Филин С.А., Филина Т.В. Управление человеческими ресурсами: курс лекций для руководителей и профессионалов в упрвлении человеческими ресурсами
Подождите немного. Документ загружается.
101
было. Разбор показал, что некорректно поставленная цель не позволяла этого
сделать. А цель была - обоснованно сократить расходы на оплату персоналу.
Естественно ни служба персонала, ни привлекаемые для разработки модели
линейные руководители не были внутренне согласны с этой целью. И
экономика растет, и фирма чувствует себя хорошо. После анализа ситуации
пришли к выводу о том, что задачей аттестации должно стать повышение
производительности труда персонала. Сразу появилась и модель ее проведения.
Признаться честно, мы так и не знаем, получила ли кадровая служба добро на
новую формулировку целей от владельца.
Хочется отметить и положительные примеры.
Некоторое время назад кадровая служба Народного Банка Казахстана
опубликовала интересную статью в одной из центральных газет (к сожалению
не помню какой). В статье были упомянуты методы оценки, применяемы в
банке. Там были и Центр оценки, и Аттестации развития, и Оценка 360
0
.
Очень много слышу о процедурах оценки применяемых в "КазТрансОйл".
Знаю, что они проводят тестирование персонала, а тесты готовят независимые
консультанты. Знаем, что они сначала обучают сотрудников, а только потом
оценивают их знания. Слышали о том, что сотрудники воспринимают эти
процедуры без опасений.
Знаем о том, что служба персонала "Казахтелекома" вплотную занимается
процедурами оценки. Хочет сделать эти процедуры прозрачными, ясными и
мотивирующими для сотрудников.
Хотелось бы кадровым службам этих компаний искренне пожелать
успехов.
Алгоритм оценки
А тем, кто думает над тем как оценивать персонал, предложить короткий
алгоритм для этого:
1. Определите цели оценки и\или аттестации;
2. Примите решения о методах сбора информации и ее анализа;
3. Примите решения о том, кто будет проводить оценку\аттестацию;
4. Оцените затраты на процедуры (времени, денег, др. ресурсов);
5. Выработайте критерии оценки с точки зрения задач организации и
специфики работы отдельных категорий сотрудников;
6. Подготовьте необходимые формы и бланки;
7. Проинформируйте сотрудников о целях и процедурах как можно
подробнее;
8. Обучите тех, кто будет оценивать;
9. Спланируйте все мероприятия по аттестации;
10. Оцените результаты;
11. Примите решения и составьте план действий.
102
Заключение
Хотя в деле оценки персонала нет проторенных дорог, но есть
направления. В мировом деловом опыте, в специальной литературе есть
предложения о том, как проводить оценку персонала в зависимости от целей,
поставленных организацией.
Однако многие организации, которые проводят оценку, продолжают
придерживаться не самого эффективного (если не сказать деструктивного)
шаблона. В то же время немало руководителей продолжают пользоваться даже
не аттестацией, а ее угрозой, с целью дисциплинирования. Хочется напомнить,
что любое некорректное поведение руководителей по отношению к
сотрудникам приводит к тому, что они это как-то себе обязательно
компенсируют.
Ты у меня смотри! Я где нормальный, а где и беспощаден.
Армейская мудрость
Как выйти из этого. Мы думаем, надо обучить специалистов кадровых
служб, а обучив, доверять их мнению профессионалов.
103
Лекция 13. Оценка и аттестация персонала - II
Введение
Процессом оценки является процесс, включающий определение и
уведомление работника о том, как он или она справляется с работой, и, в
идеале, также план совершенствования. При правильном выполнении оценки
исполнения не только позволяют работникам узнать, как хорошо они
справляются с работой, но и влияют на их будущий уровень
производительности и направление усилий. Если работник поддерживается в
достаточной степени, он будет работать более эффективно. При правильной
организации внутри вашей компании, оценки исполнения могут также
использоваться для управления процессами продвижения по службе,
увольнений, сокращений и роста выплат за заслуги.
Фактически аттестация - это формальный процесс сбора информации о
сотрудниках с целью принятия управленческих решений. Т.е. это
специальная процедура, которая имеет смысл, если какой-то необходимой
информации нет у руководителей. А вот оценку персонала в самом общем
смысле каждый руководитель проводит каждый день на основе информации об
исполнении задач подчиненным. И если руководитель затевает формальную
процедуру аттестации, когда у него (или в базах данных) имеется требуемая
информация, то он неэффективно использует время и свое и сотрудников. При
этом деморализуя коллектив, который знает, что необходимости в формальной
процедуре нет.
Информация об оценке исполнения может использоваться для
определения потребностей развития и обучения как индивидуального, так и
организационного. Например, ею можно пользоваться для определения личных
сильных и слабых сторон. Слабые стороны отдельного лица могут стать
показателями для определения параметров его дальнейшего обучения и
развития внутри организации.
Другой причиной для проведения формальной процедуры Аттестации
может быть необходимость зафиксировать текущее состояние дел с персоналом
для целей определения динамики в будущем.
Оценки исполнения являются также важными инструментами обратной
связи для улучшения производительности. В этой связи, оценка исполнения
используется как средство уведомления работников о том, как у них идут дела и
предложения необходимых изменений в поведении, отношении, навыках или
знаниях.
Учитывая такое разнообразие возможных целей аттестации можно
предположить, что формальная процедура сбора информации должна зависеть
от целей и задач менеджмента. И каждый раз изменяться с изменением задач.
Если у старой советской аттестации одной из целей было показать власть (в т.ч.
и партии) и поставить некоторых сотрудников на место, то это означает, что
104
чаще всего от такой процедуры надо отказываться и разрабатывать другие в
зависимости от целей.
Священник предлагает монахине подвезти ее. Сев в машину, она
закидывает ногу за ногу, так, что бедро обнажается. Священнику с трудом
удается избежать аварии. Выровняв машину, он украдкой кладет руку ей на
ногу. Монахиня говорит: "Отец, Вы помните Псалом 129?" Священник убирает
руку. Но, поменяв передачу, он опять кладет руку ей на ногу. Монахиня
повторяет:"Отец, Вы помните Псалом 129?". Священник извиняется: "Простите,
сестра, но плоть слаба". Добравшись до монастыря, монахиня тяжело вздыхает
и выходит. Приехав в церковь, священник находит Псалом 129. В нем
говорится: "Иди дальше и ищи, выше ты найдешь счастье".
Мораль: если Вы плохо знаете свою работу, многие возможности для
развития пройдут прямо у Вас перед носом.
Процедура оценки исполнения
Как осуществить эффективную оценку исполнения? Следуйте следующим
этапам:
1. Проведите ревизию имеющихся баз данных и опросите
руководителей. Не исключено, что оценку можно провести без формальной
процедуры или с минимальными затратами времени и нервов.
2. Установите цели, ожидания и стандарты. Чтобы не случилось так,
что ваши работники не достигнут ваших целей или не оправдают ваши
ожидания, вы должны установить цели и ожидания вместе с ними и разработать
стандарты измерения их достижений. Вы должны поставить работников в
известность о целях и ожиданиях до того, как вы их оцените, а не после. В
первый день оценки расскажите своим работникам, как вы будите оценивать
их, покажите им используемые формы и разъясните процесс.
Убедитесь в том, что должностные инструкции понятны и не
двусмысленны, и что вы и ваши работники понимаете и согласны со
стандартами, предъявляемыми к ним. Это двусторонний процесс. Убедитесь в
том, что работники имеют право голоса при установлении целей и стандартов.
Убедитесь, что планируемая аттестация не пугает и не демотивирует
сотрудников, как это делали «старые» советские аттестации.
3. Обеспечьте регулярную и непосредственную обратную связь.
Обращайте внимание на правильное выполнение работы вашими работниками –
каждый день недели – и говорите им об этом именно в этот момент и в этом
месте. А если вы увидите, что работа выполняется неверно, то также дайте им
узнать об этом немедленно. Обратная связь намного эффективнее, когда она
предоставляется регулярно и часто, нежели чем в особых случаях.
4. Подготовьте официальное письменное описание процесса оценки
исполнения. Каждая организация устанавливает разные требования к
официальной оценке исполнения. Ваша оценка исполнения должна
основываться на созданной вами должностной инструкции для этой должности.
Вы должны оценить кандидата, основываясь на профессиональных навыках, и
общечеловеческих качествах, описанных вами во время процесса найма на
105
работу. Существует множество методов и форматов, которые вы можете
создать.
5. Встретьтесь лично со своим работником для обсуждения
официальной оценки исполнения. Ничто не заменит личное участие при
донесении информации до вашего работника. Уделите определенное количество
времени тому, чтобы встретиться со своими работниками для обсуждения
оценки их исполнения. Это потребует минимум одного часа, возможно больше.
Выберите место, которое достаточно комфортно и где ничто не отвлекает
внимания. Встречи должны быть позитивными и живыми. Даже когда вам
предстоит обсуждать проблемы в работе, постройте свою дискуссию так,
чтобы вы и ваш работник смогли поработать вместе над ее решением.
6. Установите новые цели, ожидания и стандарты. Встречи
относительно официальной оценки исполнения дают вам и вашему работнику
возможность выйти за рамки неизбежных ежедневных вопросов и посмотреть
на состояние дел в целом. Вам обоим предоставляется возможность
просмотреть и обсудить вещи, которые сработали успешно и которые
возможно не оказались удачны. Основываясь на таком способе оценки, вы затем
сможете установить цели, ожидания и стандарты для следующего периода. На
последнем этапе оценки исполнения вы возвращаетесь к первому этапу и
начинаете все сначала.
Можно попросить работников ранжировать самим собственный уровень
исполнения работы. При самооценке вы можете попросить работников
выделить их достижения за последний год, включая любые крупные проекты,
продажи или прочую успешную деятельность, проведенную для компании. Это
будет хорошим напоминанием для руководителей относительно того, чем
занимался работник в последний год. Вы можете также попросить их
ранжировать те области, которые они предпочли бы улучшить.
Еще одним хорошим методом оценки персонала, особенно для целей
создания кадрового резерва, являются деловые игры. Мы наблюдали, как в
«Казахстан Темир Жолы» проводилась такая игра. Выглядело это так. На макете
5 инженеров принимали решения. Аттестующие, не вмешиваясь в процессы
принятия решения, оценивали каждого. Затем, после игры, каждый из ее
участников оценивал коллег.
Однако для проведения такого рода оценки необходим и хороший
специфический для сотрудников сценарий, и подготовленные экзаменаторы.
106
Лекция 14. Развитие персонала: Обучение персонала - I. Выбор
обучающей организации и тренера
Введение
В последнее время резко увеличился спрос организаций и предприятий на
обучение персонала. Это понятно. Предприятия и окружающая их среда
развиваются очень быстро, а многие сотрудники не получали переподготовки
более десяти лет. Выпускники ВУЗов также не отвечают требованиям
реальности. А работать надо в условиях все более жестокой конкуренции. Вот и
растет спрос на обучение. Многие крупные организации нанимают
специалистов по корпоративному обучению, организуют собственные учебные
центры. Но у этих специалистов и этих центров существуют проблемы.
Хотелось бы пояснить один термин. Дело в том, что преподавателей,
которые проводят обучение персонала, часто называют тренерами. Это
происходит потому, что они больше обучают навыкам работы, чем знаниям. А
навыки нуждаются в тренировке. И система обучения у тренеров сильно
отличается от системы работы академического преподавателя.
Пусть ищущий да не перестанет искать…
И так, разговор пойдет о принципах подбора обучающей организации
или тренера, которые будут обучать ваш персонал.
Но до этого хотелось бы поговорить о наивности. О наивности
руководителей и сотрудников кадровых служб. Разговор о том, что люди,
проучившиеся 10-11 лет в школе, 4-6 лет в институтах и университетах
полагают, что за 2-4 дня можно научить сотрудников чему-то существенному.
Это миф. Какие бы суперсовременные технологии обучения не применялись, за
короткое время обучить невозможно. Есть законы человеческой памяти,
которая не способна принять большие объемы знаний и навыков в короткое
время. Когда предприятия обучают технический персонал, то они соглашаются
с длительным обучением и необходимостью экзаменов по его окончанию. Когда
учат руководителей, административный персонал, продавцов, то почему-то
думают, что за короткое время можно чему-то научить.
У нас часто спрашивают заказчики, а гарантируем ли мы, что после
тренинга персонал овладеет теми или иными знаниями или навыками. Мы
отвечаем категорическим: «Нет!». Мы гарантируем только квалифицированное
знакомство со знаниями или навыками. Дальше должны работать сами
сотрудники и их руководители. Овладение знаниями и навыками происходит в
работе и на рабочих местах.
Таким образом, ответственность за усвоение знаний и навыков
распределяется следующим образом.
Преподаватель-тренер отвечает за квалифицированное знакомство
с той или иной сферой знаний или навыков, или за реанимацию
ранее имевшихся.
Руководители отвечают за внедрение знаний и навыков в рабочие
процессы в процессе работы;
107
Сотрудники отвечают за овладение знаниями и навыками в
процессе работы.
Однако, заказчики обучения часто перекладывают всю ответственность на
преподавателя. А так как преподаватель, очевидно, не может обеспечить
внедрения, изменений в производительности сотрудников после обучения не
происходит. Работодатели разочаровываются в обучении персонала и перестают
его осуществлять. Или начинают перебирать преподавателей и обучающие
организации в поисках тех, кто все-таки не только научит за три дня, но и еще
побудит персонал применять новые знания и навыки в работе. Это и есть
наивность. Так не бывает.
При этом надо понимать, что без притока новых знаний и навыков в
организацию ее развитие останавливается.
Примеры
Первый и самый яркий случай произошел с одним из авторов в одном из
санаториев, куда он приехал, чтобы увидеться с друзьями. Так вот, в холле
автор встретил своего давнего приятеля - главу представительства иностранной
фирмы. Разговорились. Оказывается, здесь он проводит тренинг по продажам
для своего персонала. Но его реакция на тренинг явно негативная. Он был
недоволен квалификацией тренеров. Выходят тренера. Они знакомы. Это
психологи, которые занимаются трансовым дыханием. Естественно качество их
преподавания такой сложной сферы как продажи низковато.
Второй пример из личного опыта, опыта заказчика. Это случай, когда к
одному из авторов, в бытность работы начальником отдела кадров, пришли
представители одной из организаций с предложением тренингов. Но на
просьбу представить тренера и учебные материалы представители ответили,
что материалы - это ноу-хау, а тренера покажут не ранее, чем будет подписан
договор. Естественно, от такого "кота в мешке" мы отказались.
И с точки зрения бывших заказчиков, и с точки зрения действующих
тренеров мы понимаем все сомнения, которые возникают при определении
поставщика тренинговых услуг. Затраты на обучение значительны,
следовательно они должны быть оправданы. Позволим себе предложить
несколько идей на этот счет.
Что должна сделать обучающаяся организация
Прежде всего, как должна повести себя обучающая организация в
процессе обсуждения возможности проведения обучения по интересующей вас
теме.
Что сотрудники этой организации должны выяснить:
• Предполагаемую тему тренинга. Безусловно, есть немногие
обучающие организации, у которых имеется база данных тренеров. Имея такую
базу, организации уверены, что закроют практически любые потребности
клиентов. Но такая уверенность чаще всего - отражение больших амбиций.
Существует специализация и не только среди тренеров, но и среди обучающих
организаций. Если у вас не спросили тему тренинга, а сразу заговорили о
заключении контракта, то усомнитесь. Информация о теме тренинга важна для
подбора тренера, которого и предложат вам.
108
• Описание проблем, которые вызвали необходимость заказать
тренинг. Грамотный администратор обучения спросит вас о ваших проблемах
(или позже это сделает тренер). Описание проблем важно, так как то, что
кажется вам очевидным, может иначе пониматься специалистами,
следовательно, они могут сделать вам другое предложение, которое окажется
разумным. Кроме того, обучение призвано разрешить какие-то ваши проблемы
или удовлетворить потребности. Если у вас о них не спросили, то что будет
решаться в процессе обучения?
• Цели тренинга (или описание желаемых результатов). Обучающая
организация или тренер обязательно должны спросить о результатах, которых
вы ожидаете добиться через обучения. И эти результаты должны быть четко
сформулированы. При этом результаты должны быть под контролем тренера, а
не вашей организации. Например, при тренинге по продажам цель часто
формулируется так: "Наш торговый персонал должен больше продавать". Но
такой результат находится за пределами компетенции тренера, так как зависит
от многих факторов - ассортимента, сезона, системы работы, мотивации и т.д.
Возможная формулировка цели для тренинга может звучать так: "Наш торговый
персонал должен понимать как квалифицированно вести переговоры с
клиентами при продажах". Эта цель подконтрольна тренеру, а значит
достижима. А вот, например, захотят ли ваши сотрудники использовать новые
знания и навыки зависит в числе прочего от системы мотивации этого
персонала, за которую несет ответственность ваша фирма.
• Предполагаемые место и время обучения. Место может быть
определено в помещении вашей организации и тогда тем, кто будет проводить
обучение необходимо убедиться в том, что у вас есть необходимое
оборудование, достаточно места и т.д. Время также имеет значение и часто
служит предметом обсуждения. Дело в том, что часто наши организации
предпочитают обучать персонал по вечерам или в выходные дни. Так вот,
эффективность обучения от такого подхода явно страдает. Я, например, не
люблю проводить обучение в выходные и отказываюсь от вечерних занятий для
корпоративных групп. Для открытых групп (тех, в которые приходят люди из
различных организаций) вечерний формат возможен, но качество восприятия у
слушателей все равно страдает.
Как выбрать тренера
Второе, важно понимать, что ваших сотрудников будет обучать не
организация, а конкретный тренер или тренеры. Именно они и являются
носителями ключевой компетенции. Давайте рассмотрим аналогию. Кто из вас
пойдет лечиться от тяжелой болезни в знаменитую клинику, но к неизвестному
врачу, если есть возможность получить помощь от отличного и известного
специалиста, но в сельской больнице? Скорее вы пойдете к специалисту. Если
вы собрались обучать своих сотрудников, то значит, у вас есть проблемы,
которые также надо лечить у специалистов. А они не обязательно работают в
самом известном учебном центре или ВУЗе. И так, обучение будет зависеть от
качеств тренера. Значит, надо понять, как его выбрать еще до заключения
контракта на обучение. Вот несколько рекомендаций:
109
1. Вступив в контакт с обучающей организацией, спросите, кто тот
возможный тренер, который будет проводить занятия. Каков опыт работы в
целом и как тренера в частности. Попросите резюме этого тренера. Один из
главных пунктов, который надо понять при этом, а делал ли тренер в реальности
то, чему он собирается обучать? Иначе вы можете получить теоретика, который
изложит вашим сотрудникам «важные» книжные знания, далекие от вашей
реальности. Если говорить о примерах, то можно говорить о том, что на тренинг
по продажам вы можете получить тренера, который ни разу не продал ничего,
кроме себя. А стали ли бы вы обучать ваших детей вождению автомобиля у
преподавателя, который изучил вождение по книжкам, но сам не разу не сидел
за рулем? Хотя, конечно, такой преподаватель возьмет не дорого за обучение.
Кто в учениках не бывал, тот учителем не будет.
Боэций
2. Но даже тот факт, что тренер занимался тем, чему он будет учить, не
гарантирует хорошего качества преподавания. Все мы знаем массу отличных
специалистов, которые не умеют учить других. Например, у многих существует
иллюзия, что если у человека есть диплом психолога, то он умеет обучать и
обучать всему на свете. А это может быть правдой?
Есть смысл поинтересоваться, а проводил ли тренер тренинги подобного
типа. Если нет, то именно на вашем персонале он и будет учиться проводить их.
Если проводил, то надо поинтересоваться результатами. И этими
результатами надо интересоваться в тех организациях, где проводился тренинг.
Многие обучающие организации предложат вам ознакомиться с
рекомендательными письмами. Вы получите пачку их копий. Только все мы
знаем, как пишутся такие письма.
Узнавать о результатах обучения надо лично. И спрашивать надо не о том,
понравилось ли сотрудником обучение, а о том, какие знания и навыки были
ими усвоены, изменилось ли их производительность на рабочем месте. Если
нет, то или учили не так, или не тому, что необходимо, или не дали четких
рекомендаций, что делать с сотрудниками после обучения и у них не появилось
возможности изменить свою работу, или руководители не настояли на
применении новых знаний и навыков в работе.
Дело в том, что грамотный психолог, например, так проведет тренинг, что
все будут в восторге, но вот только прибыли это не принесет. Например, вице-
президент по финансов одного из крупнейших горно-добывающих предприятий
с восторгом рассказывает нам о замечательном тренинге, который она прошла.
Спрашиваем: «Что изменилось в Вашей работе после тренинга?» Легкий транс,
потом ответ: «Ничего!» И сама себе задает вопрос: «А что тогда я там делала 3
дня?» Видимо получала удовольствие от общения с тренером.
Многознание уму не учит.
Гераклит
3. Если вы получили положительное впечатление на предыдущих этапах,
то теперь настало время встретиться с тренером. Так как обучение взрослых и
обучение студентов в институте или детей в школе значительно отличаются, то
110
на этой встрече вы, наверное, должны оценить следующие характеристики
тренера:
Компетентность. Вы должны убедиться, что тренер в
действительности знает предмет в целом, заинтересован в нем и в самом
тренинге.
Любовь к обучению. Есть достаточное количество тренеров,
которые хоть и знают предмет, но не любят обучать. Эффективность такого
тренера во взрослой аудитории низка.
Умение общаться. Тренер должен уметь общаться: правильно и
понятно говорить, задавать вопросы, выслушивать и т.д. Если таких навыков
нет, то аудитория вряд ли будет учиться эффективно.
Конструктивное отношение к советам и критике. Если тренер
не слушает ваших соображений по поводу того, чему и как надо учить ваш
персонал, а демонстрирует свою сверхкометентность, то вы получите
стандартный тренинг, который не будет учитывать специфики вашего бизнеса.
С другой стороны вы не есть специалист в обучении, так что тренер может и
должен компетентно и аргументировано настаивать на важных для него
позициях.
Интерес к людям. Тренер должен проявить интерес как к людям
в вашей организации, так и к людям вообще. По своей природе хороший тренер
- экстраверт. То есть человек, заинтересованный в общении. Но умение
общаться и заинтересованность в общении не одно и то же. Если тренер не
заинтересован в людях, то он не сможет их продуктивно обучать. Хороший
тренер получает удовольствие от преподавания.
Готовность адаптировать тренинг под ваши нужды. Хороший
тренер четко осознает, что не бывает стандартных корпоративных тренингов.
Это не академическая программа. Поэтому каждый тренинг должен быть
адаптирован. А в идеале каждый тренинг формируется заново, под задачи
клиента. Только заказчикам полезно знать, что адаптация тренинга под
специфические нужды - дело достаточно дорогое и хлопотное. Если за него не
платить, то или не будет адаптации, или она будет минимальной.
Готовность принять на себя ответственность за результаты
обучения. При четкой формулировке задач тренинга тренер, безусловно,
отвечает за результаты. Вот если вы не сформулировали эти задачи, то тренер,
получается, волен делать то, что считает нужным или что умеет. Но, повторяю,
основной результат тренера при краткосрочном обучении – квалифицированное
знакомство со знаниями или навыками.
Готовность написать отчет о тренинге. По окончании тренинга
тренер должен предоставить отчет о тренинге. В отчете тренер предлагает
организационные мероприятия, которые позволят закрепить навыки и знания,
полученные сотрудниками. Отсутствие таких рекомендаций приводит к тому,
что даже знающие и умеющие сотрудники могут не применять то, чему
научились. Но опять, написание отчета занимает время и требует
дополнительных усилий по сбору информации в процессе обучения. Т.е. за
отчет также надо платить.
Если после такой оценки вы решили, что тренер вам понравился, то это
еще не значит, что вы будете с ним работать. До заключения контракта
хороший тренер должен провести еще ряд мероприятий, чтобы понять, а
сможет ли он удовлетворить ваши запросы.