Филин С.А., Филина Т.В. Управление человеческими ресурсами: курс лекций для руководителей и профессионалов в упрвлении человеческими ресурсами

Подождите немного. Документ загружается.

191

одному-два раза, а теперь они хотят стать свободными. И фирма не может

обучить их, внедрить некоторые современные изменения и начинает

проигрывать конкурентам. При этом они обращаются к консультанту с

вопросом о том, как образумить персонал. Не с персоналом работать надо. Надо

просто по возможности дать конкурентные заработные платы и убрать

кабальные

контракты, и ситуация скорее всего изменится.

Кто не работает, тот поломался.

Но это были негативные примеры. Есть и позитивные. Мы уже

сталкивались с руководителями, которые начали строить систему удержания

персонала.

Итак, какие еще инструменты удержания персонала, кроме указанных

культуры, этики и законности доступны нам.

Это система мотивации персонала. Если мы сумеем сделать так, чтобы

людям нравилась их работа, то вероятность их ухода от нас уменьшается.

Инструментами мотивации являются не только денежные компенсации. И даже

скорее не они, поэтому денежные инструменты в этой лекции упоминаться не

будут.

Под мотивацией в данном случае мы можем понимать возможности,

которые предоставляет предприятие своим сотрудникам. При этом наличие

таких возможностей может стимулировать работу персонала и удерживать его

иногда даже при заработных платах ниже, чем в индустрии, в которой работает

предприятие.

Давайте сначала перечислим, а потом кратко опишем эти возможности,

затем оценим их с точки зрения удержания. Это: четкое определение

обязанностей сотрудников, ясная система управления, создание условий

труда, сохранение здоровья сотрудников, социализация, справедливая

система оценки работы, тактичность дисциплинарных мер, строительство

карьеры сотрудников, развитие и обучение, обеспечение мотивирующей

работой. Надо оговориться, что не все возможности интересны всем

сотрудникам, у каждого свои приоритеты. А это значит, что не получится

удерживать специалистов без учета их индивидуальных потребностей.

Итак, первый инструмент - это четкое определение обязанностей.

Многие наши предприятия игнорируют необходимость составления

должностных инструкций или относятся к этому формально. Но ведь наши

сотрудники хотят четко знать свои обязанности, что они должны и что они не

должны делать. Неопределенность вызывает страх, агрессию, демотивирует и

приводит к увольнениям.

На одном из предприятий руководитель заявил нам, что он противник

должностных инструкций, т.к. без них он может послать сотрудника исполнять

любую работу. Как вы думаете, какой была там текучка среди специалистов.

Правильно, очень большой.

Ясная система управления - тоже важный фактор удержания

сотрудников. И это опять про определенность и неопределенность. Сотрудники

хотят знать, кому и как они подчиняются, к кому и по каким вопросам

обращаться и т.д. Отсутствие системы приводит сотрудника в растерянность и

далее приводит к демотивации и /или увольнению.

Кстати, не напоминает ли вам это крепостной (рабовладельческий) строй? Надо выкупать

себя у «барина». Чем закончились эти общественно-экономические формации мы знаем.

192

Условия труда. Думается, что все согласятся с тем, что при прочих

равных специалисты будут склонны оставаться с тем предприятием, которое

обеспечивает лучшие условия труда и в плане организации рабочих мест и в

плане обеспечения безопасности труда.

Сохранение здоровья сотрудников на рабочих местах - это в целом

обязанность работодателя. Только исполняется она по-разному. И те

руководители, которые придают больше значения этому, имеют шансы

эффективнее удерживать своих специалистов. Однако реальность в том, что

многие работодатели даже не знают, например, о том, что они обязаны

проводить регулярные профилактические медицинские осмотры сотрудников,

работающих с профессиональными вредностями. И этими вредностями при

определенных условиях являются и компьютер, и телефон. Наш опыт

проведения таких профилактических осмотров показывает весьма позитивную

реакцию специалистов на заботу об их здоровье.

Социализация - это создание в коллективе атмосферы открытости,

честности, взаимопомощи и т.д. Многие из нас знают примеры, когда

специалисты меняли работу на ниже оплачиваемую только из-за обстановки в

коллективе. Или наоборот, отказывались от выгодных предложений из-за того,

что не хотели, не могли разорвать отношения со своим коллективом. Создание

такой атмосферы - прямая обязанность руководителей на всех уровнях

организации.

Система оценки. Сотрудники хотят знать, как оценивают их начальники.

Система оценок мотивирует сотрудников, направляет их будущее поведение.

Или наоборот демотивирует. Использование справедливой системы оценки

удержит специалиста. Несправедливая система подтолкнет к увольнению.

Примером такой, подталкивающей к увольнению системы является система

аттестаций, которая была принята в СССР и которая сейчас реанимируется на

многих предприятиях. Мы не против аттестаций, мы против той модели,

которая применялась ранее. Но это тема для отдельной лекции.

Как не работай - всегда найдется кто-то,

кто работает меньше, а получает больше.

Дисциплинарные меры. Руководителям приходится прибегать к

дисциплинарным мерам. Но в зависимости от того, как они это делают можно

или исправить ситуацию, или усугубить ее. Когда из одного сотрудника делают

"козла отпущения", другого склоняют без перерыва везде, где можно, когда

"воспитывают" линейного руководителя в присутствии его подчиненных вряд

ли мы создаем атмосферу, помогающую удерживать специалистов. Скорее мы

провоцируем увольнения.

Подавая сигналы в рог, // Будь всегда справедлив, но строг.

Козьма Прутков

Карьера. Наши сотрудники, особенно специалисты, хотят чего-то

добиться в жизни. Они хотят строить или профессиональную, или

административную карьеру. И они будут строить ее с нами или без нас. Лучше с

нами, но тогда нам нужно вместе с ними разработать план карьеры и помочь им

его исполнять. Тогда специалисты останутся с нами.

193

Чтобы сделать карьеру, следует одеваться во все серое, держаться в тени

и не проявлять инициативы.

Ш. Талейран

Обучение и развитие сотрудников тесно связано с их карьерами.

Большинство специалистов хочет расширять свои знания и навыки, хотя бы по

тому, что от этого растет их стоимость на рынке труда, а следовательно

появляется потенциал роста личного благосостояния. И ради этого потенциала

сотрудники повременят с переменой места работы. Мы знаем одного из

руководителей и совладельцев достаточно крупной фирмы, который направил и

частично, но в значительной доле, оплатил нескольким своим ключевым

сотрудникам обучение на программе Магистр Делового Администрирования

из двух соображений. Первое, они будут применять получаемые знания на

рабочих местах. Второе, пока они учатся, они останутся с фирмой.

Есть у нас и противоположенный пример. Один из руководителей крупной

компании рассказал нам о том, что он вынужден менять специалистов, так как

они "не тянут". Однако мы знаем специфику индустрии, в которой работает эта

компания, и знаем, что специалистов для этой индустрии просто никто не

готовит на территории СНГ. Знаем и то, что специалистов этой компании никто

последние пять лет толком не учил. Но скрытое подозрение в том, что их

подозревают в некомпетентности они ощутили. В беседе специалисты этой

компании, которые четко объяснили, что с заменой первых нескольких коллег

демотивация состоялась. Далеко ли там до увольнений остальных специалистов

"по собственному желанию" не понятно. Но есть подозрение, что если

тенденция сохранится, то компания поменяет "шило на мыло" при общем

оттоке специалистов.

Несправедливость, допущенная по отношению одного лица, является угрозой всем.

Ш. Монтескье

Обеспечение мотивирующей работой - еще один важный инструмент

удержания специалистов. Некоторые руководители могут резонно возразить,

что они брали специалистов для определенной работы, а не для того, чтобы

подстраиваться под них. Это конечно же правда. Но и правда то, что

специалисты часто именно потому и специалисты, что любят свою работу;

только конечно не всю. И если мы дадим им возможность реализовывать себя в

чем-то, то специалист останется с нами. Т.е. не исключено, что надо искать

возможности мотивировать специалиста через предоставления ему интересной

работы.

Заключение

Наверняка здесь перечислены далеко не все способы удержания

специалистов. Да и не было цели найти и исследовать все. Цель в другом,

обратить внимание руководителей на то, что дефицит специалистов в

Казахстане уже есть, что свои кадры надо удерживать, если мы хотим

устойчивости и развития предприятия, и что для этого возможно использовать

различные, не только денежные, механизмы. А работа по удержанию

квалифицированного персонала относится к компетенции руководителей всех

уровней. И помогает им в этом кадровая служба предприятия, если она есть.

194

Лекция 24. Работающие пенсионеры, как уволить?

Введение

«У меня зазвонил телефон…». Именно с этого начинается идея этой

лекции.

И так, звонит сотрудница подразделения по управлению персоналом

крупного производственного предприятия. Суть вопроса, который она задает,

как увольнять пенсионеров. Ни для кого не секрет, что с 2005 г. Законом РК «О

труде», а затем и Кодексом «О труде» установлен такой порядок заключения

индивидуального трудового контракта, по которому с большинством

пенсионеров заключен бессрочный трудовой контракт.

Т.е. работодатель не

может уволить сотрудника, достигшего пенсионного возраста, если тот

исполняет свои служебные обязанности. В этом случае пенсионер может

уволиться только по собственному желанию. Так вот сотрудница кадровой

службы и спросила, что же делать, если пенсионеры не желают увольняться на

пенсию и при этом, в силу консервативности, сдерживают развитие

предприятия. Кроме того, они занимают рабочие места, которые могли бы

занять молодые, перспективные сотрудники, и вследствие этого растет уход

этих самых молодых и перспективных.

Такой вопрос был воспринят нами, как попытка организации получить

выгоды от ухода пенсионеров бесплатно. Не исключено, что сотрудница

думала, что получит такой юридически грамотный совет, что у организации

появятся основания для увольнения своих пенсионеров. Однако мы таких

рецептов не знаем. Но проблема то существует.

Что делать

Мы задали вопрос, о том, как увольнять пенсионеров, одному из

руководителей крупнейшего промышленного комплекса. Он ответил, что те, кто

задает такие вопросы или ленивые, или жадные. По его мнению, существует два

варианта поведения официальных лиц организации в такой ситуации. Первый –

это выживать пенсионеров. По мнению руководителя никуда пенсионеры не

денутся, если их последовательно терроризировать. Но сам этот руководитель

считает такой метод не выгодным. Ибо как мы относимся к нашим

пенсионерам, так к нам будут относиться другие сотрудники организации.

Некорректное отношение к пенсионерам может привести к разрушению

корпоративной культуры организации в целом, к снижению

производительности, к увольнению перспективных сотрудников, которые не

захотят дорабатывать до пенсии в этой организации.

Второй предложенный вариант – это откупаться. Т.е. стоит сделать

пенсионерам такое предложение, чтобы они не сумели отказаться и освободили

рабочие места. Но для того, чтобы сделать такое предложение, надо знать, что

хотят пенсионеры.

Это же положение сохранено в Трудовом Кодексе.

195

Что хотят пенсионеры?

Мы не пенсионеры сами и судить о потребностях пенсионеров можем

только из наблюдений, разговором и расспросов. На основании этого и взяв за

основу для рассуждений пирамиду потребностей Маслоу мы можем

предположить, что пенсионеров в разном сочетании, разной пропорции и с

разными приоритетами может интересовать следующее:

Защищенности сегодня и позже. Деньги. (Выживание и

безопасность)

Если брать основание пирамиды Маслоу, то там в начале находится

выживание, а на следующем уровне – безопасность. Если посмотреть на жизнь

неработающих пенсионеров, то можно понять тех, кто не хочет увольняться,

потому что боятся, что уровень их жизни резко упадет. Выживание и

безопасность в этом случае вполне можно отнести в одну категорию. И эти две

потребности обеспечиваются легче всего деньгами. Поэтому многие

пенсионеры продолжают работать, не смотря на усталость, проблемы со

здоровьем и т.д.

Общения (Принадлежность)

Ни для кого не секрет, что выход на пенсию резко ограничивает круг

общения пожилых людей. Учитывая, что продолжительность жизни в нашей

стране в среднем не очень высокая, пенсионеры потеряли уже многих друзей, а

более молодые родственники заняты устройством собственных дел. Резкое

сокращение общения у пенсионеров (сокращение информационного потока,

социальная сторость) ведет к стрессу, которого пенсионеры естественно

избегают. При этом следует учитывать, что они не хотели бы менять круг

общения.

Власть, слава, признание, ощущение значимости (Любовь)

Если у человека пенсионного возраста есть власть в организации, то она

может быть одной из причин, удерживающих человека на должности. И его

можно понять. Но и для людей без особой власти, но специалистов, вопросы

признания другими, ощущение собственной значимости не являются

второстепенными. Став простыми пенсионерами эти люди теряют имидж в

глазах других людей и в глазах собственных. В социальной психологии это

называется Социальным и Психологическим рисками.

Ощущение собственной полезности. (Самореализация)

Маслу говорит, что высшим уровнем развитие потребностей людей

является уровень самореализации. Самореализация, это когда человек

выполняет свое социальное предназначение, делает что-то для других за счет

личных ресурсов, т.е. бесплатно. Некоторые направления восточной философии

перекликаются с выше сказанным. Есть, например, метафора о том, что у

человека три периода в жизни. В первый он берет, во второй создает, в третий

отдает.

Мало того, многие пенсионеры осознают, что сам факт любой

деятельности продляет им жизнь.

В скобках даны названия уровней пирамиды Маслолу.

196

Покой

Покой также может быть мотивом. В пожилом возрасте многие люди

устали в принципе. Кроме того, многих из них беспокоят проблемы со

здоровьем. Потребность в покое в этом случае является естественной. Эта

потребность усиливает консерватизм и не желание перемен пожилыми людьми.

Но в сочетании с другими, вышеприведенными потребностями, потребность в

покое приводит к тому, что сотрудники пенсионного возраста стараются

удержаться на работе с максимальной консервацией выполняемых ими

должностных обязанностей. Справедливости ради отметим, что далеко не все

они консервативны.

Конечно, перечисленный выше список мотивов не является

исчерпывающим. Но он позволяет предположить и предложить ряд

мероприятий по работе с сотрудниками пенсионного возраста с целью

снижения негативного эффекта от их консервативности и от того, что они

занимают рабочие места.

Как с ними договариваться

С целью обеспечить выживание и безопасность своим пенсионерам

компании в Казахстане уже предпринимают следующие действия:

За несколько лет до выхода на пенсию заключают договор о

добровольных отчислениях в пенсионный фонд. В этом случае компания

за свой счет увеличивает объем пенсионных накоплений будущих своих

пенсионеров. Этим компания обеспечивает удержание специалистов с

одной стороны и более легкий уход их на пенсию при достижении

пенсионного возраста;

Вознаграждает своих сотрудников опционами, которые они

получат при условии выхода на пенсию в определенный срок. В прочем

и просто вознаграждение опционами повышает уровень финансовой

безопасности будущих пенсионеров, что приводит их к более легкому

выходу на пенсию;

Предложение сотрудникам предпенсионного и пенсионного

возраста крупной суммы в случае увольнения по собственному желания.

Так одна из иностранных компаний на территории Казахстана

предложила всем сотрудникам, которыми осталось 5 лет и менее до

пенсии двухгодовой оклад в случае увольнения в определенные сроки.

Многие приняли это предложение, т.к. посчитали эту сумму достойной.

Некоторые решили с помощью этой сумы неотложные проблемы,

некоторые положили деньги в банк, посчитав, что 10 % годовых –

хорошая компенсация. И большинство устроилось на другую работу, что

при текущем дефиците кадров для многих специалистов не так уж и

сложно;

Кроме того, многие компании могут предложить некоторым

категориям сотрудников работу на дому или трудоустройство в дочерних

предприятиях. Последний вариант развит в Японии, где крупные

корпорации трудоустраивают сотрудников предпенсионного возраста в

дочерние малые предприятия. Для этого там существуют целые системы

кадрового планирования. И это является одной из причин, почему

японцы стараются попасть в крупные корпорации и удержаться там.

197

Важным аспектом может оказаться различная материальная и

финансовая помощь имеющимся пенсионерам. Тогда сотрудники, чей

пенсионный возраст уже наступил, будут рассчитывать на помощь от

предприятия и будут увольняться легче.

Если возникает предположение, что для того или иного сотрудника

пенсионного возраста важно общение, то ему можно предложить работу:

не полный рабочий день;

в другой должности и в другом месте, но с возможностью

контактировать с прежними сослуживцами.

Не маловажным фактором могут оказаться различные мероприятия для

пенсионеров, во время которых они могли бы общаться между собой и со

своими бывшими сослуживцами.

Если для некоторых сотрудников пенсионного возраста важна власть,

признание, ощущение значимости то, в зависимости от конкретной

потребности:

для них можно создавать должности советников, консультантов,

инструкторов, наставников и тп.;

их можно приглашать должности преподавателей в

корпоративные учебные центры.

Тоже самое, видимо, подойдет, если для сотрудника важна

самореализация.

Конечно, потребности людей индивидуальны, а это означает, что в

предприятии лучше организовывать комплекс мероприятий по работе с

сотрудниками пенсионного возраста.

Наверняка мы перечислили не все подходы к работе с этой категорией

сотрудников. Но эта лекция – повод для размышления руководителям и

сотрудникам кадровых служб.

Конечно, приведенные выше мероприятия требуют затрат. Но давайте

сравнивать стоимость убытков от пребывания неэффективных пенсионеров на

должностях и стоимость предложенных мероприятий и делать выводы.

Заключение. А их надо увольнять?

Это еще один вопрос, который требует ответа. До кризиса в Казахстане

был острейший дефицит как квалифицированного, так и неквалифицированного

персонала. И этот дефицит будет нарастать после окончания кризиса. Как бы не

пришлось приглашать наших бывших сотрудников, а теперь пенсионеров назад

на работу.

198

Лекция 25. Увольнение-I

Введение

Рано или поздно приходит время, когда тот или иной работник покидает

организацию. По собственному желанию, на пенсию или по решению

руководителя. Избежать этого нельзя. Но как извлечь из этого максимальную

выгоду? Понятно, мы извлекаем пользу, когда избавляемся от нерадивого

сотрудника. Но не искушенный менеджер может удивиться, как можно извлечь

пользу из того, что нас покидает квалифицированный специалист. Однако

предпринимательский подход часто состоит в умении извлечь выгоду даже из

самых неблагоприятных обстоятельств.

Чего добиваться при увольнении

Так каких же результатов нам стоит добиваться при увольнении любого

сотрудника.

Прежде всего, сотрудник должен уйти с благоприятным, хуже

нейтральным отношением к организации. Вы спросите, почему это важно. Здесь

имеет значение простое эмпирическое маркетинговое правило:

удовлетворенный клиент приводит в организацию двух новых клиентов,

неудовлетворенный уводит восемь потенциальных. Неудовлетворенный

уволенный сотрудник часто имеет много связей в той отрасли, в которой

работает предприятие. Не исключено, что он перейдет работать к поставщикам

или клиентам. Если он уйдет с плохим отношением к бывшему работодателю,

то высока вероятность, что он, выступая в роли эксперта по организации, где он

ранее работал, уведет более восьми клиентов или поставщиков. А если это

крупные оптовые покупатели или важные поставщики? Вот и подсчитайте

убытки.

Кроме того, поскольку увольняющийся сотрудник, работая на своей

должности, наверняка имел контакты с другими специалистами как внутри

организации, так за ее пределами, занимающимися тем же самым, что и он,

сотрудник часто знает людей, которые могли бы его заменить. Если

организация получит эту информацию, то может сэкономить значительные

средства на подборе и отборе замены.

И последнее, увольняющийся сотрудник, является носителем такой

информации об организации, которую часто стоит знать руководителям. Т.е. он

или она знает о недостатках и особенностях работы на своем рабочем месте

достаточно много, чтобы дать квалифицированные советы по улучшению

работы. Наша задача получить и использовать эту информацию.

Что должен сделать менеджмент

Что же должен сделать менеджмент, чтобы решить указанные выше

результата? Прежде всего, давайте согласимся, что увольнение - это в любом

199

случае психологическая травма для сотрудника не зависимо от того, его ли это

решение или решение руководителей.

Интервью

Эта травма может быть минимизирована, а указанные выше задачи

решены с помощью интервью при увольнении.

Цель такого интервью при увольнении по инициативе администрации

проинформировать сотрудника о решении и объяснить его причины, при этом

максимально сохранив хорошее отношение к организации (если это возможно).

Учитывая высокоэмоциональную природу такой встречи, начальник должен

тщательно к ней подготовиться. Он или она должны знать все важные факты и

примеры негативного поведения сотрудника, и должны быть готовы объяснить

причины увольнения. Примеры особенно важны при возможном агрессивном

поведении увольняемого. При этом, если ранее сотруднику неоднократно

указывалось на неприемлемое поведение, то вряд ли придется входить в

серьезный конфликт. Однако, если сотрудник не получал постоянной обратной

связи по поводу своего поведения или исполнения работы, то надо быть

готовым, подкрепить решение значимыми примерами. При этом, лучше если

эти примеры будут воспроизводиться из официальных документов. Это снизит

вероятность судебного иска. Однако задача не только в том, чтобы избежать

скандала. Задача в том, чтобы сотрудник не начал создавать неблагоприятный

имидж организации после увольнения. Т.е. примеры должны быть тщательно

подобраны и подкреплены фактами.

Полезным при таком интервью будет предложение помощи при

дальнейшем трудоустройстве. Если сотрудник не справился с работой это не

значит, что у него нет положительных качеств. Упомянув эти качества,

начальник может высказать свою (но позитивную) точку зрения на то, какую

работу сотрудник может выполнять наиболее эффективно. Более того, он может

пообещать дать (а затем и дать) письменные рекомендации этому сотруднику с

учетом своего мнения и положительных качеств сотрудника. Следует отметить,

что такие рекомендации должны быть максимально правдивыми. Начальник

должен опираться на положительные качества сотрудника и его реальные

характеристики, учитывая особенности личности и профессиональные

качества. Иначе он рискует испортить отношения с будущими работодателями

уволенного, которые возможно работают в той же отрасли, что и данная

организация, или являются ее поставщиками или клиентами.

При увольнении «по собственному желанию» интервью может помочь

собрать информацию о причинах увольнения, о том, как работалось сотруднику.

Анкета при увольнении

Хорошим подспорьем при проведении интервью является Анкета при

увольнении. Особенно хорошо эта анкета помогает проводить интервью при

увольнении «по собственному желанию».

Когда сотрудник принимает решение об увольнении самостоятельно очень

важно получить информацию о реальных причинах увольнения. Всегда важно

получить информацию о недостатках на рабочем месте, об отношениях между

сослуживцами и качествах руководителей данного сотрудника. Если

организация уже не имеет долгов перед сотрудником, то шанс получить пусть

200

субъективное, но реальное мнение значительно возрастает. Оценка

субъективности\объективности полученной информации - дело анализа

нескольких таких анкет. А анкета может включать следующие разделы и

вопросы:

1. Причины увольнения

Опишите как можно подробней причины увольнения

2. Ресурсы, информация, тренинг

Насколько адекватны были оборудование и помощь соответствующего

персонала для выполнения Вашей работы?

Насколько четко были определены Ваши служебные обязанности?

Насколько адекватна и своевременна была необходимая для работы

информация?

Насколько компетентным было руководство и управление?

Что бы Вы могли предложить в плане ресурсов, информации, тренинга?

Насколько хорошо Вы были подготовлены для выполнения своей

работы? Ваши предложения.

3. Возможности для развития

Интересна ли была для Вас работа? Оцените привлекательность.

Какие возможности были у Вас для развития специфических навыков?

Достаточно ли было у Вас свободы для выполнения Вашей работы?

Какая часть Вашей работы была самой трудной в понимании и

изучении?

Как Вы оцениваете возможности личностного развития в Компании?

4. Отношения с руководителем, сотрудниками, другими отделами

Как складывались Ваши отношения с непосредственным начальником?

Как бы Вы оценили способы, которыми Ваш начальник управлял

подчиненными, делал распоряжения, реагировал на жалобы?

Как складывались Ваши отношения с коллегами, были ли они

дружелюбными, оказывали ли Вам помощь?

Насколько хорошо, по вашему мнению, налажена совместная работа

подразделений?

5. Условия труда

Что Вы можете сказать по поводу физических условий труда?

Как Вы оцениваете уровень стресса на рабочем месте?

Как Вы можете оценить рабочую нагрузку?

Насколько удобно было Вам добираться с работы и на работу?

Насколько безопасна была Ваша работа?

6. Заработная плата

Как Вы оцениваете Вашу зарплату?

Как Вы оцениваете дополнительные льготы?

7. Политика Компании

Что бы Вы могли сказать про политику Компании? Что бы Вы предложили

изменить?