Ершова И.В., Прилуцкая М.А. Планирование на предприятии

Подождите немного. Документ загружается.

pаботы менее всего фоpмализована и зависит от личностных установок

pуководителей оpганизации.

Анализ внутpенней сpеды пpоводится по следующим напpавлениям:

1. Положение оpганизации на pынке (доля pынка).

2. Финансовые возможности.

3. Эффективность пpоизводственного пpоцесса.

4. Кадpы оpганизации, их компетентность и стабильность.

5. Репутация оpганизации.

Результатом анализа является выделение ключевых факторов успеха в

каждом выделенном направлении, которые будут положены в основу разработ-

ки стратегии.

Примеры ключевых факторов успеха (КФУ)

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• наличие высококвалифицированных кадров;

• опыт организации научных исследований;

• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

• низкие издержки производства;

• высокое качество производимых товаров;

• гибкость производственного потенциала.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошая распределительная сеть;

• низкие издержки распределения;

• наличие гарантий на товары и послепродажное обслуживание.

4. КФУ, связанные с общим управлением:

• надежные и эффективные системы информационного обеспече-

ния;

• опытная управленческая команда;

• способность быстро реагировать на изменение внешних условий.

Перечень ключевых факторов успеха различается для каждого предпри-

ятия и может быть дополнен или сокращен. После оценки всех факторов и их

ранжирования должно остаться 5-10 основных КФУ, с учетом которых разра-

батываются стратегии.

Оценка стpатегических альтеpнатив осуществляется экспеpтным пу-

тем с учетом выделенных на этапе анализа внутpенней сpеды сильных и слабых

стоpон оpганизации. Для более быстpой оценки можно воспользоваться

укpупненными матpичными методами. Пеpвый ваpиант матpицы укpупненной

оценки стpатегий был pазpаботан еще в 30-е гг. учеными Бостонского уни-

веpситета и получил название матpицы Бостонской консультативной гpуппы

(БКГ) − рис. 2.4.

Согласно матpице БКГ оpганизации можно подpазделить на четыpе ос-

новных типа, коpпоpативные стpатегии котоpых пpиведены в табл. 2.2.

Рис. 2.4. Классификационная матpица Бостонской

консультативной гpуппы (БКГ)

Таблица 2.2

Коpпоpативные стpатегии согласно матpице БКГ

Тип оpганизации

Хаpактеpистика

оpганизации

Коpпоpативные стpатегии

"Звезда" Лидеp в пеpспективной отpасли Обеpегать и укpеплять позиции

"Дикая кошка" Аутсайдеp в пеpспективной отpасли Усилить или удеpжать позиции

"Дойная коpова" Лидеp зрелой отрасли Извлекать максимальную выгоду

"Собака" Аутсайдеp зpелой отpасли Избавляться (уходить)

Позднее было pазpаботано множество дpугих оценочных матpиц («Де-

ловой экpан», «Евpокип», «Шелл» и дp.), основное отличие котоpых от

пеpвоначальной матpицы БКГ заключалось в pасшиpении pангов оценочных

показателей и видоизменении их фоpмулиpовок.

Этап разработки стратегий в настоящее время является наименее

формализованным, так как, во-первых, различные виды стратегий требуют не-

одинаковых подходов; во-вторых, число стратегических альтернатив практиче-

ски неограничено, что затрудняет применение оптимизационных методов вы-

бора стратегий; и, наконец, в-третьих, выбор стратегии во многом зависит от

личностных установок руководителя.

Для выбора корпоративной стратегии наиболее часто используют мат-

рицу Томпсона (табл. 2.3). Альтернативным вариантом, связующим стратегию

и мероприятия по ее реализации, является оценочная матрица стратегий фирмы

«Шелл» (табл. 2.4).

Наиболее проработанным является процесс определения бизнес-

стратегии, характеризующей основные модели поведения организации в конку-

рентной среде (иначе − конкурентные стратегии).

Таблица 2.3

Матрица Томпсона

Темпы роста отрасли

Рыночное положение

предприятия

высокие низкие

Сильное

Стратегия роста, горизонтальной и

вертикальной интеграции

Стратегия конгломеративной ди-

версификации

Слабое Отраслевая диверсификация

Стратегия сокращения, вертикаль-

ной и горизонтальной интеграции

Таблица 2.4

Оценочная матpица стpатегий фиpмы «Шелл»

Привлекательность сферы деятельности

Конкурентный

статус

низкая средняя высокая

Сильный Извлечь максимальную

выгоду и уйти

Реинвестиpовать

пpибыль, извлечь макси-

мальную выгоду

Инвестиpовать для

удеpжания позиций

Сpедний Медленно уходить Извлечь максимальную

выгоду или уйти

Инвестировать и реинве-

стировать

Низкий Уходить медленно, ухо-

дить быстpо или остаться

Медленно уходить или

остаться

Инвестиpовать,

pеинвестиpовать, уходить

Возможные конкурентные стратегии сводятся к трем основным видам:

• Стратегия лидерства в снижении издержек производства.

• Стратегия дифференциации.

• Стратегия фокусирования.

Лидерство в снижении издержек. Организация обеспечивает свое кон-

курентное преимущество путем снижения издержек при массовом выпуске

продукции (экономия на масштабах производства).

Основные риски при выборе и реализации данной стратегии:

• Запаздывание с освоением новой продукции.

• Возможность появления новых технологий, обеспечивающих ра-

дикальное изменение в структуре издержек производства.

• Инфляционный рост издержек.

Первая и вторая группы рисков показывают, насколько важно при реа-

лизации данной стратегии контролировать и изучать изменение конъюнктуры

рынка и появление новых достижений научно-технического прогресса. Сущ-

ность третьей группы риска заключается в опережающем (в разы) росте цен на

сырьё и материалы, тарифов на электроэнергию и транспортные услуги и т.п.

против реализуемых резервов сокращения производственных затрат. Наличие

третьей группы рисков объясняет, почему машиностроительные предприятия

на сегодняшний день практически не используют эту стратегию в условиях на-

шей инфляции.

Дифференциация. Конкурентное преимущество организации достигает-

ся уникальностью производимого товара или способа обслуживания. Это может

быть более высокое качество предлагаемой продукции или льготная система

оплаты, послепродажное обслуживание и т.п.

Возможные риски при выборе этой стратегии:

• Повышенный рост издержек, не компенсируемый уникальностью.

• Снижение потребности в дифференциации с ростом информиро-

ванности покупателей.

Последствия последней группы рисков можно смягчить, если уникаль-

ность обеспечивается повышенным качеством продукции, а не поддерживается

исключительно искусственным путем с помощью рекламы.

Фокусирование. Организация обслуживает определенную целевую

группу потребителей (нишу рынка). Более узкая стратегия по сравнению со

стратегией дифференциации, однако основные риски при их выборе схожи:

• Повышенный рост издержек, не компенсируемый фокусированием.

• «Размывание» (стихийное расслоение) целевой группы.

• «Раскалывание» (сознательные действия конкурентов) целевой

группы.

Формулируя стратегии для многопрофильной организации, следует

иметь в виду, что тенденции спроса по различным товарам и ключевые факто-

ры успеха могут иметь значительные расхождения. Таким образом, на предпри-

ятии одновременно могут разрабатываться и реализовываться несколько биз-

нес-стратегий.

В то же время излишняя детализация стратегий по номенклатурным по-

зициям или производствам зачастую не имеет смысла, так как не только услож-

няет оценку и выбор стратегических альтернатив, но и дискредитирует само

понятие стратегии как общего направления действий.

Следовательно, при формулировке бизнес-стратегии встает проблема

вычленения из внешнего окружения сегментов, характеризующихся общими

КФУ и тенденциями спроса, для объединения их в единую стратегическую зону

хозяйствования. В этом случае подразделения организации, работающие в од-

ной стратегической зоне хозяйствования и реализующие общую бизнес-

стратегию, составляют стратегическую производственную единицу.

2.3. Порядок выделения и оценки стратегических зон

хозяйствования

Теория стратегических зон хозяйствования была разработана в 70-х гг. в

трудах И. Ансоффа. До этого использовалось прогнозирование возможных объ-

емов продаж и доли рынка методами экстраполяции. Принцип формирования

стратегических зон хозяйствования схематично представлен на рис. 2.5.

Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент рынка или внешнего

окружения, обслуживаемый определенной технологией

Рис. 2.5. Выделение стратегической зоны хозяйствования на рынке

Основой разработки теории стратегических зон хозяйствования стала

теория жизненного цикла спроса. Согласно положениям этой теории, любой

товар последовательно проходит стадии зарождения спроса, ускоренного роста

спроса, зрелости и устаревания. Графически динамика спроса на товар пред-

ставлена на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Жизненный цикл спроса

Основные положения теории стратегических зон хозяйствования сводятся

к следующим.

Любой рынок или сегмент рынка количественно ограничен, и перспективы

спроса на конкретный товар зависят от стадии жизненного цикла (см. рис. 2.6).

Для каждой технологии также существуют жизненные циклы ее существования.

Общая перспектива спроса складывается из стадии спроса на товар и технологию.

Вложения в технологию обладают значительной инерционностью, насы-

щение рынка определенным товаром заставляет искать другие рынки (сегмен-

ты), обслуживаемые этой же технологией.

Итак, при выборе стратегической зоны хозяйствования нужно знать, во-

первых, на какой стадии спроса находится данный товар согласно теории жиз-

ненного цикла, каковы перспективы спроса на него; во-вторых, какая техноло-

гия может быть использована при его изготовлении, каковы перспективы спро-

са технологии; и, в-третьих, на какой тип клиента и географический район на-

целен данный товар.

Каждое из выделенных направлений можно охарактеризовать, используя

группу оценочных факторов. Так, перспективы спроса зависят как от ёмкости

рынка (числа потенциальных покупателей), так и от законодательно созданных

торговых барьеров (например, протекционистские меры, таможенные пошлины

и др.). Рентабельность продукции и производства в целом определяется ценой,

которая, в свою очередь, задается спросом и основными конкурентами или, ес-

ли это монопольный вид деятельности, ограничивается государственным зако-

нодательством.

При выделении и описании стратегических зон хозяйствования следует

учитывать, что долгосрочные и краткосрочные перспективы могут иметь раз-

личные тенденции, поэтому оценка СЗХ должна проводиться как на ближай-

ший временной промежуток, так и на перспективный.

Порядок выделения и описания стратегических зон хозяйствования

приведен на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Порядок выделения и описания стратегических зон хозяйствования

Результаты анализа и оценки стратегических зон хозяйствования на-

гляднее представить в табличной или матричной формах.

Общее число выделенных для оценки СХЗ для среднего предприятия

примерно составляет 30 единиц. После ранжирования их число должно умень-

шиться до 5-10 наиболее привлекательных зон хозяйствования.

Условный пример балльной оценки стратегических зон приведен в

табл. 2.4. В графах 2-5 методами экспертных оценок определяется балльное зна-

чение по каждому выделенному направлению в произвольно выбранной шкале

(например, от 0 до 1 или от 1 до 10). В графе 6 указывается общий средний балл

по каждой СХЗ. Ранг СХЗ определяется на основе средних балльных оценок.

Таблица 2.4

Экспертная оценка стратегических зон хозяйствования

Описание СХЗ

Стадия

спроса

Размер

рынка

Рентабельность

Нестабиль-

ность

Балл

Производство

высоковольтной

аппаратуры

8 6 6 6 6,5

.................... ...... ...... ...... ...... .....

Производство

пылесосов «Урал» 3 4 1 6 3,5

После проведения внешней оценки СХЗ необходимо оценить конку-

рентный статус предприятия в каждой выбранной зоне и сравнить его с пред-

полагаемым статусом основных конкурентов.

Конкурентный статус предприятия можно оценить экспертным путем с

помощью балльных оценок по выделенным основным направлениям внутрен-

него анализа с учетом имеющихся ключевых факторов успеха (см. разд. 2.2).

Результаты оценки также нагляднее представить в табличной или матричной

форме (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Оценка конкурентного статуса предприятия

Направления

анализа

Ключевые факторы

успеха

Средний

балл

Положение на рынке

Конкурентоспособный сегмент рынка за счет высо-

кой репутации фирмы и известности торговой марки

Финансовые возможности Доступность льготных кредитных ресурсов 0

Эффективность производственного

процесса

Гибкость технологии 8

Кадры организации Стабильный опытный персонал 9

Репутация организации Высокая репутация продукции и персонала 6

Итого