в Алматы. Многие из них сейчас пишут в рекламных буклетах и
рассказывают на презентациях о том, что применяют современные технологии
рекруитмента, в основном западные. Но на практике, поработав с несколькими,
уважаемыми в городе кадровыми агентствами, я столкнулась с низким качеством
оказываемых услуг, совершенно не удовлетворившем меня, как заказчика. Написано
красиво и грамотно, но реально….увы! Эти технологии еще начинают применяться в
Казахстане (хотя некоторым агентствам 5-7 лет) и не достигли должного уровня, тоже
касается и оценки персонала с помощью столь популярной сегодня ассесмент-технологии,
проведения интерактивных форм обучения (тренингов, деловых игр)."
Мнение сотрудника кадровой службы
И надо иметь очень настойчивый и обученный менеджмент, а также
достаточное количество ресурсов, чтобы устоять против сопротивления
внешней для организации среды и все-таки внедрить новые методы управления.
"На процесс и формы мотивации оказывает сильное влияние и уровень
экономического развития. Если у человека не удовлетворены базовые потребности и
просто не хватает зарплаты на то, чтобы жить, не думая что купить сегодня булку хлеба
или завтра литр молока, то о каких современных формах нематериальном
стимулировании можно говорить."
Мнение сотрудника кадровой службы
Технологический аспект также имеет большое значение. Высоко
технологичные производства, которые работают на Западе, приводят к
развитию системы Управления Персоналом по той причине, что люди,
работающие на современном производстве и люди, которые работают на том,
что есть, требуют разных подходов в управлении. Современно производство
практически исключило ручной труд и рабочий класс переродился там в класс
операторов оборудования. А оператор уже имеет право на некоторые
самостоятельные решения. Т.е. уровень его подготовки выше, чем у простого
рабочего. Оператора надо обучать, мотивировать, развивать, продвигать и т.д.
иначе.
"Впрочем, уровень экономического развития страны, благосостояния населения
влияет и на подбор персонала: низкий уровень развития, дешевая рабочая сила – одни
технологии (в основном собственными силами, агентства по трудоустройству), средний,
высокий уровень (западные страны) – другие (очень распространенный путь – кадровые
агентства)."
Мнение сотрудника кадровой службы
Под историческим аспектом мы имеем в виду, прежде всего, новейшую
историю. Давайте зададим себе вопрос, кто же занимался организацией работы
с персоналом в советское время. Первый ответ, который мы получаем на
215
семинарах это отдел кадров. Действительно этот отдел занимался кадровой
канцелярией, обучением персонала, кадровым резервом, аттестациями, может
чем-то еще менее значимым. А если задуматься, то мы вспомним, что были еще
партийная, комсомольская и профсоюзная организации, которые так же
занимались людьми. Но эти три последние структуры во многих предприятиях
благополучно скончались. Где-то профсоюзы сохранились, но сфера их
деятельности значительно изменилась. То есть в организациях выпали две
большие функции - идеологическая и забота о людях. Традиционные отделы
кадров не приняли на себя эти функции по нескольким причинам. Во-первых,
не изменилась их структура, не добавились ресурсы. Во-вторых, они просто не
умеют этого делать. В третьих, предприятия не ощущают необходимость в
исполнении этих функций и задач.
Аналогичную ситуацию можно проследить в любом направлении. Если высшее
руководство организации не ценит персонал, а руководствуется принципом «не эти, так
следующие», то также все технологии, направленные на мотивацию персонала, шаги,
связанные с планированием карьеры сотрудников не будут иметь успех. Они не будут
приняты руководством и не будут поняты персоналом.
Мнение сотрудника кадровой службы
В западной же модели управления персоналом эти задачи являются
важными не в меньшей, а, пожалуй, даже в большей степени, чем этим
занимались раньше наши партийные и профсоюзные структуры. Если взять для
примера идеологию, то все мы знаем, каким мощным инструментом управления
людьми она является. Только раньше идеологию нам задавало государство, а
сейчас, если мы хотим эффективно управлять нашими людьми, ее надо
создавать самим и на уровне предприятия. Только кто это будет делать? Во
многих организациях остались только сокращенные отделы кадров и вряд ли
они способны на такой "подвиг". К сожалению, многие руководители не
придают большого значения тому, что реально делали партийные и
профсоюзные структуры для роста эффективности управления. А,
следовательно, у руководителей не возникает потребности найти им адекватную
замену.
"…Как говориться, рыба гниет с головы.
И именно от первого руководителя (владельца или главного управляющего)
зависит то, как будет обстоять дело с внедрением иностранных технологий.
Служба управления персоналом может проводить тренинги и семинары, издавать
специальные инструкции и положения о делегировании, но если топ менеджмент не
делегирует полномочия управленцам среднего звена, очень большая вероятность того, что
те, в свою очередь не будут применять данный подход к своим подчиненным."
Мнение сотрудника кадровой службы
Образовательный аспект также очень важен. Под этим аспектом мы
имеем ввиду подготовку руководителей как управленцев. В советские времена
очень мало учили управлению. Эти предметы в ВУЗах были формальными и не
давали ни знаний, ни навыков. И если человек и становился руководителем, то
он скорее опирался на собственный опыт, чем на реальные знания технологий
управления.
"Здесь уже возникает другая трудность в применении западных кадровых
технологий – квалификация специалистов по управлению человеческими
216
ресурсами, организационному консалтингу, все это только развивается в
Казахстане, и пока еще далеко не везде востребовано."
Мнение сотрудника кадровой службы
Поколение же руководителей, выросшее в постсоветсткий период и вовсе
было вынуждено полагаться на свой опыт в период непрогнозируемого
будущего. И то, чего многие из них достигли, часто является следствием
случайностей, связей и т.д., но никак не знаниями.
"Основные причины непонимания, неподдержки и неприменения современных
технологий руководством организаций лежат в уровне подготовленности менеджмента
(обычно это очень хорошие специалисты в профессиональной сфере, но не управленцы
как таковые), в сложившейся ситуации на рынке труда (есть много желающих работать),
и в ценностной ориентации самого руководства (я начальник – ты дурак, утрированно
говоря)."
Мнение сотрудника кадровой службы
В тоже время наука управления сформированная в развитых странах
появилась не просто так. Она является концентрированным выражением
реального опыта в сфере управления, подкрепленного теоретическим
обоснованием. Но наши отечественные руководители в основной своей массе не
желают учиться. Практически на каждом семинаре или тренинге, которые мы
проводим, слышатся пожелания того, чтобы и руководители услышали то, что
обсуждается.
Самое главное: отсутствие понимания собственниками и руководителями
предприятий, организаций и фирм роли персонала в бизнесе, связанное с низким уровнем
знания основ менеджмента/управления.
Мнение сотрудника кадровой службы
Есть несколько версий, почему многие руководители не учатся. Первая
версия в том, что руководитель, достигнув поста и статуса, начинает считать,
что раз он добился успеха, то ему уже нечему учиться. Т.е. это вопрос личных
амбиций. Мы, как люди постоянно обучающиеся сами и обучающие других,
можем сказать от себя лично, учиться есть чему, просто такие руководители
находятся на стадии неосознанной некомпетентности, т.е. они не знают о своей
некомпетентности и не подозревают о тех областях знаний в управлении,
которые существуют.
Вторая версия в том, что руководители не знают, у кого учиться. Или еще
хуже, они попробовали учиться и "нарвавшись" на неквалифицированных
преподавателей, решили, что все такие. Этих руководителей мы понимаем.
Время от времени у нас в группах бывают такие преподаватели из учебных
заведений, которые даже не понимают смысла терминов, с помощью которых
они доносят до своих слушателей информацию. Руководителям хотелось бы
сказать, не все так плохо. Есть и квалифицированные преподаватели и
качественные программы обучения руководителей. Если есть интерес,
свяжитесь с нами, постараемся помочь.
"Радует то, что в последнее время все больше и больше представителей топ
менеджмента приходят к осознанию того, что быть хорошим управленцем и
профессионалом в своем деле – это не синонимы. И вот на этом этапе у HR-менеджеров
есть реальная возможность помочь сформировать новое видение работы с персоналом как
217
неотъемлемой части эффективной деятельности организации. А тут уже и современным
технологиям будет проще прижиться."
Мнение сотрудника кадровой службы
Еще одна версия, которую выдвигают руководители - нет времени. Но
если не научиться управлять, то время не появится никогда.
И последняя версия, руководители боятся учиться. Они боятся попасть в
группу, которая будет вольно или невольно оценивать знания руководителя. А
это риск для личного имиджа и самооценки. Что ж, и этих руководителей тоже
можно понять. Только есть ведь и самообразование, и возможность заниматься
индивидуально.
Возможно, есть и другие причины отказа руководителей от повышения
уровня личной управленческой квалификации. Не будем их искать. Давайте
посмотрим на результат. А результат таков, руководитель не понимает
предложений подготовленных подчиненных, блокирует их предложения и тем
самым снижает эффективность предприятия.
Последний аспект, который мы хотели бы рассмотреть это
лингвистический. Дело в том, что ни русский, ни казахский язык раньше не
содержали многих терминов, описывающих процессы управления. Многие
слова появились в нашей речи последние десять-двенадцать лет. А это означает,
что люди, в том числе и руководители, приняв термины, не получили четкой
расшифровки их значений. А иногда люди просто не знакомы и с терминами.
К чему это приводит. Дело в том, что управляем мы с помощью передачи
информации и язык играет в этом не последнюю роль. Если мы по-разному
понимаем один и тот же термин или не понимаем его совсем, то вряд ли мы
договоримся о взаимодействии, вряд ли поймем друг друга. Следовательно,
пока понятийный аппарат "западных" способов управления не станет понятен
руководителям и персоналу не стоит ожидать легкого внедрения современных
методов управления. В этом контексте можно вспомнить библейскую историю
о Вавилонском Столпотворении, когда вдруг появившаяся разница в языках
разрушила организацию строительства.
Заключение
Кто-то может нам возразить, что западные компании, имеющиеся на
территории Казахстана, успешно применяют свои технологии управления. Это
так, только они полностью изменяют все системы управления предприятием,
собирают самый квалифицированный персонал со всей республики, обучают
свой персонал много и в разных местах, предварительно убедившись в качестве
обучения. На это тратятся громадные ресурсы и тратятся оправдано. И при этом
такие организации испытывают громадное давления из внешней среды, которая
не привыкла к такой модели управления. Однако следует заметить, что эти
предприятия при таких затратах на персонал в целом во много эффективней
предприятий полностью отечественных.
Может быть не надо ничего делать, если все так сложно и дорого?
Так ведь надо, если мы хотим работать на мировых рынках, если хотим
там что-то покупать или что-то продавать. Если наши системы управления не
будут понятны нашим зарубежным партнерам, они будут работать с нами с
большой осторожностью, если будут работать вообще. Что и происходит в
218
реальности. Если мы не хотим замкнуться на уровне республики, системы
управления придется менять.
Возникает вопрос, при таких сложностях как же производить изменения
систем управления. Ответ на этот вопрос и очень короткий и очень длинный.
Учиться, однако, стоит!
Приложение 14. Ответы на вопросы журнала
Редакция медиа-холдинг «Business Resource» (программы «Деловые
новости», «Территория тенге», «Азбука капитала», «Знак качества»,
«Международная экономика», деловое издание «Бизнес&Власть»,
журналы «РБК Центральная Азия», «Наши деньги Центральная Азия»,
сайт www.profinance.kz) просит Вас ответить на следующие вопросы:
Согласно модели Лайкерта, стиль руководства неизменно будет
ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного
руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и
одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства,
сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.
1. На Ваш взгляд, какая из базовых систем стиля: эксплуататорско-
авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая
или основанная на участии работников в принятии решений, наиболее
эффективна сегодня? Почему?
2. Плюсы и минусы стиля руководства, сосредоточенного на человеке? Много
ли компаний в Казахстане придерживаются этого стиля?
3. Какого стиля придерживаетесь Вы?
4. Возможно ли определить управленческие компетенции, обеспечивающие
успех казахстанских компаний?
10/01/2011
Заранее спасибо за сотрудничество.
С уважением к Вам и Вашему делу, Айгуль Касенова, Медиахолдинг
"Business Resource"
Отвечая на вопросы, я буду говорить о Казахстане, а не о всем мире.
1. На Ваш взгляд, какая из базовых систем стиля: эксплуататорско-
авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая
или основанная на участии работников в принятии решений, наиболее
эффективна сегодня? Почему?
Для ответа на этот вопрос необходимо поговорить не только о стилях и
производственных отношениях. Стоит поговорить и о производственных силах
(людях) и производственных ресурсах. Кроме того, стоит учесть и
экономическое состояние в стране.
219
Для строительства тех или иных производственных отношений
необходимы соответствующие уровни развития и менеджмента, и сотрудников.
Текущий уровни развития и тех, и других в нашей стране не могут приводить,
чаще всего, к консультативно-демократическому или основанному на участии
работников в принятии решений стилям. Управленческая грамотность
руководителей в целом остается не очень высокой. И руководители, не все,
конечно, но в целом не готовы применять эти стили. Правда дело не только в
руководителях. Производственные силы, т.е. люди тоже долны быть готовы
работать при упомянутых стилях. По мнению одного из ведущих консультантов
по управлению России Пригожина А.И. в наших странах сложилась
производственная культура, в которой взаимоотношения важнее дела и порядка.
Сотрудники склонны жертвовать делом ради взаимоотношений. В такой
ситуации у руководителей не остается выбора. Они вынуждены применять
авторитарные стили управления. Иначе дело не будет сделано. Сотрудники
просто "сядут на шею". А в силу невысокой управленческой квалификации
руководители не способны изменять организационную культуру в отдельно
взятом предприятии и управлять ею. Но даже если бы и были способны, то
изменение организационной культуры может занимать годы, учитывая, что
подобная культура сложилась во всем социуме.
С другой стороны острейший дефицит специалистов, низкий уровень
"высшего" и "средне-специального" образования и соответсвующий низкий
уровень квалификации производственных сил не позволяют применять
"мягкие" стили управления. Некого консультировать или вовлекать в принятие
решений. Надо просто давать инструкции и требовать их исполнения. Если
перейти к "мягким" методам управления, то многое просто остановится или
развалится.
Таким образом, ни "верхи", ни "низы" не готовы к консультативно-
демократическому стилю или к стилю участия в принятии решений.
Если говорить о производственных ресурсах, то во многих казахстанских
предприятиях они устаревшие, изношенные. Такое их состояние так же не
позволяет применять "мягкие" стили к людям. Задачи не будут исполнены.
Кроме того, экономический кризис, который еще не преодолен,
потребовал централизации власти в организациях. Такая антикризисная
централизация обычная и рекомендованная вещь в кризисы. А это очевидно
авторитарное управление.
Можно предположить, что авторитарные стили управления в настоящее
время наиболее эффективны для большинства Казахстанских предприятий, и
будут еще долго эффективными.
Стоит добавить, что некие исследования, проведенные в США показали,
что чаще успехов достигают те компании, в которых первые руководители
авторитарны, если не деспотичны.
2. Плюсы и минусы стиля руководства, сосредоточенного на человеке?
Много ли компаний в Казахстане придерживаются этого стиля?
220
Плюсы стилей руководства ориентированного на человека очевидны -
сотрудники лучше мотивированы к труду. Минусы для нашей страны я уже
описал выше.
В Казахстане есть ряд компаний, в которых придерживаются таких
стилей. Часто это иностранные инвесторы, которые имеют возможность
подобрать высококвалифицированный персонал и создать для него
современные рабочие места. Это некоторые компании малого и среднего
бизнеса, которые работают в сфере услуг. Им не требуются современные
технологии, а ориентация на сервис и клиента приводит и к "смягчению"
внутренних отношений. В целом для крупных казахстанских предприятий я бы
оценил наличие такого стиля в 1/10. Для предприятий малого и среднего
бизнеса 1/4.
3. Какого стиля придерживаетесь Вы?
Благосклонно-авторитарного.
4. Возможно ли определить управленческие компетенции,
обеспечивающие успех казахстанских компаний?
В настоящее время успех казахстанских компаний, нанаш взгляд,
определяется следующими компетенциями руководителей:
Связи.
a. Жесткость по делу и умеренная твердость по отношению к людям.
b. Изобретательность в решении задач при низкой квалификации
сотрудников и устаревших технологиях.
c. Хорошее физическое здоровье, которое позволяет вместо качества
управления, брать количеством - временем проведенным на
работе.