Филатова И.Н. (ред.) Практикум по маркетингу в социально-культурном сервисе и туризме

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 13.1. Матрица стратегических элементов бизнеса компании

Высокие

Звезда

Темная

лошадка

Темпы роста отрас-

ли

Дойная

корова

Собака

Низкие Большая Малая

«Звезда» - сильная позиция на быстрорастущем рынке

«Темная лошадка» - слабая позиция на быстрорастущем рынке

«Дойная корова» - сильная позиция на медленно растущем рынке

«Собака» - слабая позиция на медленно растущем рынке

Рис. 13.2. Матрица SWOT*- анализа

Сила

Возможности и Перспективы

Слабость

Опасности и Угрозы

Внутренние

Внешние

* S – Strength (сила) - анализ сильных сторон позиций бизнеса

W – Weakness (слабость, опасность) - анализ слабых сторон позиций бизнеса и возможной

атаки н него

O – Opportunities (возможности) - поиск и анализ новых возможностей для развития биз-

неса

T – Treats (угрозы) - анализ и отражение угроз бизнесу

Рис. 13.3. Перечень возможных сильных и слабых сторон организации

Менеджмент и организация

Качество менеджмента

Качество персонала

Степень централизации

Организационная структура

Системы планирования, ин-

формации и контроля

Финансы

Норма прибыли

Соотношение собственных и

заемных средств

Объем запасов

Норма возврата инвестиций

Кредитоспособность

Маркетинг

Каналы распределения

Доля рынка

Эффективность рекламы

Удовлетворение покупателей

Качество продукции

Уровень сервиса

Текучесть кадров среди мар-

кетологов

Рис. 13.3. Перечень возможных сильных и слабых сторон организации

Производство

Расположение

Возврат оборудования

Система закупок

Контроль над качеством

Производительность/ эффек-

тивность

Человеческие ресурсы

Опыт и образование работ-

ников

Отношения с профсоюзами

Текучесть кадров

Удовлетворение от труда

Жалобы

Исследования и разработки

Прикладные исследования

Возможности лабораторий

Программы исследований

Разработка новых продуктов

Разработка новых технологий

Практика маркетинга

Boston Consulting Group - ведущая консультационная фирма по проблемам

менеджмента, выделила четыре вида стратегических решений компании, которые

принимаются исходя из конкурентной позиции в определенной отрасли и темпов

роста этой области. Подразделения компании или продукция (так называемые

«стратегические элементы бизнеса» - СЭБ), в которых реализуется тот или иной

тип стратегии, получили специфические названия: «звезды», «темные

лошадки»,

«дойные коровы» и «собаки». На рис. 13.1. представлена матрица, схематически

отражающая эту концепцию. Для каждого из этих СЭБ предлагаются разные

стратегии.

Категория Стратегия

«Звезды»

Развивать.

Если позиции на рынке сильны и темпы отрасли высоки, реко-

мендуется больше средств для получения прибыли в долгосрочном периоде,

даже если при этом приходится жертвовать доходом в краткосрочном пе-

риоде.

«Темные ло-

шадки»

Развивать и деинвестировать.

Нелегко принимать решения, связанные с

финансированием этой группы. Здесь возможны два варианта: либо инве-

стирование в развитие для перевода их в первую группу («звезду»), либо

полное прекращение финансирования с использованием высвободившихся

средств на др. цели. Выбор модели поведения зависит от возможностей ос-

новных конкурентов и от состоятельности компании: например, компания

решает, что ее богатства не хватит, чтобы обеспечить необходимые темпы

роста, характерные для ее конкурентов.

«Дойные коро-

вы»

Сбор урожая.

Если позиции на рынке сильны и темпы роста отрасли низки,

рекомендуется использовать поступающие средства для развития др. на-

правлений деятельности. Для удержания конкурентной позиции необходи-

мы незначительные инвестиции.

«Собаки»

Деинвестировать.

Нет смысла тратить средства на поддержание этого СЭБ,

занимающего слабую позицию на медленно растущем рынке. Это направ-

ление деятельности лучше продать или ликвидировать.

В 1970-х годах компания по производству пива Coors использовала страте-

гию «дойной коровы», поддерживая расходы на рекламу и инвестиции в новые

товары на минимальном уровне. Компании удавалось получать огромную при-

быль от одного-единственного напитка. К сожалению, такая стратегия делает

фирму очень уязвимой, особенно когда ее рынок столь велик, как рынок пива

Ошибка компании Coors очевидна и объясняется длительным пребыванием в

положении «дойной коровы» одного продукта: она занимала сильную позицию

на медленно растущем рынке. Компания не хотела делить деньги, которые полу-

чала от этого прибыльного бизнеса, т.е. отказывалась инвестировать средства в

новые направления деятельности, которые могли бы принести неплохие доходы в

будущем.

Вопросы:

Как Вы считаете, какие недостатки присущи модели Boston Consulting Group?

Как Вы считаете, была бы Coors сильной и процветающей компанией, если бы она уд-

воила или утроила расходы на рекламу в конце 60-х и начале 70-х годов?

Дополнительная литература

Дафт Р.

Менеджмент. СПб., 2004.

Дженстер П., Хасси Д.

Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стра-

тегических возможностей. М., 2003.

Ламбен Ж.-Ж.

Стратегический маркетинг: европейская перспектива. М., 1996.

Портер М.

Конкурентная стратегия: технология анализа предприятий и конкурентов.

М., 1992.

Хартли Р.

Ошибки и успехи в маркетинге. М., 2003.

Тема 14. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МАРКЕТИНГ ТУРИСТСКИХ УСЛУГ

Основные вопросы:

Основные тенденции и среда международного маркетинга.

Целесообразность выхода на внешний туристский рынок. Выбор рынков.

Методы выхода на рынок.

Структура международного комплекс маркетинга.

Структура службы международного маркетинга в области туруслуг.

Ключевые термины:

Тенденции международного обмена услугами и инвестирования. Система

международной торговли услугами. Экономическая среда. Политико-правовая

среда. Культурная среда. Выход на внешний рынок и выбор рынков. Методы вы-

хода на рынок: экспорт (нерегулярный и активный экспорт, прямой и косвенный

экспорт), совместная предпринимательская деятельность (лицензирование, под-

рядное производство, управление по контракту, совместное владение),

прямое

инвестирование. Структура комплекс маркетинга: товар (распространение в не-

изменном виде, приспособление товара, изобретение новинки), стимулирование,

цена (демпинг), каналы распределения. Стандартизированный и индивидуализи-

рованный комплекс маркетинга. Структура службы международного маркетинга:

экспортный отдел, международный филиал. Транснациональная компания.

Вопросы для обсуждения:

Какие структурные изменения произошли в сфере международного туриз-

ма в РФ в постсоветский период?

Какие основные постоянно действующие факторы влияют на поступатель-

ное развитие международного маркетинга в области туризма?

В чем состоит воздействие демографических, социальных и экономических

факторов на развитие международного маркетинга в туризме?

Какие задачи стоят перед российскими турфирмами в области маркетинга

в развитии въездного иностранного туризма?

Расскажите о роли государственных органов РФ в развитии въездного ино-

странного туризма.

Приведите пример структуры комплекс маркетинга какого-либо россий-

ского турпродукта с целью выхода на международный рынок.

Охарактеризуйте структуру службы международного маркетинга какого

либо крупного российского туроператора.

Основные категории и понятия в схемах и таблицах

Рис. 14.1. Структура рынка международного туризма

Мировой рынок туризма

↓

Региональные рынки туризма

↓

Национальные туристские рынки

↓

Субрынки и сегменты национальных туристских рынков

↓

Субрынки: дифференциация товарных рын-

ков

Рыночные сегменты: дифференциация по-

требительского спроса

Рис. 14.2. Распределение выездного потока российских граждан

в страны зарубежья с целью туризма в 2005 г.

Табл. 14.1. Прогноз самых популярных туристских

направлений мира в 2020 г. (по данным ВТО)

Страна

Число туристских

прибытий, млн.

Доля на мировом

туристском рынке,

Динамика роста за

1995 – 2020 гг.

Китай

США

Франция

Испания

Гонконг

Италия

Великобритания

Мексика

Российская Федерация

Чешская Республика

137,1

102,4

93,3

71,0

59,3

52,9

52,8

48,9

47,1

44,0

8,6

6,4

5,8

4,4

3,7

3,3

3,1

2,9

2,7

8,0

3,5

1,8

2,4

7,3

2,2

3,0

3,6

6.7

4,0

Всего 708,8 44,2 -

Таблица 14.2.

Тенденции и среда международного маркетинга

Экономическая среда Политико-правовая среда Культурная среда

Хозяйственная структура

страны

Характер распределения дохо-

дов в стране

Отношение к импорту

Политическая стабильность

Валютные ограничения

Государственный аппарат

Традиции

Обычаи

Правила

Запреты

Практика маркетинга

Токийский «Диснейленд» открылся в 1983 г. Заранее было обусловлено, что

группа владельцев этого предприятия (Oriental Land) полностью берет на себя его

строительство и эксплуатацию, тогда как Disney должна оказывать консультаци-

онную поддержку. Большую часть из 650 млн. долл., требовавшихся чтобы дове-

сти этот проект до конца, будущие владельцы предприятия взяли в долг. Disney

Другие страны

Польша

Китай

Турция

Финляндия

Испания

не инвестировала деньги в этот проект, однако получает 10% его доходов, кото-

рые образуются за счет продажи входных билетов и платы за поездки по террито-

рии парка, а также 5% от продажи продуктов питания, напитков, сувениров и т.д.

Постепенно «Диснейленд» стал суперпопулярным местом отдыха японцев. К

1990 г. его посещали примерно 16 млн.

чел. в год, т.е. почти на четверть больше,

чем калифорнийский «Диснейленд», а доходы достигли 988 млн. долл. (прибыль

150 млн. долл.) Весьма показательно, как японцы относятся ко всему американ-

скому, - в токийским «Диснейленде» практически невозможно купить блюда

японской кухни, а обслуживающий персонал в основном американцы.

Руководство Disney быстро осознало, какой грубый просчет

оно совершило,

отказавшись от получения значительной здесь доли собственности. Очевидно, в

случае с Euro Disney они не желали повторить ту же ошибку.

Euro Disney открылся. Однако уже к концу 1992 г. стало ясно, что ожиданиям

баснословных прибылей от этого предприятия не суждено сбыться. Руководство

Disney быстро осознало свой просчет. В то время как посетители Disney World во

Флориде

останавливались в гостинице больше, чем на 4 дня, посетители Euro

Disney (тематического парка с площадью, втрое превышающей площадь анало-

гичного парка во Флориде) останавливались в гостинице в лучшем случае на 2

дня.

С момента открытия Euro Disney ежемесячно посещали около 1 млн. чел., т.

о. первоначальные прогнозы оказались вполне реалистичными. Однако проблемы

возникали не из-за неприятия

публикой самой идеи такого парка (несмотря на

имевшуюся после открытия критику в СМИ). Но многочисленные «экономные»

посетители не позволили этому предприятию достичь запланированных показа-

телей дохода и прибыли, покрыв чрезмерные накладные расходы.

Кроме того, вред предприятию нанесли и другие организационные просчеты

и ошибки – большей частью культурного характера. Запрет на употребление

ал-

когольных напитков в парке показался абсолютно неуместным в стране, где вино

стало неотъемлемым атрибутом обеда и ужина. А также первоначальное сокра-

щение программы по предоставлению завтрака посетителям, однако, оказалось,

что европейцы не прочь позавтракать, и в ресторанах парка стали образовываться

огромные очереди. Кроме того, посещаемость парка носила резко выраженный

сезонный

характер, а потребность в найме для Euro Disney сезонных работников

немедленно вошла в противоречие с французскими законами и традициями.

Вопросы:

Были ли у руководства Disney достаточные основания рассчитывать на то, что воспри-

ятие американских реалий французами и вообще европейцами будет таким же, как у японцев?

Поясните свой ответ.

Каким образом можно было бы точнее оценивать влияние культурных различий на бу-

дущие доходы предприятия?

Считаете ли Вы, что ситуация с Euro Disney была бы лучше, если бы этот тематический

парк находился в каком-нибудь другом месте Европы? Поясните свой ответ.

Дополнительная литература

Исмаев Д.К.

Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации. Теория и прак-

тика деятельности туристских фирм. М., 2002.

Котлер Ф.

Основы маркетинга. М., 2002.

Котлер Ф.

Задачи маркетинга в ХХI веке. М., 2004.

Ламбен Ж.-Ж.

Стратегический маркетинг: европейская перспектива. М., 1996.

Райс Э., Траут Дж.

Маркетинговые войны. СПб., 2000.

Сливотски А., Моррисон Д.

Маркетинг со скоростью мысли. М., 2002.

Хруцкий В.Е., Корнеева И.В.

Современный маркетинг. М., 1999.

Хартли Р.

Ошибки и успехи в маркетинге. М., 2003.

Тема 15. ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Основные вопросы:

Направления маркетинга организации в сфере культуры.

Маркетинговая среда культурной организации.

Составляющие комплекс маркетинга в сфере культуры.

Американская и французская модель организации маркетинговой деятель-

ности в сфере культуры.

Опыт организации маркетинговой деятельности российских организаций в

сфере культуры.

Ключевые термины:

Особенность маркетинга в сфере культуры. Привлечение потенциальных по-

требителей. Управление отношениями с покровителями. Создание репутации и

системы внутреннего менеджмента учреждения. Макро- и микросреда (внутрен-

няя и внешняя) культурной организации. Составляющие комплекс-маркетинга в

сфере культуры: продукт, потребитель, положение на рынке, политика цен. Эф-

фект при увеличении спроса. Эффект при росте

нововведений и производитель-

ности труда. Продвижение продукта (реклама, прямой маркетинг и общественные

связи). Работа персонала. Американская и французская модель организации мар-

кетинговой деятельности в сфере культуры. Российская (промежуточная) модель

организации маркетинга в сфере культуры.

Вопросы для обсуждения:

В чем состоит концепция маркетинга в сфере культуры?

Согласны ли Вы с утверждением, что культурные организации в силу вы-

полнения общественных функций не могут находиться на самофинансировании,

и должны ориентироваться на внешние источники финансовой поддержки.

Как решается задача увеличения объема финансирования организации в

сфере культуры?

Справедливо ли с точки зрения социальных позиций проводить политику

ценовой дискриминации для посетителей культурной организации? Объясните.

Согласны ли Вы с утверждением, что в организации рекламы и прямого

маркетинга сфера культуры и коммерческий сектор имеют больше сходства, чем

различий. Объясните.

Что является главной отличительной особенностью новой маркетинговой

стратегией в сфере культуры в России? Приведите примеры.

Основные категории и понятия в схемах и таблицах

Рис. 15.1. Направления маркетинга культурной организации

Рис. 15.2. Спираль развития направлений маркетинговой деятельности

в сфере культуры

Рис. 15.3. Составляющие внешней среды маркетинга культурной организации

График 15.1. Уровень потенциального и реального спроса

на культурные услуги (данные 2004 г.)

Практика маркетинга

Некоммерческим организациям и организациям в сфере культуры очень час-

то приходится поддерживать и улучшать свой имидж, поскольку такие организа-

ции нередко зависят от поддержки, которую им оказывают исключительно на

добровольной основе. Поэтому такие организации всеми силами стремятся избе-

гать публичных скандалов. В частности, им приходится заботиться о том, чтобы

получаемые

ими пожертвования расходовались предельно разумно и справедли-

во. Чтобы их накладные расходы не оказывались чрезмерными и чтобы исключа-

лись даже малейшие возможности для мошенничества и прочих злоупотребле-

ний. Руководители таких организаций всегда должны помнить о возможности

расследований против них (в том числе и журналистских) и не давать поводов для

малейших подозрений

Вопросы:

1. Какие меры принимают организации в сфере культуры для поддержания имиджа на дос-

таточно высоком уровне и привлечении к себе внимания посетителей и организаций – спонсо-

ров? Приведите примеры.