Филин С.А., Филина Т.В. Управление человеческими ресурсами: курс лекций для руководителей и профессионалов в упрвлении человеческими ресурсами
Подождите немного. Документ загружается.
151
обучению первых руководителей, то на втором этапе надо изучить остальные
дисциплины программы МВА. По крайней мере, во многих крупных
международных корпорациях практически невозможно получить более или
менее высокую управленческую должность без диплома МВА.
Однако мы не призываем отправлять всех руководителей на программы
МВА, это нецелесообразно, да и невозможно в силу разных причин –
производственных, возрастных, финансовых и т.д. Есть и другие подходы к
обучению руководителей. Примеры этих подходов будут приведены в конце
лекции.
Навыки
Теперь поговорим о навыках для руководителей. Часть из них мы уже
привели выше.
Начнем с того, что единственным инструментом управления является
общение (убеждение) – процесс приема, обработки, хранения и выдачи
информации. Раньше был еще такой инструмент как принуждение, но теперь он
применяется все реже и реже.
Если посмотреть тесты всемирно известной компании SHL
(Великобритания), которая занимается разработкой тестов для оценки
персонала, то в тестах для оценки руководителей вы увидите, что основная
масса вопросов посвящена возможностям руководителей по обработке
информации.
Если взять американский тест GMAT (Graduate Management Administration
Test – Тест по деловому администрированию), тест, по которому ведется
прием в университеты на управленческие специальности, то вы увидите там
множество логико-математических задач. Таким образом, руководителя надо
учить работе с информацией, в т.ч. эффективному чтению, выслушиванию,
запоминанию, анализу, принятию решений и решению проблем, презентациям,
публичной речи и убедительности, структуре распоряжений и деловому письму,
технике переговоров и управлению деловыми конфликтами, т.е. всему тому, что
называется Деловое Общение.
Как видите, тем много. Обучить этому за однодневный курс невозможно,
хотя запросы типа - давай быстренько, за один день, отучим руководителей,
приходят очень часто. Развитие руководителей, это долгая и кропотливая
работа. Сделать ее по принципу «всю ночь кормить, к утру зарезать», не
получится. Надо создавать программу развития ТОП менеджмента и затем
последовательно и упорно ее исполнять. Что в наших условиях и при нашем
отношении к обучению невозможно без явной поддержки, а лучше давления со
стороны владельцев, Генерального Директора или Председателя Правления, а
для акционерных обществ и председателя Совета Директоров.
Где учить
Второй вопрос – где учить? Конечно лучше в Оксфорде или Кембридже,
или еще где-либо в подобном месте. Это если есть время, деньги и знание
языка. Если есть первые два элемента и нет третьего, то эффективность
обучения за границей резко снижается, как минимум в два раза за счет времени
на перевод. наш опыт подсказывает, что даже самый лучший переводчик часто
152
несет «отсебятину», потому что что-то недопонял, где-то вставил свое слово.
Так что учиться эффективнее в родной лингвистической среде. Многие
руководители осознали это и начали учиться в московских вузах и тренинговых
организациях. Конечно, Москва предоставляет громадные возможности в этом
отношении. Но по тем общим дисциплинам, что мы перечислили выше можно
найти отечественных преподавателей и тренеров качеством и ценой не хуже, а в
некоторых случаях и лучше
41
. По специфическим же дисциплинам конечно
лучше ехать в российские обучающие организации, безусловно, после
тщательного их отбора.
Методы научения
Вопрос «чему?» учить более или менее разобрали. Третий вопрос –
какими методами учить ТОП менеджмент? Методов много. Это семинары и
тренинги, это стажировки и коучинг, это моделирование и подражание по схеме
«тень», это разбор реальных ситуаций.намне хотелось бы останавливаться на
методах. Будет программа обучения и учителя, будут и методы.
Как учить
И последний вопрос – как учить руководителей, по какой системе?
На последний вопрос мы ответим на казахстанских примерах. По крайней
мере, мы сейчас наблюдаем четыре модели обучения высших руководителей.
Первая модель – это отправка руководителей на обучение в бизнес-школы
и обучающие организации мирового уровня. Эта идея конечно хорошая и, при
наличие достаточных ресурсов как денежных, так и временных, эффективна.
Но мы уже упоминали о лингвстических барьерах. Есть и другие. Например,
культурные различия. Мы значительно отличаемся в организационной культуре
от Европы и Америки. Это означает, что многие приемы и подходы к
управлению разработанные для «них», нам не подходят. Те, кто работал с
зарубежными консультантами, нас поймут. Второй недостаток в обучении за
рубежом в том, что если приезжает руководитель без базовых знаний в
изучаемой дисциплине, то его будут обучать основам, иногда по тем же
учебникам, по которым бы обучали в родной стране. С той разницей, что
учебники будут на другом языке.
Еще одним недостатком в обучении за рубежом является их крайняя
дороговизна. Например, как-то один из нас заплатил $ 3500 за курс по
стратегическому менеджменту человеческими ресурсами, который проводился
в Москве от имени очень известной американской бизнес школы. Это был очно-
заочный курс с четырьмя очными сессиями. Т.е. надо было платить еще и за
дорогу. И вот на двух очных сессиях преподаватель пересказывал монотонным
голосом главы из достаточно хорошего учебника. Цена учебника $ 100, и мы
умеем читать. От учебы пришлось отказался. Неиспользованные деньги
вернули с трудом. За $ 3500 плюс деньги за проезд и проживание можно в
Казахстане силами казахстанских преподавателей провести курс для 15
руководителей с таким же качеством.
41
Наш опыт обучения в Москве это вполне показывает. По крайней мере, зная их и нас, мы
имеем возможность сравнить.
153
Конечно, если руководитель обладает базовой подготовкой и готов
приводить полученные за рубежом знания и навыки к нашей культуре и
ментальности, обучение за рубежом может быть эффективным.
Вторая модель – это обучение на краткосрочных корпоративных курсах.
По этому пути, например, обучает своих руководителей одна из
известныхнамстроительных корпораций.
42
В корпорации курирующий
обучение заместитель Председателя Правления и отдел по развитию персонала
тщательно выбирают необходимую для руководителей дисциплину, отбирают
преподавателя, определяют сроки наиболее удобные для руководителей и
проводят краткосрочный семинар. На семинаре присутствуют все высшие
руководители. Преимущества такого подхода в том, что выбирается то, что надо
именно сейчас, время проведения корректируется в зависимости от
производственной обстановки. Однако комплексность обучения может
пострадать. Что лучше или хуже судить сложно.
Третью модель реализует еще одна компания, работающая в основном в
нефтяном бизнесе. Они подготавливают и проводят комплексные программы
обучения руководителей продолжительностью две недели. На программе
изучается 5-6 управленческих дисциплин. Для участия в программе собираются
первые руководители со всей республики. Их селят в горах в зоне отдыха
компании, там и проходит обучение.
Очевидное преимущество такого подхода к обучению в комплексности.
Однако нельзя исключить и того, что отрыв руководителей на две недели от
предприятий вносит некоторые сложности в управление этими предприятиями
на период обучения.
Четвертый подход мы наблюдаем в одной крупной компании
работающей в сфере добычи и переработки натуральных ресурсов. В этой
компании фактически работает программа развития руководителей в рамках
корпоративного университета. С руководителями последовательно и уже в
течение как минимум 7-х лет проводятся занятия по различным аспектам
менеджмента. Это семинары и тренинги, есть заочное обучение тоже в рамках
корпоративного университета. Каждый руководитель высшего уровня
проходит в год примерно четыре семинара или тренинга. Многие при этом
обучаются заочно, в том числе и на заочной программе МВА. Это конечно
большая нагрузка на руководителей, но многие из них отмечают очевидную
полезность такого обучения.
Вот эта четвертая модель обучения руководителей кажется инамнаиболее
эффективной. Но она конечно дорогая и по деньгам и по времени.
Наверное, можно найти и другие подходы к обучению руководителей
высшего уровня. Мы представили четыре подхода для того, чтобы
руководители и подразделения по работе с персоналом увидели разные
варианты. Для организации обучения в своей компании они подберут одну из
описанных моделей или разработают свою.
Целью настоящей лекции было побудить интерес руководителей к
обучению и дать направление мыслей о том, как это сделать. Нет сомнений в
том, что многие руководители, из тех, кто не обучался до сих пор, в ближайшее
42
МЫ не называем компании, так как не уверены, в том, как они отнесутся к этому.
154
время задумаются об обучении. Мы не учили большинство своего персонала
много лет. Некоторые руководители не учились специфическим знаниям и
навыкам в управлении никогда. А при этом весь развитый мир говорит об
«обучающихся организациях» и «экономике знаний». Если предприятие хочет
выживать и развиваться в современном глобальном бизнесе, то у
руководителей, вероятнее всего, есть два выбора: или не учиться и возможно
потерять бизнес, или учиться и конкурировать на глобальных рынках.
Собственно выбора нет.
Приложение 11. Ответы обозревателю
Здравствуйте, Сергей Александрович
Меня зовут Ирина. Я – обозреватель журнала «Женщины: Восток -
Запад». Мне очень нужна ваша помощь в подготовке материала: «Прежде
чем управлять другими, надо научиться управлять собой».
Мы с вами немного знакомы. Я видела вас на фестивале мастеров
психологии, там же имела честь слышать, как и с кем вы работаете.
Поэтому, когда мне дали задание написать о проблемах, с которыми
встречаются первые руководители, стала разыскивать вас.
Надеюсь, ответы не займут у вас много времени. Буду ждать вашего
сообщения по электронной почте.
Заранее благодарна, Ирина.
1.Сколько лет вы занимаетесь обучением первых руководителей?
Обучением первых руководителей я занимаюсь с 1995 года. Но это все
начиналось постепенно. С 1998 г. я стал преподавать в Алматинской Школе
Менеджмента, в Магистратуре. И там уже было много руководителей среди
слушателей вечерней и модульной программ. Сейчас примерно две трети моих
слушателей, как на академических программах, так и в тренингах – это
руководители разного уровня. Среди них много первых руководителей и
владельцев предприятий. И становится все больше и больше.
2. Можете ли отследить, как меняется портрет первого руководителя с
точки зрения его проблем: какие проблемы были характеры тогда, и с
какими классическими проблемами приходят сегодня?
Можно говорить о том, что пять-восемь лет назад многие руководители
были эмпириками. Т.е. они осуществляли управление предприятиями на основе
личного опыта. Действовали методом проб и ошибок.
В настоящее время ситуация критически меняется. Руководители
осознали, что опыт это хорошо, но опыт подкрепленный знаниями еще лучше.
Очень многие начинают систематически учиться. Кто-то поступает на
программы Магистр Делового Администрирования, кто-то заказывает
внутрикорпоративные тренинги. Но эти очень многие - не большинство.
Руководителям сложно найти место и время для учебы. Кроме того, у них часто
возникают вполне законные сомнения в квалификации преподавателей.
155
Проблемы, которые звучали в предыдущие годы, были о том, где взять
деньги: на оборудование, на модернизацию, оборотный капитал и т.д. Вторая
частая проблема была в том, как продать то, что производится.
Сейчас руководители и владельцы заработали денег, а их опыт говорит о
том, что продажи, хоть и важно, но еще не все.
В последнее время руководители стали думать глубже. Их интересует
теория управления, конкретные методы и подходы к управлению.
Появляется у бизнесов и интерес к тренингам личных управленческих
навыков. Среди них и казахстанские компании, и структуры международных
корпораций. В этих компаниях проводятся занятия для руководителей навыкам
деловой коммуникации, принятия решении, управления временем.
Очень актуальной для сегодняшних руководителей становится тема
качества. Многие предприятия внедряют у себя систему управления качеством
ISO. А это невозможно без обучения всех, в том числе и руководителей.
В целом же руководители становятся все более грамотными. А иначе
нельзя, можно проиграть в конкуренции. И очень приятно, что исчезает
чванство руководителей, когда заходит речь об их обучении. Еще несколько лет
назад частой реакцией руководителей была – «ну чему меня учить, я уже
начальник, сам любого научу».
3. Если бы у человека были деньги и предложение заинтересованных
лиц открыть свое дело, что было бы полезнее: стать самому президентом
компании, или взять на работу готового директора? И почему…
Полезнее для кого? Для здоровья владельца полезнее нанять директора, а
самому на прибыли жить в хорошем месте. Только можем ли мы себе это
позволить? Профессионально подготовленные руководители с опытом работы -
это очень дорогой и штучный товар. Найти такого тяжело. Но даже если нашли,
можем ли мы ему доверять? Если он грамотный, а мы в этом деле ничего не
понимаем, то какова вероятность, что он нас не разорит в свою пользу.
Проконтролировать мы не можем, знаний не хватает.
С этой точки зрения лучше самому занять руководящую должность. Но
если нет знаний и опыта можно наруководить до банкротства с легкостью.
Примеров и первых ситуаций и вторых масса. Так что ответ простой. В любом
случае надо научиться. При этом факты говорят о том, что те владельцы или
руководители, которые имели опыт управления при Советском Союзе, часто
заваливаливали предприятия эффективнее, чем люди без такого опыта.
Так что не важно, сам владелец или нанятый директор будет управлять.
Главное, чтобы управлял человек, понимающий и умеющий управлять в
современных условиях. А владельцам надо научиться грамотно контролировать
управляющих и немедленно их менять, если возникают сомнения в их
способности управлять.
4. Вариант принятия на работу готового директора. Как при найме
на работу первого руководителя узнать, что он хороший управленец?
Что он не проблемный. На какие параметры обращать внимание в первую
очередь?
Ну, 100% гарантии не даст никто и ничто. Наняв, надо организовывать
четкую систему контроля. А рассматривать есть смысл и знания, и опыт, и
общие способности такого человека. Но все-таки самое главное – это репутация,
156
такая, которая складывается от эффективного управления на предыдущих
местах работы.
5. Чего нельзя никогда-никогда делать первому руководителю?
Считать, что он умнее всех.
Считать, что он вечный.
Забывать о постановке целей и планировании.
Прекращать контроль.
6. Примеры (анонимные) из опыта курсов, семинаров и тренингов -
чему учатся современные директора, президенты?
Техника публичной речи;
Техника принятия решений;
Деловое общение;
Управление временем;
Корпоративное руководство;
Стратегическое управление;
Управление персоналом.
Например, АО «Казцинк» провело в 2003 году для первых руководителей:
«Общий менеджмент», «Принятие решений и решение проблем», «Техника
публичной речи», «Лидерство и группа». Планируется – «Управление
человеческими ресурсами». Была серия семинаров по ISO. Работает
Корпоративный Университет, в котором учатся руководители, в т.ч. и первые по
программе, близкой к программе Магистр Делового Администрирования.
В корпоративной культуре заложен принцип: «Прежде чем учить
подчиненных руководителей, первые руководители изучают это сами».
7. Современные требования к хорошему управленцу…
способности управлять собой;
разумных личных ценностей;
четких личных целей;
постоянного личного роста (развития);
навыков решать проблемы;
изобретательности и способности к инновациям;
способности влиять на окружающих;
знания современных управленческих подходов;
способности обучать подчиненных;
способности формировать и развивать трудовой коллектив.
8. Кто реально может помочь первому руководителю увидеть свои
ошибки: он сам, друзья, подчиненные, заместитель…? Какой из вариантов
наиболее эффективный?
Наиболее эффективен грамотный консультант. Только их у нас пока очень
мало. Но консультант независим, а значит с большей вероятностью скажет
правду. Что могут и не сделать друзья и т.п.
157
9. Если у шефа золотая голова, но скверный характер – что делать?
Если скверная голова, но золотой характер – что делать? Если все скверно
– что делать?
Случай первый: сидеть дома и думать. Управлять через других, иначе
разбегутся грамотные сотрудники, и предприятие станет неэффективным.
Пройти ряд специальных тренингов.
Случай второй: управлять людьми умнее себя и/или учиться
Случай третий: нанять управляющих вместо себя.
158
Лекция 18. Повышение квалификации управленческой команды и
менеджеров среднего звена: проблемы и решения
Филин С.А.,
Блинов В.Н.,
д.биол.н.,
профессор ТГУ и Томского института бизнеса
Введение
ХХ1 век – век глобальной конкуренции и экономики знаний. Конкурентные
преимущества все чаще определяются не технологиями, не оборудованием, и
не капиталами, как прежде. Решающим в конкурентной борьбе становиться
уровень и качество знаний и навыков управленческой команды. Общепризнано,
что именно в сфере менеджмента советская теория и практика отстала на
десятилетия, управленческие знания передаются и усваиваются труднее
других, а существующая практика краткосрочного повышения квалификации
управленцев в большинстве городов России и СНГ малоэффективна.
Мы постоянно слышим от руководителей, что сотрудники, прошедшие
краткосрочные курсы, семинары или тренинги, обычно не применяют новых
знаний и навыков или применяют их слабо. Это приводит к разочарованию
руководителей, их отказу от обучения административно-управленческого
персонала или к его минимизации, а в итоге - к снижению эффективности
управления предприятием в целом.
Причины низкой эффективности обучения
По нашему мнению, причин низкой эффективности обучения достаточно
много. Попробуем их сгруппировать и перечислить:
1. Обучение действительно было непродуктивным, т.е. не дало
никакого результата
a. Сотрудникам дали совершенно непрактичные знания и
навыки, что часто делают «академические» преподаватели или бизнес-тренеры,
изучившие вопрос по книгам. Объем информации дали большой, вроде бы
значимый, только как привязать это все к делу не объяснили;
Консалтинговая компания «МИХАИЛ ИВАНОВИЧ БЕЗ ПАРТНЕРОВ,
САМ ПО СЕБЕ» предлагает Вашему вниманию ряд новых бизнес-семинаров с
повышенной силой тренинга, а именно:
- Стратегический план развития предприятия на двух листочках. Опыт
создания.
- Грузчик как основа современной логистики. Управление грузчиком.
http://www.master-class.spb.ru/hum-men
159
b. Сотрудников великолепно развлекли. Это нередко делают
бизнес-тренеры – «психологи»
43
. Мы называем их «аниматорами». «Работают»
ярко, увлекательно, чему научились слушатели непонятно, но всем нравится.
Это часто происходит на тренингах по деловому общению и строительству
команд. Как правило, после таких тренингов общение фактически не
улучшилось, а команды не сформировались.
44
Плохо то, что такие тренинги
формируют у участников искаженные ожидания: перед любым курсом они
думают, что их сейчас «развлекут», и это будет назваться учебой. Грустно
видеть в аудиториях слушателей, которые пришли развлекаться, а не работать.
c. Продолжительность обучения была маленькой, а объем учебной
программы большой. Ну, давайте согласимся с тем, что трудно научить
человека за один-два дня чему-либо существенному. За короткое время можно
познакомить людей с чем-то или реанимировать старые знания и навыки.
Нельзя научить. Подготовка машиниста подъемного крана требует 138 учебных
часов по программе. Неужели управленческий труд или труд специалистов
проще. Предполагать, что их когда-то чему-то научили в институте не стоит.
Другой разговор, что ошибка машиниста видна сразу, да и государство требует
обучения. На японских предприятиях не допускают рабочего до реального
производства до тех пор, пока он не научился работать идеально на учебном
оборудовании. Как Вы думаете, сколько это занимает времени? Так там
молодые сотрудники аппарата управления, нанятые после окончания ВУЗов, на
три месяца уезжают в горы в учебные лагеря на доподготовку. А у нас в лучшем
случае 3-6 дней в году.
2. На предприятии не созданы условия, необходимые для
внедрения нового. Человек с новыми знаниями и энтузиазмом «плюхается» в
прежнюю консервативную среду и неизбежно быстро «потухает». Конкретные
причины и проявления могут быть самые разные:
a. Не было получено поддержки от руководителя. Может быть, и вы
слышали после окончания учебы, когда приходили с предложениями,
слова начальника: «Ну, вижу, отдохнули, теперь идите работать».
b. Руководители блокируют внедрение нового. Существует
множество форм противодействия инновациям, противостоять им
отдельный сотрудник не в силах;
c. Не осуществляется контроль над внедрением нового в реальную
практику.
d. Сотрудник не был обеспечен необходимыми ресурсами для
исполнения своей работы новым способом;
e. В должностные и другие инструкции не было внесено
необходимых изменений, которые бы давали возможность
сотруднику работать по-новому.
f. При аттестациях оцениваются знания и навыки, а не реальная
производительность сотрудников. Сотрудник будет знать и уметь, но
не делать.
43
Берем слово «психологи» в кавычки, как имя нарицательное. Ничего не имеем против, а
скорее «За!» профессиональную психологию и профессиональных психологов. Только вот
хороших профессиональных бизнес-психологов, поверьте, уж очень мало.
44
Один из клиентов рассказал случай, когда после организованного и оплаченного им
корпоративного тренинга личностного роста, который проводил такой «психолог», большая
часть участвовавших в тренинге ключевых сотрудников уволилось из компании.
160
g. Поощрение сотрудников осуществляется на основе их
знаний и навыков, а не на основе реальной производительности
труда.
Вообще нужно сказать, что управление инновациями – сложные
проекты, для которых необходима воля руководителей и
собственников компании, а также помощь профессионального
консультанта и немалое время. Поэтому обучение только кого-то
одного или части управленческой команды может быть не только
бессмысленно, но и опасно, т.к. способно привести к позиционным
конфликтам, расколу команды, уходу ценных сотрудников… тем
самым увеличить управленческие риски.
3. Мифологизация обучения персонала управления. Перечислим
только некоторые мифы:
a. Миф, что активные методы обучения очень
эффективны. Миф это потому, что они действительно
продуктивны по объему и качеству усвоенного материала, но
крайне неэффективны по времени, необходимому на это усвоение.
Законы научения обойти нельзя. Научение требует времени и
усилий.
b. Миф, что тренинг помогает подготовить хорошего
управленца. Правда в том, что хороший тренинг, на который
потрачено достаточно времени, и который действительно
сформировал навык, заодно и сформировал стереотип. Мы
получили негибкого человека, который знает единственную модель
поведения. Тренинг хорош при формировании таких поведенческих
стереотипов, которые необходимы как постоянный шаблон
поведения. Это означает, что формирование жестких навыков в
тренинге полезно линейным исполнителям, да и то далеко не всем.
Для обучения аппарата управления тренинг, как метод обучения
может оказаться вредным.
c. Миф, что взрослые учатся хуже. Правда в том, что
взрослые имеют более ясные цели и более определенную волю к их
достижению, чем дети и подростки. Кроме того, у них есть базовые
знания и опыт, на которые можно опереться при обучении.
Доказано, что взрослые учатся эффективнее детей и подростков по
крайне мере до того возраста, пока не появляются выраженные
склеротические изменения в головном мозге. Но этот миф
великолепно обслуживает личное нежелание взрослых прилагать
усилия для обучения.
d. Миф, что практиков учить не надо, они уже сами
многого достигли и научат кого угодно. Действительно научат, но
только тому, чему научились сами. Правда в том, что практик, это
конечно хорошо, но обученный практик – еще лучше. Мы с вами
говорим об обучении аппарата управления. Так вот, менеджмент, в
большей части, – это не теоретическая наука. Она эмпирическая,
практическая. Т.е. сначала кто-то из менеджеров или консультантов
что-то придумал, применил, получил результат, - только потом это
попадает в статьи экспертов, а затем и в учебники. Наверное, никто