Филин С.А., Филина Т.В. Управление человеческими ресурсами: курс лекций для руководителей и профессионалов в упрвлении человеческими ресурсами

Подождите немного. Документ загружается.

111

Что должен сделать тренер

Тренер должен провести диагностику. Если продолжить аналогию с

врачами, то ни один врач не возьмется за лечение, если не осмотрит пациента.

Врач никогда не будет пользоваться информацией пациента или коллеги, он

будет убеждаться в диагнозе сам. Так же и тренер должен поставить свой

диагноз. Для этого он может:

опросить руководителей;

опросить будущих слушателей;

понаблюдать за работой сотрудников, которых надо обучить.

Только после этого появляется понимание того, как обучать, каков

первоначальный уровень знаний и навыков будущих слушателей. После

диагностики тренер может предложить вам внести изменения в содержание

тренинга, предложить вам совершенно иной тренинг или отказаться от

обучения ваших сотрудников. В моей практике содержание тренинга меняется

практически каждый раз. Другие ситуации также встречаются. Однако не всегда

возможно провести диагностику если заказчик и тренер находятся в разных

населенных пунктах.

Вот только теперь, если вы договорились, тренер готов принимать на себя

ответственность за результаты обучения, т.е. можно заключать контракт или с

тренером лично, или с обучающей организацией.

После подписания контракта тренер проводит следующие мероприятия:

• Подготовка учебных материалов;

• Представление материалов и подробного плана занятий для

согласования;

• После обсуждения с Заказчиком и согласования - внесение изменений

в план занятий и учебные материалы;

• Уточнение места, даты, времени;

• Представление требований к учебному классу и оборудованию, если

тренинг будет проводиться на вашей территории;

• Представление рекомендаций по подготовке участников к тренингу;

• Осмотр помещения и оборудования до начала тренинга;

• Организация пространства в учебном помещении.

Что еще делают обучающая организация и тренер

Обучающая организация, если вы заключили контракт с ней, также

проводит свои мероприятия. Это обычно:

• Подготовка и размножение учебных материалов для каждого участника;

• Подготовка учебной комнаты, оборудования или на вашей территории,

или на своей;

• Подготовка блокнотов, бейджей, ручек и т.д. для участников;

• Организация кофе-брейков;

• Подготовка сертификатов о прохождении обучения.

112

Если вы договариваетесь с тренером лично, то эта часть работы ляжет,

скорее всего, на вас. Тренер лично вряд ли станет это делать.

После окончания тренинга обучающая организация или тренер должны

быть готовы представить:

• Отчет;

• Рекомендации по дальнейшему обучению участников прошедшего

тренинга;

• Рекомендации по административным процедурам, направленные на

закрепление полученных знаний и навыков.

Отсутствие этих отчета и рекомендаций может свести на нет все усилия по

проведению тренинга. Но, хочу обратить внимание на то, что работа по

составлению этих документов, это работа. И она должна оплачиваться. Иначе

вы получите отписки.

Отечественные тренеры или иностранцы

Еще одна частая дилемма, особенно у крупных организаций, это каких

тренеров приглашать, наших или иностранных (в т.ч. российских). Мы бывали

на тренингах и у западных тренеров, и у российских. И у тех, и у других есть

как преимущества, так и недостатки.

К преимуществам можно отнести:

• часто больший опыт и лучшую подготовку как тренера (но далеко

не всегда). Действительно в России, мы уже не говорим про Запад, тренинги

появились раньше, чем у нас, следовательно, вероятность того, что приедет

высоко квалифицированный тренер, высока. Но имейте в виду, что

высококвалифицированный иностранный тренер стоит в разы дороже, чем свой.

Кроме того, он часто так загружен, что вы долго будете согласовывать сроки и.

может быть, не согласуете. При этом, к нам часто едут на заработки те тренеры,

которые не могут найти достаточно работы у себя. Поверьте, это встречается

гораздо чаще, чем вы можете себе предположить. Имея опыт обучения у

иностранных тренеров, мы можем смело утверждать, что хороший

отечественный тренер в 90% случаев работает лучше, чем залетный

иностранный. Но вот оставшиеся 10% - это ассы, у которых мы бы поучились

еще. Они:

• часто обладают оригинальными идеями и подходами (и опять не

всегда);

• привозят то, чего у нас еще нет.

Последние два преимущества действительно могут иметь место, так как на

больших рынках России и Запада больше выражена специализация тренеров, а

значит и больше вероятность получить более профессионального тренера в

нужной вам сфере. Однако помните, что такие профессионалы редки и к нам

едут только за очень большие деньги.

Теорема о подборе кадров Лофтуса: Приглашенные издалека специалисты

всегда кажутся лучше доморощенных.

(Нет пророка в своем отечестве.)

113

К недостаткам иностранных тренеров можно отнести:

• непонимание нашей культуры и реальности.

Многие из вас наверняка слышали о том, как приехавшие с Запада

тренеры и консультанты предлагали, мало того, настаивали не моделях работы,

совершенно неприемлемых у нас. Да если бы это происходило только с

Западными тренерами. С российскими то же самое. Наша культура и реальная

бизнес среда отличается от российской значительнее, чем может показаться на

первый взгляд.

• невозможность адаптировать тренинг под ваши нужды.

Действительно, тренеру, находящемуся от вас за тысячи километров

сложно провести диагностику, а затем и адаптацию тренинга под ваши нужды.

Я бы предложил следующий вывод из анализа преимуществ и недостатков

использования иностранных тренеров: Если в стране есть квалифицированный

тренер в нужной вам сфере, лучше пригласить его, да и дешевле.

Заключение

В заключении хотелось бы предложить вам еще несколько идей.

Работайте с постоянными партнерами. Хороших тренеров в стране

меньше, чем организаций, продающих их услуги. Мы знем случай, когда одного

и того же тренера одной фирме предложили 5 (пять) обучающих организаций.

Как вам это нравиться? Постоянный партнер, особенно если это хорошая

фирма, наверняка имеет базу данных о тренерах и договоренности с ними. А

значит, сможет подобрать вам именно такого тренера, в котором вы нуждаетесь.

Проведение тендеров на обучение персонала, на наш взгляд, сродни

тендеру на проведение срочной хирургической операции или выбору адвоката

для себя: "Господа хирурги (адвокаты), кто прооперирует (защитит) меня

дешевле?" Как вам этот образ?

Однако, постоянный партнер при достаточном объеме заказов даст вам

значительные скидки при тех же тренерах и программах обучения.

Надеемся, что изложенные в этой лекции идеи дали вам пищу для

размышлений. Мы ни в коем случае не претендуем на роль носителей истины в

последней инстанции. Систему подбора обучающей организации или тренера

строить вам, и вам отвечать за результаты обучения персонала. И если вы

используете для этого наши идеи, значит мы можем испытывать

удовлетворение от того, что еще раз принесли кому-то пользу.

Полезнее знать несколько мудрых правил, которые всегда могли бы

служить тебе, чем выучиться многим вещам, для тебя бесполезным.

Сенека Младший

114

Приложение 6. Эффективность тренинга, от чего это зависит (заметки с

собрания клуба тренеров 05.04.2005)

Филин С.

Введение

Мысли, изложенные в этих заметках, навеяны апрельским 2005 г.

собранием клуба тренеров (г. Алматы). Та небольшая часть дискуссии, в

которой я поучаствовал, кроме мыслей, вызвала у меня достаточно много

эмоций. И я не могу не поделиться мыслями и эмоциями. Возможно кое-что,

изложенное ниже, не прибавит мне любви коллег, но я смолчать не могу.

Что такое эффективность

Прежде чем начать рассуждать об эффективности тренинга надо

договориться о том, что такое эффективность. Насколько я помню из

менеджмента, эффективность, это отношение полученного результата к

сделанным затратам для получения этого результата. Эффективность для

тренера, это полученный результат (видимо в деньгах) деленный на объем

усилий (видимо приведенный в деньги), которые он или она потратили на

создание и проведение обучения. Но если отрываться от денег, то можно

сказать так – тренер научил, а дальше клиент волен использовать или не

использовать полученные навыки и знания.

С точки зрения клиента эффективность, это прибыль, полученная от

обучения персонала деленная на вложенные время персонала и деньги,

потраченные на обучение.

Очевидно, выше представлены две разные эффективности. Кто-то из

коллег в благородном возмущении может сказать, что первая эффективность

вообще не должна рассматриваться, ибо это не рыночный, не клиенто-

ориентированный подход. Но давайте признаемся, что мы чаще всего не можем

влиять на применение знаний и навыков персоналом клиента. Кроме того, есть

достаточно много тренеров, которых интересует только личная денежная и не

интересует вторая клиентская эффективность.

Факторы эффективности

Дальше я буду говорить об эффективности с точки зрения клиента и для

клиента. С этой позиции, нанаш взгляд, имеются следующие группы факторов,

влияющих на эффективность:

1. Готовность Заказчика платить за качество;

2. Тренер его личность, его подготовка, методы преподавания;

3. Обучающая организация и администраторы учебных программ;

4. Заказчик:

a. Подготовленные цели, задачи на тренинг;

b. Наличие или отсутствие системы обучения;

c. Понимание принципов формирования учебных групп;

d. Готовность взаимодействовать в процессе обучения с

тренером и участниками;

e. Время и место проведения;

115

f. Послетренинговые мероприятия;

g. Многое другое;

5. Участники.

Видимо я перечислил далеко не все группы факторов, которые могут

влиять на эффективность тренинга. Но давайте я кратко разберу хоть эти, так,

как я их понимаю.

Готовность Заказчика платить за качество

Ну вот, буквально на следующий день после собрания клуба я встречался

с очень уважаемым человеком, Заместителем Председателя Правления очень

заметного банка. Он начал встречу по-деловому - сказал, что у них такая

стратегия, они хотят коротких, дешевых и эффективных тренингов. Мне сразу

захотелось уйти. Однако после шутки о том, что можно еще хотеть дешевых

врачей и дешевых адвокатов, позиции удалось выправить. Но каково начало!

Второй пример. Одно очень крупное предприятие не в Алматы просит

составить смету на тренинг и особенно расшифровать строку – оплата

преподавателя. Это им нужно, чтобы понять, почему местные профессора

просят меньше за то же самое. Пишу в смету: два управленческих образования,

15-летний опыт работы в реальных бизнесах, более 30 дополнительно

полученных тренингов и семинаров, 20 летний опыт преподавания, 40

публикаций и т.д. Меня не поняли. Правда, пригласили. А что надо было

писать?

Вывод прост - если клиент не готов платить за качество, он его не

получит. И никакие благородные порывы тренеров его не спасут. И будут его

сотрудников обучать, как зарабатывать преподаватели, которые сами едва

кормят себя и свои семьи. Тому и научат. Не могут неуспешные люди научить

успешности, не верю!

Тренер (преподаватель) его личность, его подготовка, методы

преподавания.

На личности тренера мне не хотелось бы долго останавливаться,

слишком это многопланово и, видимо, на эту тему можно писать тома. Но один

аспект личности тренера я бы отметил. Это любовь. Причем как любовь к тому,

что преподается, так и любовь к процессу обучения других. Мы знаем, что

самые эффективные преподаватели, это как раз те, кто испытывает такую

любовь. Однако, чтобы любить предмет преподавания, надо как минимум

уметь это делать или знать то, что преподаешь. Это в зависимости от того,

чему обучаем, навыкам или знаниям. Вот тут у нас с коллегами спор вышел.

Как я понял, некоторые (может многие) считают, что для того, чтобы обучать

(или тренировать) совершенно не обязательно иметь личный опыт в том, что

преподаешь, главное грамотно фасилитировать. Ну, только вот тогда любовью

к предмету не пахнет, а значит вероятность эффективности обучения

снизилась.

Нанаш взгляд, подготовка и опыт тренера (преподавателя) очень

важны. Я считаю, что у тренера должен быть как минимум хоть какой-то опыт

делания того, чему он обучает – если обучаем навыкам, или опыт применения

116

знаний, которые он преподает – если обучаем знаниям.

Попробую уточнить и обосновать свою позицию. Начну с того, что есть

мнение, и оно находит теоретические обоснования, что могут быть два подхода

к обучению, один экспертный, когда тренер имеет опыт в том, чему обучает,

другой фасилитирующий, когда тренер умело управляя групповой динамикой

создает условия для генерации новых знаний и навыков группой

Так вот я считаю второй подход просто теоретическим обоснованием

некомпетентности и очковтирательства. Кто-то из коллег может и не принять

такого подхода, ну что ж. Я бы предложил сторонникам чисто

фасилитирующего подхода перестать надувать клиента, просто приходить и

честно говорить: «Я никогда не делал того, чему буду обучать, я никогда не

применял лично знаний, которые буду передавать, но обещаю, Ваш персонал

выучится».

Есть на первый взгляд грамотное возражение против моей позиции, я его

прочитал в одном пособии по тренингам. Возражение такое – «врачу не надо

самому переболеть гонореей, чтобы научиться ее лечить». Это означало, что не

надо уметь делать что-то самому, чтобы научить делать это других. Очень

хорошая софистика. Но чтобы научиться лечить, поверьте мне как бывшему

врачу, надо долго учиться у того, кто сам умеет эффективно лечить. И

достаточно долго практиковать. Реакции, защищающие отсутствие реальных

опыта и знаний у тренера я называю воинствующей некомпетентностью. И тем,

кто продолжает считать, что самому тренеру не обязательно иметь личный

опыт, предлагаю учиться вождению автомобиля у того, кто сам не умеет водить,

но умеет фасилитировать.

Конечно же, можно возражать, что чистая фасилитация описана в массе

книг как очень эффективный метод. Но у меня есть предположение, что

произошла путаница между психологическими терапевтическими группами и

бизнес тренингом. В психологической группе человек, с помощью других

участников, должен сам дойти до некоторых истин, потому что терапевту надо

изменить в той или иной степени черты личности. И спешка в этом процессе

может повредить. В бизнес-тренинге надо передать слушателям новые, но

точно определенные и описанные заранее знания и/или навыки быстро и

эффективно.

Фасилитация в обучении это нечто другое, чем фасилитация в психологии

и терапии. В бизнес обучении фасилитация, это четкое и эффективное ведение

группы в нужном для тренера (и для бизнеса) направлении, это приведение

группы к заранее запланированным результатам. Но для этого тренер должен

знать и уметь то, к чему он ведет группу, Иначе он ее никуда не приведет.

Группа просто добредет до чего-то сама. Возможно, первым осознанным

фасилитатором был Сократ с его методом обучения через вопросы. Но может ли

кто-нибудь сказать, что Сократ не знал или не умел то, чему учил.

Есть, однако, и другой подход. Этот подход хорошо описан в анекдоте о

безбородом обманщике Хажди Насретдине. История такая.

Вышел Ходжа к людям и спросил: «Люди, а знаете ли вы, что случилось?»

Часть людей сказали: «Да», часть сказали: «Нет». «Ну вот – сказал Хаджи, -

теперь те, кто знает, пусть расскажут тем, кто не знает».

Это ли реальное обучение? Не буду лукавить, когда-то в начале своей

Не понятно, откуда в этом может взяться новое. Это все-таки не исследовательская группа, а

для получения серьезного опыта короткого времени тренинга маловато.

117

тренерской деятельности я прибегал к этому методу, а что было делать при

отсутствии знаний и опыта. Но только давайте по-честному – это, все-таки

лукавство.

Конечно же, это хорошо, когда группа, с помощью фасилитатора решает

что-то. Только можно ли это назвать обучением в полном смысле этого слова.

Появились ли новые знания или навыки в компании, или они уже были там

ранее и их просто «вытащили» на свет белый. С моей точки зрения фасилитация

такого рода не является обучением. Это просто налаживание внутригрупповой

коммуникации с помощью внешнего эксперта по общению. И польза от такого

налаживания очевидно есть.

Методы преподавания. Мне оппоненты на собрании клуба сказали, что

они точно знают разницу между тренингом и лекцией в бизнес-обучении.

«Слава богу, - решил я, - хоть одни люди нашлись, которые точно знают эту

разницу, надо бы расспросить поточнее и разослать определения всем тем

сотням авторов во всем мире, которые под бизнес-тренингом понимают самые

разные формы и стили обучения сотрудников, иногда считая, что любое

обучение сотрудников и есть тренинг». Но это ирония. А если задуматься.

Может быть, можно говорить о том, что когда мы обучаем бизнес-

навыкам – это и есть тренинг? В отличие от обучения знаниям на семинарах и

лекциях. Однако я и тут нахожу лукавство тренеров и совершенно согласен с

коллегой из Украины Александром Деревицким и его мнением, изложенном в

интервью крупнейшему украинскому еженедельнику "Бизнес", № 41 от

13.10.2003 г. «Тренеры мошенничают, когда обещают дать навыки»

Действительно, любому чуть-чуть грамотному психологу очевидно, что для

формирования даже простейшего навыка нужны недели.

Так что же мы даем участникам тренинга на самом деле. Нанаш взгляд,

большинство игр и упражнений в тренинге – это всего лишь хорошие образные

иллюстрации и демонстрации. Они не дают навыков, они формируют

готовность принять знания и навыки, готовность дальше учиться

самостоятельно. Если же после тренинга бывшие его участники не начнут

нарабатывать опыт из-за внутренней неготовности или из-за отсутствия условий

в организации, то готовность к изменениям исчезнет. Но с таким же успехом

хорошо подготовленный семинар или лекция тоже формируют готовность к

изменениям. Чему отдавать предпочтения играм и демонстрациям или

семинарам и лекциям? На этот вопрос однозначного ответа нет.

Однако тренинговая формула: «Услышал – забыл, увидел – запомнил, сделал –

умею» продолжает склонять чашу весов в сторону активного обучения. И я

согласен с этим. Только это не есть обучение навыкам. Что такое обучение

навыкам знает каждый, кто хоть раз более или менее серьезно занимался

спортом. Спортивный тренинг это очень долгое, иногда годами, повторение

одних и тех же движений. И ничего особенно веселого в этой тренировке нет.

Скорее процедура получения навыков – это скучно. Но есть рост

эффективности. Знаю об этом как человек, прозанимавшийся спортом более 20

лет из которых 10 лет сам тренировал спортсменов. В режиме бизнес- тренинга

длительное обучение с невозможно. Вернее возможно только через

самообучение. Вот почему очень важно послетренинговое сопровождение или

тренером, или администрацией заказчика.

www.business.ua

118

Хочется обратить внимание еще и на то, что в режиме семинара можно за

два-три дня вложить слушателям достаточный объем знаний, но не будет

навыков. Если же формировать навыки, то за два – три дня путевого навыка,

даже самого простого не сформируешь, но его можно разучить так, что

участник сам сможет довести его до нужного уровня позже. Только не надо

вводить много навыков за короткий тренинг, ничего хорошего из этого не

выйдет.

И в завершении раздела о тренере хочу предложить критерии, по которым

выбирают преподавателей бизнес дисциплин ведущие мировые бизнес школы.

Для того, чтобы стать преподавателем, кроме ученной степени, кандидат на

должность должен или иметь большой и успешный личный бизнес-опыт, или

владеть успешным бизнесом, или постоянно консультировать успешные

бизнесы. Под консультированием имеется в виду, что советы этого

консультанта долго и положительно влияют на развитие бизнеса клиентов.

Если посмотреть на казахстанских тренеров с вышеприведенной точки

зрения, то, сколько из них отвечают критериям хотя бы по минимуму?

Но на безрыбье … пойдут и фасилитаторы, пусть помогают извлечь и

обобщить имеющиеся в компаниях опыт и знания. Это безусловно полезно.

Обучающая организация и администраторы учебных программ

От работы обучающей организации зависит очень многое. Я это знаю по

себе. Для того, чтобы обеспечить нормальное течение учебного процесса на

каждого тренера необходим как минимум один администратор

. Задачи

администратора: оговорить все условия проведения обучения с заказчиком,

организовать необходимые для обучения условия, подготовить материалы и

сертификаты, обеспечить кофе-брейки и питание участников и т.д. и т.п. Моя

супруга, которая является моим администратором, достаточно часто работает

больше меня, а я провожу занятия и готовлюсь к ним часов по 12-13 в день.

Любой срыв в обеспечении обучения может привести к срыву всего

обучения. Примеров, когда клиент с целью сэкономить отказывался от

поддержки внешнего администратора и поручал организацию занятий своим

сотрудникам у меня множество. Как правило, в этих случаях нормально

проходит обучение, только если в компании есть свой учебный центр или хотя

бы специалист по внутрифирменному обучению. В остальных случаях или

подготовят материалы на смешных бумажках, или сэкономят на кофе-брейках

или забудут о флип-чарте, доске, удлинителе и т.д. Клиенту не плохо бы

понимать, если организация проводит с сотню тренингов в год, то свой

сотрудник, который делает это в первый раз в жизни, никогда не обеспечит

нужного качества.

Заказчик

Ну редок, очень редок Заказчик, который провел оценку необходимых

тренингов, составил программу развития персонала и подбирает тренера или

обучающую организацию под конкретные цели. Обычно все иначе.

Приглашается тренер и задается вопрос о том, чему же можете этот тренер

Мне рассказали, что на ведущих московских тренеров работает до трех администраторов.

Охотно верю.

119

научить в той или иной области. Попытки вытащить из клиента его проблемы

часто безуспешны. Никто их не собирал и не анализировал. Можно конечно и

самому провести диагностику проблем, но кто оплатит этот «балет»? Так что

клиент, с большей вероятностью, получить стандартный тренинг с виртуальной

адаптацией.

При формировании учебных групп тоже постоянно приходится

«бороться» с клиентом. То он пытается в одну группу собрать людей с разными

статусами, то с разными обязанностями, то посадить пассивного наблюдателя,

то еще что-нибудь. Можно конечно и отказать в обучении, если группа

сформирована некорректно. Но клиент просит, да и самому заработать охота,

вот и договорились.

В процессе обучения у тренера может возникнуть масса проблем как

организационных, так и со слушателями. Если взаимодействия официальных

представителей заказчика и тренера слабое, то эффективность обучения может

серьезно страдать. В моей практике десятки случаев, когда тренера и группу

после (иногда и до) начала обучения просто «бросали». Учитесь, как сможете.

И если в аудитории линейных исполнителей тренер еще может управлять

ситуацией собственной властью, то в аудиториях первых руководителей, тех за

которыми стоят тысячные коллективы, это серьезный стресс для тренера, если

нет поддержки и контроля сверху. Группа часто «разбегается» по неотложным

делам.

Еще один важный фактор – время и место проведения обучения. Конечно

же, условия для обучения надо создавать. Место проведения занятий должно

соответствовать целям обучения. Но где только не приходилось мне проводить

занятия в случаях, когда менеджмент заказчика стоит на тропе экономии. И не

всегда удается вовремя откорректировать ситуацию или отказаться. Иногда

оказываешься перед фактом.

Время обучения не менее важно, чем место. Фантазии по времени

обучения персонала у руководителей не сильно отличаются. Большинство

хочет выходные и праздничнее дни или вечера. От вечеров я всегда

отказываюсь. На вечернее обучение эффективно принимать только тех, кто

пришел добровольно. Корпоративный тренинг не является добровольным. Как

правило, люди, которых послали на обучение вечером, вялы и

безынициативны. Результативность вечернего обучение нулевая, как и

минимальна эффективность обучения в воскресенье, особенно после обеда.

По выходным можно обучать только средний и высший менеджмент, у

него и мотивы, и ответственность обычно достаточны, для эффективного

взаимодействия с преподавателем в это время.

И еще один важный фактор эффективности, зависящий от клиента, это

послетренинговые мероприятия. То, что тренер чему-то научил, еще не

означает, что сотрудник придет и начнет применять новые знания и навыки.

Для эффективности работы сотрудника надо обеспечить временем на

формирование нового навыка, необходимыми ресурсами и т.д. Часто надо

составлять новые инструкции и положения. Если нет послетренинговой

поддержки, может получиться так, что производительность сотрудника не

изменится.

Участники.

Участники тренинга, это те, ради которых все и затевалось. Вопрос в том,

120

а готовы ли участники к обучению, достаточно ли они замотивированы. Очень

часто сталкиваюсь с ситуацией, когда в компаниях, которые много обучают

сотрудников

, сотрудники приходят «с распальцовкой» и с мнением, что их

уже нечему учить. В таком случае тренер вынужден тратить много времени на

то, чтобы изменить ситуацию. Удается не всегда, ведь слушатели работают в

«крутой» компании, значит и сами «крутые».

Это задача заказчика провести необходимую подготовительную работы с

участниками, поставить перед ними цели, объяснить, как будет оцениваться

результативность обучения.

Об участниках и о том, как изменяется эффективность обучения в

зависимости от группы, ее структуры, задач и т.д. можно говорить и говорить.

Но хотелось бы просто вывод. От готовности участников зависит очень много.

Заключение

Я написал эти заметки и задумался, а для кого это все написано. Если для

тренеров, то чем им поможет повторение, в моем изложении, того, что они и так

знают.

Эти заметки для руководителей разного уровня, для сотрудников

кадровых служб и специалистов по внутрифирменному обучению. Наверное, у

меня наболело. Наверное, хочется большей четкости во взаимоотношениях с

клиентами и хочется, чтобы быстрее созревал рынок бизнес-тренинга в

Казахстане. Есть надежда, что с теми Заказчиками, кто прочитает эти заметки,

тренерам станет легче и приятнее договариваться, не зависимо от того,

согласны они или нет с тем, что я изложил выше.

Приложение 7. Одна переписка

К нам поступило предложение о сотрудничестве от одной из

региональных тренинговых компаний. Получилась вот такая переписка. А

выводы за вами, уважаемые читатели.

Уважаемая Л!

Спасибо Вам за предложение! Почему бы и не посотрудничать. Мы

готовы. Все технические вопросы Вы можете обсуждать с Евгенией Скнаревой,

kazid1@kazid.kz или Татьяной Филиной, filina@kazid.kz.

Наши стандартные программы находятся на нашем сайте. Под

корпоративные запросы мы адаптируем учебные планы после контакта с теми

представителями компании, которые могут поставить задачи, если это

необходимо.

С наилучшими пожеланиями,

Sergey Filin,

Director

Как правило, это компании принадлежащие иностранным владельцам

Может быть за исключением спорного вопроса о фасилитаторах