Ершова И.В., Прилуцкая М.А. Планирование на предприятии

Подождите немного. Документ загружается.

Средний балл можно определить с помощью рассмотренного в разд. 2.1

метода «Дельфи» по десятибалльной шкале. Итоговая оценка рассчитывается

как средняя арифметическая по всем направлениям. Для повышения точности

оценок можно ввести показатели удельных весов отдельных направлений ана-

лиза с учетом особенностей предприятия.

Аналогичным образом осуществляется анализ позиций конкурентов. Эта

оценка более затруднительна, так как проводится в условиях дефицита инфор-

мации.

На основе сравнительного анализа конкурентоспособности делается

окончательный отбор стратегических зон хозяйствования и определяются биз-

нес-стратегии. С учетом выделенных конкурентных факторов успеха разраба-

тываются функциональные и оперативные стратегии, реализация которых явля-

ется необходимым условием реализации стратегий более высокого уровня.

2.4. Информационное и организационное

обеспечение плановой работы

Плановая стратегическая и текущая информация

Стратегическая информация

это аналитически обработанные

массивы первичной информации для использования в конкретных целях.

Стратегическая информация состоит из:

• баз стратегических данных (целевых подборок первичной ин-

формации);

• прогнозов (аналитически-расчетных моделей будущего развития);

• допущений (интуитивных представлений о будущем).

Порядок создания системы стратегической информации приведен на

рис. 2.8.

Рис. 2.8. Этапы создания системы стратегической информации

Рассмотрим основные принципы создания системы стратегической ин-

формации применительно к этапам работы.

Сбор информации

1. Разработка плана сбора информации с учетом потребностей и воз-

можностей предприятия с целью исключения дублирования работ.

2. Непрерывность сбора информации.

3. Особое внимание официальным источникам информации.

4. Соблюдение этических норм при сборе информации.

5. Разумное оповещение работников организации о плане сбора инфор-

мации.

Оценка информации

6. Экспертная оценка надежности и достоверности информации по сте-

пени повторяемости и надежности источника получения информа-

ции. Возможно использование систем оценки, применяемых в воен-

ной разведке.

Обобщение и анализ

7. Целевая и по степени конфиденциальности классификация информации

с целью упрощения поиска и обеспечения секретности. Результатом это-

го этапа является система баз стратегических данных (табл. 2.6).

8. Выбор метода прогнозирования в зависимости от динамизма внешней

среды организации. Оценка динамизма внешней среды выполняется

экспертным путем с помощью параметров, перечисленных в табл.2.7.

В зависимости от набранных баллов по табл.2.8 выбирается наиболее

подходящий для данных условий метод прогнозирования. Знак «+»

означает, что данный метод дает достоверные результаты «-», что су-

ществует большая вероятность ошибки при его использовании.

Таблица 2.6

Целевое содержание стратегических баз данных

Этап

планирования

Подсистема стратегической

информации

Содержание

подсистемы

Подсистема внутренней информации Аналитическая информация по основным

направлениям работы предприятия

Подсистема потребителей Агрегированная информация о структуре

и тенденциях изменения потребительско-

го спроса

Оценка

ситуации

Подсистема репутации организации Обобщенная социологическая информа-

ция о репутации продукции и персонала

предприятия

Формулировка целей Подсистема потенциальных потре-

бителей

Обобщенные маркетинговые исследова-

ния

Подсистема конкуренции Обзорная информация об основных кон-

курентах

Выявление ограничений

Подсистема государственного регу-

лирования

Совокупность нормативно-правовой до-

кументации и анализ тенденций ее изме-

нения

Выбор стратегий Подсистема важнейших разведыва-

тельных сведений

Конфиденциальная информация по ос-

новным вопросам, преимущественно

личного характера

Таблица 2.7

Оценка уровня нестабильности внешней среды

Шкала нестабильности, балл

Параметр оценки

1 2 3 4 5

Привычность

событий

Привычные

В пределах

экстраполяции

опыта

Неожиданные, но имеющие

аналоги в прошлом

Неожиданные

и совершенно

новые

Темп

изменений

Медленнее, чем реакция фирмы

Сравнимый

с реакцией фирмы

Быстрее, чем реакция фирмы

Предсказуемость

будущего

По аналогии

с прошлым

Путем экстра-

поляции

Предсказуемые

серьёзные проблемы и новые

возможности

Частичная пред-

сказуемость по

слабым сигналам

Таблица 2.8

Зависимость методов прогнозирования от

степени динамизма внешней среды в баллах

Метод прогнозирования 1-2 3-4 4-5

Экстраполяция + - -

Регрессия + - -

Сценарии + + +

Метод «Дельфи» - - +

Хранение информации

9. Выбор способа хранения информации, обеспечивающего эффектив-

ный поиск и устраняющего утечку информации.

Выдача пользователю

10. Ранжирование пользователей по степени доступа к информации.

11. Определение места информационной системы в организационной

структуре предприятия.

Источники получения стратегической информации

1. Печать и средства массовой информации

В первую очередь, это деловые периодические издания, такие как «Эко-

номика и жизнь», «Деловой мир», «Эксперт», «Главбух» и др. Кроме того, кни-

ги по специальности, спровочники, рекламные проспекты и др.

Рекомендуется просмотр специальных передач, а также просмотр мест-

ной прессы, особенно материалов, касающихся предприятий-конкурентов.

2. Сторонние организации

Как правило, контрагентами предприятий-конкурентов выступают одни

и те же организации, соответственно их работники располагают информацией о

состоянии дел на этих предприятиях. К числу таких организаций можно отне-

сти правительственные организации и учреждения (налоговая инспекция, ко-

митет по управлению госимуществом, антимонопольный комитет и др.), сбы-

товые организации, банковские структуры и организации фондового рынка

(например, Екатеринбургская фондовая биржа), профсоюзные ассоциации.

3. Частные лица

В качестве этого источника информации выступают покупатели и ак-

ционеры. Причем покупатели обладают не только информацией о продукции

данного предприятия, но и, как правило, хорошо осведомлены о продукции

конкурентов. Информацией о финансовом состоянии конкурентов (о стоимости

акций, величине выплачиваемых дивидендов) могут обладать и акционеры. При

использовании этого источника необходимо правильно выбрать метод сбора

информации.

4. Работники организации

Самый перспективный источник получения информации. Работники ор-

ганизации непосредственно контактируют с покупателями продукции и, следо-

вательно, знают их требования, с поставщиками сырья и комплектующих, с

финансовыми организациями и т.п.

Чтобы активизировать этот источник информации, необходима подгото-

вительная работа, включающая:

• подготовку плана сбора информации, опросных листов или анкет;

• инструктаж работников;

• создание условий для стимулирования и поощрения.

Для текущего планирования необходимым условием информационного

обеспечения является система норм и нормативов.

В общем виде нормы и нормативы делятся на централизованно утвер-

ждаемые (нормативы налоговых платежей, нормы амортизационных отчисле-

ний и пр.) и нормы и нормативы, разрабатываемые предприятием. Разрабаты-

ваемые предприятием нормы и нормативы часто оформляются самостоятель-

ным разделом годового плана. Структура этого раздела приведена в табл. 2.9.

Нормы и нормативы должны разрабатываться как для основного произ-

водства, так и для вспомогательных и обслуживающих производств.

Требования к разрабатываемым нормам и нормативам

1. Методическое единство их формирования и обеспечение сопостави-

мости на всех уровнях расчета.

2. Напряженность и прогрессивность.

3. Возможность автоматизации расчетов и создания банка данных нор-

мативной информации.

Таблица 2.9

Содержание норм и нормативов для текущего

планирования

Наименование раздела Основные нормы и нормативы

Нормы и нормативы использования живого труда Трудоемкость, нормы обслуживания, нормы

управляемости

Нормы и нормативы использования предметов

труда (материальных ресурсов)

Материалоемкость, энергоемкость, топливоем-

кость

Нормы и нормативы использования орудий труда

(основных фондов)

Коэффициент сменности, коэффициент исполь-

зования производственной мощности

Нормы и нормативы организации производства Длительность производственного цикла, вели-

чина запасов и заделов

Экономические и финансовые нормы и нормати-

вы

Проценты отчислений в ремонтный фонд, в

страховой и резервный

Состав стратегической и текущей информации может меняться в зави-

симости от масштаба предприятия, его ресурсных возможностей и внешних и

внутренних условий. Тем не менее, несмотря на конкретные различия в составе

систем информационного обеспечения, эффективно построенная система

должна давать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы тенденции развития мировой, национальной и отраслевой

экономики?

2. Каковы ожидаемые изменения в продукции, технике и технологии?

3. Каковы возможности основных конкурентов по каждой группе про-

дукции?

4. Каковы наши позиции по сравнению с конкурентами?

Организационное обеспечение планирования

Эффективность плановой работы во многом определяется ее организа-

ционными условиями: квалификацией и подчиненностью работников, их отно-

шением к труду, властными полномочиями руководителей и стилем управле-

ния.

Система организационного обеспечения состоит из двух взаимосвязан-

ных подсистем: организационной структуры и организационной культуры

предприятия.

Организационная структура задает формальные модели поведения ра-

ботников и регламентируется нормативно-распорядительными документами:

штатным расписанием, положениями о функциональных подразделениях,

должностными инструкциями и т. п.

С точки зрения организационной структуры планированием на предпри-

ятии занимаются специальные отделы (бюро) или отдельные специалисты.

Функции текущего внутризаводского планирования обычно выполняют плано-

во-экономический отдел и экономисты подразделений, отдел сбыта и снабже-

ния (по специальным вопросам), технические отделы в части разработки меро-

приятий по совершенствованию технического уровня и др. Оперативным пла-

нированием занимаются производственно-диспетчерские отделы (бюро) и дис-

петчеры цехов.

Под организационной структурой понимается совокупность производственных и

функциональных подразделений предприятия и их взаимосвязи

Функции стратегического планирования на предприятии выполняют ру-

ководители высшего управленческого звена с помощью специальных отделов

(наиболее часто - отдела маркетинга).

На практике текущие интересы часто входят в противоречие с перспек-

тивными целями ( например, потребность долгосрочного инвестирования и те-

кущее повышение заработной платы) и имеют приоритетное значение. Для уст-

ранения этого недостатка необходимо выделение отделов стратегического пла-

нирования в самостоятельные функциональные подразделения, подчиняющие-

ся непосредственно руководителю предприятия.

Текущей коммерческой деятельностью, в том числе и текущим планиро-

ванием, также занимаются специальные функциональные подразделения. При

этом объектом управления является стратегическая хозяйственная единица -

группа основных цехов или производств, выпускающих однородную продук-

цию. Схема двойного управления стратегической хозяйственной единицей

представлена на рис. 2.9.

В данном случае нарушения принципа единоначалия не происходит, так

как и подразделения стратегической, и подразделения коммерческой деятель-

ности подчиняются руководителю предприятия или производства.

Поскольку стратегическое планирование осуществляется , как правило,

качественными методами экспертных оценок, результирующие плановые эле-

менты сильно зависят от личностных характеристик руководителей и их взаи-

моотношений, т. е. от организационной культуры.

Под организационной культурой понимается система неформально заданных

моделей поведения, свойственных большинству работников предприятия

Рис. 2.9. Система управления стратегической

хозяйственной единицей

Основные оценочные критерии организационной культуры и ее влияние

на стратегическую плановую работу представлены на рис. 2.10.

Для повышения эффективности планирования, как видно из рис. 2.10, не-

обходима целенаправленная работа над созданием соответствующей организа-

ционной культуры. Этапы этой работы включают:

• диагностику организационной культуры предприятия;

• разработку ценностей;

• управление сопротивлением изменениям со стороны работников

организации;

• мероприятия по совершенствованию организационной культуры

(смена неформальных лидеров, повышение квалификации работни-

ков и др.).

Показатели

организационной

культуры

Тип мышления

руководителя

Отношение руководства

к переменам и риску

Объекты стимулирования

и поощрения

Временная перспектива

управленческих решений

Информационная система

Неэффективное

стратегическое

планирование

Приростной

Стремление избегать

риска и перемен

Вознаграждение за

выполненную работу

Текущие решения

Приоритет

бухгалтерской

отчетности

Эффективное

стратегическое

планирование

Предприни-

мательский

Тяга к переменам и

готовность к риску

Вознаграждение

за новаторство

и творчество

Перспективные

решения

Приоритет

аналитических

прогнозов

Рис. 2.10. Зависимость эффективности стратегического планирования

от организационной культуры

В процессе постановки миссии и перспективных целей организации, а

также на этапе разработки стратегий различных уровней организационная

культура нередко выступает важнейшим источником информации и критерием

принятия стратегических решений.