Филин С.А., Филина Т.В. Управление человеческими ресурсами: курс лекций для руководителей и профессионалов в упрвлении человеческими ресурсами

Подождите немного. Документ загружается.

141

Готовность к тренингам

Обобщая выше изложенное, можно предполагать, что чаще всего в нашей

стране аудитория из руководителей и их аппаратов не готова к тренинговым

методам по нескольким причинам:

не хватает рыночных знаний, знаний методов управления, а

значит и понимания, зачем все это надо. То есть руководители и их

аппарат находятся в состоянии неосознанной некомпетентности, которая

характеризуется формулой: «Я не знаю, чего я не знаю»;

метод тренинга еще нов для нашей аудитории и воспринимается

настороженно;

руководителей и аппарат управления, вероятнее всего, надо

больше учить знаниям, а не навыкам, так как эта категория работает

больше головой, чем руками или ногами, и больше с людьми, чем с

оборудованием. Другими словами, эта аудитория работает с

информацией, и если и прививать им какие-то навыки, то в сфере

работы с информацией и в сфере общения;

привитие навыков в тренинге занимает много времени, и за один

тренинг можно обучить только одному - двум навыкам. А один-два

навыка, оторванные от системы, могут принести больше вреда, чем

пользы, т.к. аудитория, не знакомая с общими концепциями того или

иного предмета, может и не оценить упражнения. Результаты обучения

через тренинг могут быть оторваны от всей системы знаний и реальных

действий аудиторий и организаций, а значит вступать с ними в

противоречие, что в свою очередь вызовет сопротивление аудитории;

тренинг часто не дает конкретного решения для реальных

проблем аудитории, а заставляет ее мыслить, что вызывает такую

растерянность у наших аудиторий, которая может доходить до неприятия

преподавателя и агрессии по отношению к нему или к подаваемой им

информации, т.к. преподаватели в тренингах не дают точных рецептов,

да и не могут дать. При этом надо учитывать, что при получении

высшего образования студенты привыкают получать четкие решения,

что в дальнейшем определяет ожидания взрослых аудиторий от тренинга

и тренера;

С другой стороны, тренинг признается более эффективным методом для

обучения взрослых, так как слушатели активно вовлечены в процесс обучения,

что улучшает результаты. Более того, для предприятий тренинг более выгоден,

так как обучает навыкам и знаниям, которые нужны сейчас или будут нужны в

обозримом будущем именно на этом предприятии и для конкретных

должностей.

Альтернатива тренингу

Надо помнить, что аудитория, которую мы имеем ввиду - это аудитория

работающих людей, которые не имеют возможности проводить много временем

за учебой. И не исключено, что для этой аудитории эффективными методами

обучения могут оказаться заочное образование и самообразование. Но

руководители и их аппарат в силу большой рабочей нагрузки и переработок

редко мотивированы к самообразованию в достаточной мере. Чаще всего им

142

требуется внешний контроль для стимуляции усилий по обучению.

Инструментом такого контроля становится учебный план при заочном

обучении, а в роли контролеров выступают преподаватели или высшие

руководители предприятий, заинтересованные в развитии менеджмента.

Как же преодолеть сложности, представленные выше, и организовать

комплексное системное обучение руководителей и сотрудников аппаратов

управления, используя все преимущества разных методов обучения.

Прежде всего, при организации обучения выглядит логичной следующая

последовательность подачи знаний и навыков: от общего к частному и затем

опять к общему. В этом отношении возникает некоторое противоречие с

традиционно принятой в академических кругах и в школьном образовании

системой от простого к сложному.

На первом этапе аудитория обучается знаниям. Фактически мы

переводим слушателей из состояния неосознанной некомпетентности в

состояние осознанной некомпетентности. Дело в том, что до начала обучения

часто слушатели не знают, чего они не знают и в их «карте мира» может не

быть места каким-то знаниям и навыкам просто потому, что слушатели не

знают об их существовании. На этом этапе нужно добиться, чтобы слушатели

согласились с наличием у них пробелов и познакомились в режиме обзора с

тем, о чем они раньше и не подозревали. Для достижения этой цели

представляются уместными такие методы преподавания, как лекции и

семинарские занятия, полезными бывают демонстрации. При этом мы бы

отдали предпочтение последним двум методам, так как они обеспечивают

активность и вовлеченность аудитории, позволяют длительное время

удерживать внимание. В этом отношении лекции проигрывают, так как

большинство слушателей уже «забыли», как можно долго сидеть и

воспринимать информацию. Внимание аудитории во время лекций сложно

удерживать долго. Однако надо помнить, что лекции способны подать большой

объем информации в короткое время. Что может быть важным для

руководителей с точки зрения затрат времени. Правда, лектор должен быть

талантлив, иначе руководители могут воспользоваться неожиданной

возможностью подремать пару дней.

На втором этапе, когда слушатели уже осознали области своей

некомпетентности, можно переходить к более глубокому изучению тех или

иных разделов представленной ранее системы знаний и навыков в управлении.

Задача этапа перевести слушателей в сфере знаний из состояния осознанной

некомпетентности в состояние осознанной компетентности, а в сфере

навыков из состояния осознанной некомпетентности в состояние

неосознанной компетентности. Другими словами в сфере необходимых

знаний слушатели после этого этапа должны иметь твердые знания, а в сфере

необходимых навыков должны уметь на уровне неосознанных поведенческих

стереотипов (так мы разговариваем, водим машину, печатаем десятью пальцами

и т.д.).

Для получения слушателями знаний будут по-прежнему уместны лекции,

семинары и демонстрации. Однако на этом этапе можно и стоит добавлять

заочное (или очное вечернее) образование. При этом хорошо, чтобы у

слушателей была некоторая свобода выбора того, чему именно (на уровне

предметов) учиться. Ведь они находятся в состоянии осознанной

некомпетентности и, следовательно, сами знают, что им необходимо. Следует

143

заметить, что традиционное академическое образование практически не дает

слушателям такого выбора, навязывая им разработанные кем-то другим

программы обучения. На этом этапе полезно и самообразование. Однако

следует повторить, что далеко не многие могут организовать себя на этот метод

собственного развития.

Для получения навыков становится уместным тренинг, в котором

слушатели последовательно и постепенно отработают умения. А многие

важные умения у руководителей и аппарата управления лежат в сфере

коммуникации и управления информацией. Конечно, получение навыков не

ограничивается одними тренингами, да это и невозможно.

У руководителя есть единственный инструмент управления –

коммуникация.

Усвоенный в тренинге навык необходимо перенести в реальную

деятельность и некоторое время им попользоваться, чтобы он стал стереотипом

и перестал осознаваться. И здесь играет большую роль готовность самих

обучаемых использовать новые навыки взамен старых, которые может и менее

эффективны в целом, но требуют пока меньше времени и других затрат, чем

новые, еще не наработанные.

Третий этап – заключительный. На этом этапе происходит обобщение

полученных на лекциях, семинарах, тренингах знаний и навыков, их

дополнительная систематизация и закрепление. На этом этапе необходимо

удостовериться, что все необходимое усвоено с нужным качеством. Здесь

приемлемы все методы обучения в зависимости от необходимости. Важным

элементом становятся методы контроля качества знаний и умений слушателей.

При этом важна не глубина полученных знаний и четкость навыков, а

результаты, которые демонстрируют обучающиеся на своих рабочих местах.

Приложение 10. Бухгалтер: Обучение и профессиональный рост

Авторам, как людям, занимающимся обучением сотрудников

предприятий, часто приходится сталкиваться с разными мнениями

относительно того, стоит ли обучать персонал или нет.

Недавно один гордый руководитель говорил, что он не учит своих

сотрудников, он сразу берет на работу специалистов и если нужно, они учатся

прямо на рабочих местах. И он не собирается тратить средства на обучение, так

как сотрудники могут уйти. Что нечего отправлять бухгалтеров на обучение,

есть стандарты, пусть читают и разбираются. Нам не удалось убедить этого

руководителя в том, что именно ему выгодно обучать своих людей, что не

всему можно научиться на месте и что если сотрудник уходит, значит его не

удержали, не заинтересовали. Собственно этот случай и послужил одним их

поводов для написания этой лекции.

Давайте зададим вопрос, кому выгоднее обучение бухгалтера, ему самому

или предприятию. И давайте сразу ответим, что сравнить у нас вряд ли

получится, нет критериев для сравнения. Можно просто говорить о выгодах для

той или иной стороны.

Итак, каковы же выгоды для бухгалтера от обучения:

1. он стоит больше на рынке труда;

2. легче найти работу;

144

3. легче работать, меньше проблем с фискальными органами;

4. больше уважения от руководителей;

5. выше заработная плата.

У предприятия, владельцев и руководителей, свои выгоды:

1. меньше штрафов;

2. меньше беспокойства при проверках;

3. больше возможностей получить дополнительную аналитическую

информацию о работе предприятия.

Последний пункт надо немного пояснить. В малых и средних

предприятиях бухгалтерия выполняет не только бухгалтерские функции, но и

функции финансового менеджмента. А это значит, что на бухгалтеров часто

ложатся задачи и по анализу деятельности предприятия и по прогнозированию

и финансовому планированию. Естественно обученный бухгалтер сделает это

профессиональней. А учитывая, что многих руководителей никто не обучал ни

финансовому менеджменту, ни финансовому учету, помощь бухгалтера может

оказаться жизненно необходимой для предприятия.

Кому выгоднее обучение сравнить невозможно, да и не имеет смысла

проводить такие сравнения. Это выгодно всем и в этом с нами согласились все,

с кем нам удалось поговорить.

И опять слышится голос руководителя, который говорит, что учить не

будет, что наймет «готового», т.е. с нужными знаниями и навыками.

Давайте рассмотрим этот подход. Действительно соблазнительная идея

нанять высококвалифицированного бухгалтера - финансового менеджера.

Только вот реально дела обстоят так:

1. Специалистов, да еще без работы, очень не много и стоят они

дорого. Это мы знаем из бесед с сотрудниками кадровых служб средних и

крупных предприятий, тех сотрудников, которые заняты подбором

персонала;

2. Наняв такого сотрудника, придется дать ему время на адаптацию,

на то, чтобы понять, что делается в данном конкретном предприятии и что

надо делать. И такая адаптация может занять год, пока бухгалтер увидит и

отработает весь годовой цикл деятельности предприятия. А год это очень

много;

3. Этот бухгалтер все равно будет нуждаться в переобучении, так

как изменения в стандартах работы есть и будут;

4. Есть риск, что новый сотрудник как пришел, так и уйдет;

5. Бухгалтеру доверена весьма конфиденциальная информация о

предприятии и наем нового сотрудника это еще и риск разглашения этой

информации.

6. Не исключено, что придется оплатить предыдущему

работодателю за ранее полученное обучение этого бухгалтера. По крайне

мере, такие прецеденты уже есть.

Так что, не проще ли обучать своего специалиста. Он:

1. знает специфику бизнеса;

2. свой;

145

3. обойдется дешевле.

Для авторов сомнений нет, надо развивать своих. Да, есть риск, что мы их

обучим, а они, неблагодарные, уйдут в другое место. Но давайте поймем, что

хороший специалист выгод принесет нам больше, а значит и цена ему выше.

Т.е. заработную плату надо повышать.

Правда, нам часто приходится слышать от руководителей нечто такое: "Я

ее выучил, теперь она должна мне это отработать". Такого рода заявления -

очевидная попытка передернуть факты, поменять причину и следствие.

Предприятие учит сотрудника не для этого сотрудника, а для дела. Для того,

чтобы у предприятия было все в порядке, чтобы оно развивалось. И если

сотрудник стал в результате больше или качественнее выполнять работу, значит

предприятие получает больше выгод и поделиться этими выгодами с тем, кто их

производит вполне справедливо. Хотелось бы еще раз повторить, надо

развивать своих, создавать для них условия труда и платить достойно, тогда

никто, никуда не сбежит. И это наше мнение поддержали все Главные

Бухгалтеры, которых нам удалось опросить.

Еще одно мнение, с которым нам часто приходится сталкиваться - это

мнение о том, что практика и только практика делает из сотрудника

специалиста. И никакая учеба здесь не поможет. Уже один раз учились в ВУЗе

или средне-специальном заведении и хватит. Кроме того, руководители, да и

специалисты, часто заявляют, что теоретики-преподаватели не могут научить

ничему реальному.

Давайте попробуем с этим разобраться. Прежде всего, при получении

первичного образования люди часто не имеют реального опыта, а значит

знания, которые они получают, оторваны от жизни. Запоминается не то, что

надо, акценты ставятся не так, как это будет в реальности. Придя на работу,

человек сталкивается со спецификой деятельности предприятия, о которой ни

он, ни его преподаватели не могли знать заранее. Сотруднику еще долго

приходится доучиваться на рабочем месте. И это не только в бухгалтерии,

пожалуй, везде. Это закономерно. Мы не можем заранее предсказать, с чем

столкнемся. Но это создает ощущение бессмысленности переподготовки.

Возникает лозунг: "Опыт и только опыт".

Никто и не собирается возражать против того, что опыт важен. Только вот

обязательно ли учиться на одних только собственных ошибках, может можно

это сделать на ошибках других, дешевле обойдется. Бухгалтер с опытом

работы учится иначе, чем студент. Нам это часто приходилось наблюдать. Он

задает множество специфических вопросов, решает конкретные проблемы

предприятия, на котором работает. И эти вопросы бывают такие, что

преподаватели вынуждены специально и отдельно искать на них ответы.

Екунина Н.И. Главный Бухгалтер НОУ «Международная Академия

Бизнеса»: "Действительно приходится много учиться самостоятельно,

разбираться во многом по ходу работы. Меняется законодательство, меняются

стандарты. На курсах же часто учат одному, а в жизни сталкиваешься с другим.

Но так не везде. Можно найти и толковые семинары… Всегда легче и

спокойнее подготовить своих специалистов. Но могут быть случаи, когда надо

нанимать готовых".

146

Что же касается теоретичности обучения, то на это можно сказать

следующее.

Хороший практик, усиленный теорией, скорее всего, окажется сильнее

просто хорошего практика. А то, что многие преподаватели оторваны от жизни

- это правда. Но давайте-ка поймем, что преподаватель-практик - фигура

достаточно дорогая. Предприятия же, экономя деньги, ищут кого подешевле.

Находят. И эти деньги буквально "выкидывают на ветер". А потом начинаются

разговоры о бессмысленности обучения. Вспомните поговорку о том, что мы не

настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи.

И еще одно, во время обучения бухгалтеры получают информацию не

только от преподавателя, но и от искусно выстроенной дискуссии. Идет

интенсивный обмен опытом. Это надо видеть, какие споры разгораются порой

на семинарах.

Следует обратить внимание еще и на то, что Казахстан переходит на

международные стандарты финансовой отчетности. Для некоторых

предприятий это уже произошло, для остальных - это близкое будущее. Но

всем бухгалтерам придется работать по этим стандартам. Есть ли у них время на

изучение стандартов в рабочее время? Что-то мы сомневаемся в этом. Может ли

бухгалтер, устав после работы и не имея специальной литературы, качественно

изучить стандарты дома. Есть глубокие сомнения и в этом. Скорее всего, его

надо отправлять на курсы. Дешевле выйдет, чем плата за те ошибки, которые

могут быть допущены. То же самое касается и изменений в налоговом

законодательстве, которые появляются ежегодно. Вряд ли большинство

бухгалтеров могут правильно истолковать эти изменения. Надо советоваться со

специалистами. Спасибо, что налоговые инспекции, по крайней мере в Алматы,

проводят семинары. Но разве их достаточно? И что делать, если семинары уже

прошли, а вопросы только появляются. Что-то не очень склонны налоговые

инспектора нас консультировать. Жаль, конечно.

И последнее о чем хотелось бы поговорить в этой лекции это личный

профессиональный рост, личное развитие.

Мамай Юнна. Бухгалтер представительства компании GlaxoSmithKline.

"Свою переподготовку я начала с курсов в IBS. Платила сама. Когда

поняла, что это мне дает, поступила учиться заочно. Уже окончила. Безусловно,

мои возможности стали шире".

Встречаясь и общаясь с бухгалтерами, мы часто слышим от них, что

учиться некогда, что работы много, устают. И всегда рядом с этими жалобами

идут жалобы на низкую заработную плату. В сознании многих, на наш взгляд,

дополнительное обучение оторвано от профессионального роста, а он, в свою

очередь, оторван от роста личного дохода.

Но мы много работаем с кадровыми службами предприятий и часто

слышим от них жалобы на то, что грамотного бухгалтера найти невозможно,

что приходят устраиваться те, которые получили образование 20 лет назад и с

тех пор ничего нового не узнали, а только адаптировались минимально под

новые требования, да и то для предприятий, на которых работали. Когда мы

называем размеры заработных плат, которые готовы платить некоторые

предприятия грамотным бухгалтерам, нам не верят. Готовы в уважаемом нами

147

издании повторить, что мы знаем бухгалтеров, исполняющих, правда,

некоторые задачи по финансовому менеджменту, которые получают $ 2500 и

более. Кто-то скажет, что на такие должности можно устроится только по

знакомству. Сомнений нет, по знакомству это сделать легче. Но большинство из

тех, о ком мы говорим, устраивались по знаниям. Ждать пока у вас появится

нужное знакомство можно долго. Вложить, инвестировать в себя можно

сегодня. И мы знаем десятки людей, которые, сделав это, добились успехов,

которым мы по-хорошему завидуем. Учиться есть смысл.

Светлана, Бухгалтер Центра Дистанционного Образования и Испанского

Культурно-Образовательного Центра, студентка-заочница. "По мере учебы я

чувствую, как расширяются мои возможности. Я стала иначе понимать, что я

делаю, изменился взгляд на предприятия, в которых я работаю. Я стала иначе,

больше помогать руководителям.наш вклад в успешность предприятий вырос".

И в заключении хочется сказать тем, кто сомневается в необходимости

учиться, следующее. Жизнь, то, что нас окружает, деловая среда меняются так

быстро, что если не учиться, мы немедленно начинаем отставать от этой жизни.

Раньше можно было получить образование и больше не доучиваться. Сейчас это

не проходит. Можно остаться на обочине.

148

Лекция 17. Чему и как учить ТОП

менеджмент?

В царстве слепых и одноглазый

может быть Генеральным Директором

Автор нам неизвестен

Введение

Со слов академика Аганбегяна А.Г. американцы оценивают «период

полураспада управленческих знаний» в четыре года. Это значит, что за четыре

года знания и навыки в области управления в обществе развиваются так, что

половина знаний и навыков руководителя, если он не обучался в этом периоде,

устарели, при условии, конечно, что они были. Руководители это чувствуют,

знают, понимают это. И все дальше и дальше уходит время, когда многие ТОП

менеджеры считали, что они уже умные, что учить их больше нечему, да и кто

еще их может научить. Хотя таких «умных» мы встречаем все еще немало.

Конкуренция, динамики рынков и индустрий, пример более развитых, чем

Казахстан стран, кризис привели к тому, что руководители бизнесов стали

осознавать необходимость в учебе. Только вот не все начали учиться. Конечно

же, конкуренция основной, нанаш взгляд, фактор стимулирующий

руководителей к обучению. Грамотность руководителей все чаще определяет

успешность предприятий на рынке.

Вступление Казахстана в таможенный

союз уже начало показывать слабости отечественных бизнесов. А в

перспективе, когда Казахстан вступит во Всемирную Торговую Организацию, и

рухнут оставшиеся барьеры для иностранных товаров и услуг, когда

конкуренция еще более усилится, потребность в обучении руководителей резко

вырастет. Но не исключено, что некоторые предприятия (вернее их

руководители) опоздают и почат в … Что в связи с таможенным союзом уже

начало происходить.

Остаются открытыми вопросы чему, как и где учиться. Эта лекция

посвящена возможным ответам на вопросы – «чему?» и «как?» Ну и немного

коснусь ответов на вопрос – «где?». Надеюсь, что описание поможет и

руководителям и кадровым службам в решении вопросов обучения ТОП

менеджмента.

Чему учить руководителей

И так, чему учить руководителей? Прежде чем отвечать на этот вопрос,

давайте посмотрим, а какими характеристиками должен обладать

руководитель?

Приведенный ниже список мы собрали из различных учебных пособий. И

согласны с этими характеристиками:

• способности управлять собой;

Под ТОП менеджментом мы понимаем управляющих владельцев бизнесов, членов советов

директоров, первых руководителей и из заместителей, членов правлений

Хотя, что греха таить, есть и другие способы организации процветания предприятий. Они

немного нерыночные, но кого это смущает.

149

• разумных личных ценностей;

• четких личных целей;

• постоянного личного роста и развития;

• навыков решать проблемы;

• изобретательности и способности к инновациям;

• способности влиять на окружающих;

• знания современных управленческих подходов;

• способности обучать подчиненных;

• способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Исходя из этого списка, можно говорить о том, что для руководителей

надо проводить:

Тренинги личностного роста. Такого рода тренинги уже проводятся. К

ним можно отнести:

o Управление временем;

o Стресс-менеджмент и баланс между работой и жизнью и др.

Тренинги по целеполаганию, решению проблем и принятию решений,

планированию. Если руководитель не умеет четко сформулировать цели для

подчиненных, чего они будут достигать? Если руководитель затрудняется в

определении термина «проблема», если он не понимает, что решение в

математике, и принятие решения в бизнесе, это разные процедуры, и в бизнесе,

это процедура выбора между альтернативами, то он просто менее эффективен

как руководитель, чем это могло бы быть. Однако мы не слышали, чтобы кто-то

проводил в стране тренинги для первых руководителей по решению проблем.

Тренинги по лидерству. Только надо различать политическое

(харизматическое) лидерство и организационное лидерство. Это не одно и то

же. Способность влиять на коллектив и вести его за собой не врожденная.

Этому вполне можно научиться.

Тренинги по обучению персонала и наставничеству. Руководитель

растет на дрожжах успехов подчиненных. Это значит, он должен уметь их

обучать. Руководитель делегирует часть своих задач и полномочий

подчиненными. Для того, чтобы они справлялись, их надо обучать. И тут на

100% не помогут курсы и тренинги. Они помогают частично. А вот

специфичным для рабочего места навыкам и знаниям придется часто учить

лично через наставничество.

Тренинги по строительству команд. Люди работают в коллективах, и

эффективность их работы во многом зависит от слаженности команды.

Следовательно, руководитель не может уйти от задачи строительства своей

управленческой команды. А значит, ему надо научиться делать это. Правда

стоит оговориться, команды нужны не везде. Где-то от них только вред.

Вот такие темы обучения задает список характеристик руководителя.

Давайте посмотрим, чему еще надо бы учиться ТОП менеджменту. Тут

хочется разделить знания и навыки. Знания, это то, что руководитель должен

знать, навыки - то, что должен уметь.

150

Знания

Начнем со знаний. Действительно, руководитель управляет организацией

головой, а не ногами или руками. Т.е. знания играют ключевую роль в

эффективности руководителя. Только вот какие знания. Самый спорный

вопрос, это о том, надо ли первым руководителям получать специфические

профессиональные знания. Точного ответа нет. Но есть наиболее часто

встречающееся мнение: управление – это отдельная специальность, и учиться

надо управленческим знаниям. Мы с этим мнением согласны. Хотя знание

отраслевой специфики очевидное преимущество.

Наиболее полный пакет управленческих знаний предоставляют

программы Магистр Делового Администрирования. Такие программы

предоставляются сейчас рядом ВУЗов. Содержание программ размещено на

сайтах этих вузов. В некоторых случаях преподавание ведется на английском

языке и вряд ли эти программы приемлемы для тех первых руководителей,

которые не знают языка. На изучение языка у них нет времени, да и

необходимости.

Однако изучать дисциплины можно и без привязки к учебному

заведению, например, через отдельные семинары и тренинги. Перечислю и

кратко раскрою содержание тех дисциплины, которые, нанаш взгляд, особенно

важны для ТОП менеджмента:

1. Корпоративное управление – организация взаимодействия в звене

акционеры - совет директоров – ТОП менеджмент;

2. Стратегическое управление – определение долгосрочных целей и

выбор методов их достижений;

3. Основы менеджмента – базовые принципы управления;

4. Маркетинг – создание организации, ориентированной на

удовлетворение актуальных нужд клиентов. Именно первый руководитель и

является главным «маркетологом» организации.

5. Управление человеческими ресурсами – организация работы с

персоналом или о том, как сделать так, чтобы персонал работал

эффективно. Обращаем внимание на то, что это именно менеджеры

управляют персоналом, кадровые службы им в этом только помогают;

6. Управленческий учет и корпоративные финансы – организация

работы с финансовыми потоками;

7. Управление изменениями – организация перемен в предприятии.

В современном мире все меняется очень быстро. Предприятиям тоже надо

успевать за переменами. Но любые, даже саамы позитивные перемены

встречают сопротивление коллектива, и это сопротивление надо

преодолевать;

8. Анализ деятельности – организация эффективного контроля над

работой предприятия.

Перечислены, конечно, не все дисциплины МВА. Только самые

необходимые, с моей личной точки зрения. Хотя если комплексно подходить к